企業品牌戰略迷途

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改革開放二十余年，中國經濟發展舉世矚目，至2004年，我國的GDP已升至世界第六位，貿易總量第四位，我國的彩電、洗衣機、冰箱、服裝、鞋帽等多達100多個大類的產品居世界產量第一位，中國成為“世界工廠”的歷史趨勢不可阻擋。

顯然，中國是無可非議的制造業大國，可是，我們也是無可爭議的品牌弱國。

2003年由世界權威機構評出的100個全球最有價值的品牌中，美國占62個，日、法、德和英國各占六七個，中國卻一個也沒有。

廣東年產鐘表11多億只，世界市場占有量超50％，可總價值僅為10.6億美元，平均每只僅為1美元，同期以“斯沃特”為代表的瑞士鐘表業年產各類鐘表2700萬只，生產總值高達62億美元，平均每只229美元。

在國內的耐克OEM貼牌公司里，同樣品質的運動鞋，貼上耐克品牌的可賣600多元，用工廠自己品牌的僅賣不到100元?！?

在全球化競爭年代，中國企業不缺乏生產優勢，但我們卻明顯缺乏品牌優勢。缺少全球性品牌，缺少強勢品牌，幾乎已經成為我們的“國殤”。

如果說，因為歷史的原因，中國作為發展中國家，在“提高生產力”為前提的大方針下，二十多年來，我國成為了“世界的制造中心”并取得階段性的成果，那么，在未來的歲月，中華民族要實現真正的偉大復興，要成為掌握自己命運并影響世界格局的經濟“強國”，我們則必須實施品牌戰略，并將“品牌戰略”上升到類似“科技是第一生產力”的高度！

在科技高度發達，產品同質且過剩的今天，以顧客心理認知為基礎，具有明顯核心競爭力特征的品牌戰略更應該是――第一生產力！

品牌是市場經濟的產物，越是競爭激烈的市場越需要品牌戰略。而今，中國雖然出現了海爾、聯想、娃哈哈等著名品牌，但是更多的品牌如“太陽神、三株、愛多”等各領風騷僅數年，很快如流星般隕落。

因為中國市場的特殊性，更因為中國的企業界對品牌戰略的領悟和實戰尚處于膚淺層次等原因，縱觀許多企業十余年來的營銷實踐，根據筆者的總結，我國企業的品牌戰略運作存在以下五大方面問題：

一、不知道什么是真正的品牌戰略

迄今為止，我國的絕大部分企業都可能簡單的認為，所謂的品牌戰略就是給產品取個好名字，拍個好廣告，然后花大錢打廣告。誠然，這樣的廣告意識比過去現代了許多，但是這僅僅是一種營銷策略，僅僅是處于營銷4P中的推廣層面，并沒有到達品牌戰略的高度?？陀^而言真，正了解品牌戰略真諦的中國企業并不多見。

品牌戰略是公司將品牌作為核心競爭力，以獲取差別利潤與價值的企業經營戰略。品牌戰略的本質就是創造差異化的競爭戰略，它是企業在日趨激烈的競爭環境中，面臨產品、技術與服務日趨同質化的趨勢下，謀求以品牌創造差異化的戰略抉擇。

1、品牌戰略詞語結構為“偏正結構”，品牌戰略首先是戰略，是許多企業總體戰略構架中重要的不可或缺的組成部分。而缺少長遠的戰略恰恰是我國企業的通病，如果品牌沒有上升到戰略高度，則只能是策略、戰術而不是戰略。

2、企業必須將品牌作為核心競爭力來打造，而品牌也的確能夠發揮核心競爭力的作用。由于一些客觀條件的限制，如果品牌不可能成為某些企業的核心競爭力，則品牌同樣難以上升到戰略高度。

戰略的本質是塑造出企業的核心競爭力，從而確保企業的長遠發展。在目前科技高度發達、信息高速傳播的今天，產品、技術及管理訣竅等容易被對手模仿，越來越難成為企業的核心競爭力，而品牌則符合核心競爭力的六大特征：

（1）、具有不可替代性。（品牌是一種消費者認知，是一種心理感覺，這種認知和感覺不能被輕易模仿）（2）、具有使企業持續盈利的能力。（品牌通過本身的附加值持續獲取額外利潤）（3）、處于企業各種能力中的核心地位。（對快速消費品等行業而言，品牌可處于各經營要素中的核心地位）（4）、系企業長期所積累，具有持續性和非偶然性特點。（品牌具有明顯的積累性、持續性）（5）、具有延展力。（多數品牌可進行適當延伸）（6）、具有構建競爭壁壘的能力。（品牌作為消費者心理認知，由認知所搭建的品牌壁壘相對強大）

正因為品牌所具有的核心競爭力特性，品牌的打造已經被越來越多的公司作為企業獲取競爭優勢的戰略性目標，并將之視為企業生存發展的基石。

3、品牌最終必須為企業獲取長期的差別化利潤。

品牌戰略必須給企業帶來實實在在的價值：根據價格定位不同，品牌可分為大眾品牌和奢侈品品牌。大眾品牌如可口可樂、娃哈哈、高露潔、強生，這些品牌價格定位適中，顧客群體廣泛，有大量忠誠顧客高頻次的購買，最終這些品牌通過顧客大量消費，導致企業規?；a而獲取規模效益，獲取規模利潤。

奢侈品牌如勞力士表、鱷魚服飾、寶馬轎車等，這些品牌附有地位、身份象征，有心理的附加價值，定位高檔，產品的毛加率遠遠高于一般商品，因而這些奢侈品為企業帶來的利潤直接體現在產品高毛利率上。

無論是因大批量忠誠客戶購買所帶來的規?；拇蟊娖放?，還是因附加有地位、身份等附加價值而高毛利定價的奢侈品牌，最終均為企業獲取了超一般水準的利潤。

根據本文對品牌戰略的解釋，企業的品牌上升到戰略高度要具備核心競爭力特征等多種條件。而如果將品牌作為產品標識或者作為普通的品質承諾來理解，則品牌幾乎適用于任何企業，品牌在市場經濟體制下必不可少，此時企業運用的是品牌策略而不是品牌戰略。

要辨別一個企業運用的是品牌戰略還是品牌策略，詳見下表兩者的區別。

品牌戰略與品牌策略的不同

二、不知道哪些行業、哪些企業真正適合運用品牌戰略

品牌戰略對一些企業塑造差異化和核心專長而言的確非常重要，但是品牌戰略不是萬能的，任何戰略均有場合適用性問題，品牌戰略也不例外。但是因為對品牌戰略運作的不熟悉，也因為許多中國企業急于成功的浮躁心理，一些如鋼材、汽車配件等明顯不適合運用品牌戰略的企業也到處“砸廣告”，企業領導大談特談一知半解的品牌戰略。根據品牌的原始定義，作為企業或產品標識的品牌策略適用于絕大多數企業，但是作為品牌核心競爭力的品牌戰略，不適用于許多行業和企業。

（一）不適用品牌戰略的行業

1、大量的原材料，中間產品行業，面對組織市場的行業。比如能源產業中的石油、煤炭、天然氣等；建材產業中的木材、鋁材、鋼材等；化學產業中的一些有機物、添加劑；機械設備行業等等。

品牌的安全感、身份感等屬性是大量針對消費品產業的，品牌戰略之所以可以成為企業的核心競爭力，是因為成功的品牌戰略可成功的占據消費者的心靈。但大量的原材料及中間產品的顧客不是廣泛的消費人群，而是團體及單位。團體及單位的購買行為非常理智，價格性能比是其決策的主要依據，品牌則是居從屬地位、并不重要的購買決策因素。在這些原材料、中間產品行業中，如何降低成本，提高品質，最終提高產品本身的競爭力，才是企業管理者的決策和管理重心。

2、一些消費者低關心度的，購買時能了解產品品質的消費品行業。比如襪子、圓珠筆、信箋、毛巾等日常消費品。品牌有品質保證、安全、價值實現等諸多對消費者帶來利益的屬性，但是對以上低價值的，消費者很容易把握產品品質的產品而言，品牌對購買者決策因素明顯降低。

3、零售批發、餐飲行業。零售業的核心競爭力在低成本采購，周到的服務，提供顧客所需的商品等方面，品牌形象的樹立是果，不是因。世界零售排名第一第二的沃爾瑪、家樂福，幾乎從不刻意宣傳品牌，廣告費用占營業收入比例不到1％。餐飲業的核心競爭力在美味菜肴、服務、環境、價格等方面，需要品牌策略，但不必采用品牌戰略。

由于公司并購原因，2004年浙江第一超市品牌“家友”統一更名為在浙江尚無知名度的“世紀聯華”品牌，更名前后銷售數據對比表明，品牌更替對營業無任何影響。由于商標糾紛，杭州著名的“上島咖啡”店招牌一夜之間換成全新的“兩岸咖啡”，其營業額也沒有什么變化。

4、一些資本力量薄弱、實力不強的中小消費品企業。品牌戰略的終極目標是占據消費者的心靈，改變消費者的認知，這需要大量信息傳播與告知。在如今信息泛濫的年代，將適當的信息傳播到適當的消費者腦海的代價越來越高，以2004年11月18日央視黃金時間廣告的投標為例，2005年的黃金段位廣告招標總額高達52.5億元，比2004年度上升21%，比2003年度上升了60%，這是大資本與大品牌的游戲。對一些中小消費品企業而言，品牌戰略是暫時可望但不可用的夢想。如果超越企業本身的實力，用賭徒的心理（如去借錢打廣告等現象）強行去實施品牌戰略，最終的可能是全軍覆滅。

（二）應該采用品牌戰略的行業

1、食品飲料、保健品藥品等消費者對品質和安全高度關注的產品。

大眾品牌伴隨著消費者的不安全而產生。對食品飲料等商品而言，消費者在使用之前，無法感知產品的品質，既使在使用之后，除了口味口感能感知外，產品中的營養成分等仍無法感知，因為品牌所具有的品質安全、承諾等屬性，消費者購買新產品時，品牌成為首選因素，而價格、包裝等屬于從屬因素。AC尼爾森在法國的一項調查表明，嬰兒食品、茶、飲料、餅干、咖啡等食品飲料，國家級全球性品牌的集中度超過80%，其中嬰兒食品的品牌集中度高達100%！這意味著對品質和安全極度關心的嬰兒食品購買者而言，品牌是其唯一的首選因素。根據國內零點調查公司的調查，在飲料、方便面、奶粉等行業，全國性品牌的市場份額超過75%。

同樣原因，保健品和藥品的基本功能是提供健康和安全，事關顧客自身的健康和安全人生大事，品牌必然是這些顧客的首選因素之一。十余年來，太陽神、沈陽飛龍、三株、太太、萬基、康富來、紅桃K、腦白金、養生堂、西安楊森、輝瑞藥業等公司在中國市場的品牌運作風生水起，有些企業到了品牌戰略的高度（如太太、萬基、康富來、養生堂、腦白金），企業獲得明顯的成功，有些企業僅視品牌為策略并受其它戰略失誤的連累（如太陽神、沈陽飛龍、三株），從此一蹶不振。

一些食品飲料、保健品企業雖然也可采用低價或通路買斷的策略，但要成就大品牌，要進入行業前列，則品牌戰略是必須采用的戰略。

2、生產奢侈品的產業：

奢侈品的價格定位遠遠高于一般產品，其目標顧客針對社會中的富裕階層。貴族階層之所以選擇寶馬汽車、勞力士手表、夏奈爾服飾，品質僅是基礎因素，而品牌所附加的“成功、地位、身份、榮譽、時尚”等心理的滿足，才是購買的決定因素。奢侈品品牌針對的是社會中特定的狹小而富裕的人群，因而一般不通過普通的大眾傳媒擴大知名度，擴大大眾消費來打造品牌。奢侈品品牌必須維護尊貴客戶的利益，為他們創造出一種優越性和距離感，不能與大眾混為一談。通過價格定位、專賣的方式和超高的審美情趣，對一般大眾故意設置障礙，令奢侈品成為所有大眾消費者夢寐以求卻只能為少數人所適用的理想商品。

3、汽車、家電等耐用消費品行業。

汽車、電腦、空調、攝像機等耐用消費品，由于價格占消費者收入的比例較高，顧客

必須綜合考慮品牌、價格、款式、功能等多種因素，經過反復的權衡，才可能做出相對理性決策。顧客僅對這些耐用消費品的造型、功能等部分品質有直接了解，更多的品質需要購買后，經過一段時間使用后才能體現，這時，品牌對購買決策的影響就顯得非常重要。在中國的家電業中，海爾實施“真誠到永久”“五級星服務”等品牌形象戰略，是其取得巨大成功的重要原因之一。事實上，我國的家電業是整體較早全面實施品牌戰略的產業，但品牌戰略僅僅是家電企業整體發展戰略之一，是企業取得成功的前提條件但不是充分必要條件。

三、具有高溢價能力的品牌戰略極為少見

品牌戰略必須為企業帶來實實在在的利潤，擁有高溢價能力的品牌是品牌戰略的重要目標。但是我國除了海爾、聯想、養生堂、喜之郎等極少數品牌具有較高的溢價能力外（同樣品質產品定價一般比同類產品高15％以上），多數國內的知名品牌如娃哈哈、長虹、格蘭仕、波導等以低價取勝，品牌本身的附加價值較低。至于溢價能力最高的奢侈品更是外國品牌一統江湖。其實奢侈品牌的運作并沒有我們想象的那樣復雜，只要確保產品品質，在品牌核心價值和品牌文化方面做些文章，中國出品的奢侈品牌一定會在未來占有一席之地。

品牌核心價值，亦即品牌精髓，是品牌的主要利益點，是促使顧客認同、喜歡乃至愛上一個品牌的主要力量，是一切品牌營銷活動的原點、起點。品牌核心價值是品牌的靈魂，更是品牌征服消費者心靈的真正武器。

品牌核心價值有三個層次，即品牌的功能型核心價值，情感型核心價值和自我表現型核心價值。功能型核心價值品牌溢價能力較低，以功能型價值為主的品牌多數是大眾品牌，如娃哈哈，企業利潤主要靠大量忠誠顧客的持續消費的規模效應所獲得；情感型品牌的溢價能力相對較高，如“真誠到永遠”海爾電器價格比一般品牌高20％以上，養生堂保健品的價格比同類保健品高30％左右；自我表現型品牌作為奢侈品一般價格是同類大眾品牌的數倍甚至數十倍。企業的品牌戰略要獲取更多的溢價能力，其品牌的核心價值必須定位在情感型和自我表現型上面。

（1）、品牌的功能型核心價值：即將產品本身的功能特點作為品牌核心價值來定位。如果產品本身的確有獨特的，對顧客而言極為重要的，而競爭對手又尚未傳播的特點，功能型品牌核心價值的確比較有價值。如“高露潔牙膏－防蛀”“舒膚佳香皂－除菌”以及“海信空調－變頻專家”“強生嬰兒護理用品－溫和的”等等都屬于功能型品牌核心價值定位。

在產品越來越同質化，高科技層出不窮的今天，功能型核心價值的定位容易被競爭對手所擊破。只要競爭對手推出功能更強大的產品，或推出更有說服力的產品功能新概念，甚至僅推出功能相同但價格更低的產品，則相應的以產品功能為品牌核心價值的品牌價值必然大打折扣。

海飛絲洗發水的品牌核心價值是“去頭屑”，一直以來其所有的品牌傳播活動都以“去頭屑”這一功能型價值而展開，海飛絲的市場份額一度遙遙領先。但是，在競爭品牌――風影“去屑不傷發”的更多功能訴求攻擊下，在巧用西安楊森“采樂”之名的采樂洗發水“更專業去頭屑”且低價入市的策略引導下，僅僅只有“去頭屑”功能型品牌核心價值的海飛絲市場份額只有無可挽回的連年下滑。

（2）、品牌的情感型核心價值：指消費者在購買、使用某一品牌過程中所獲得的情感滿足，是一種審美體驗，一種快樂感覺。功能型價值僅滿足顧客的物質生理需要，情感型價值則滿足顧客的更高層次的精神需要。一些諸如“母愛、愛情、親情、友誼、關懷、牽掛、孝心、責任心、愛國心”等等的消費感受都是品牌附于產品之中的情感型核心價值。

樂百氏水的“二十七層凈化”僅為滿足生理需要的功能型核心價值，而娃哈哈水的“我的眼里只有你――愛的就是你――把愛隨身帶”則是“純凈純情”滿足心理需要的情感型核心價值，顯然，心理的“純凈純情”比生理的“純凈”更勝一籌。

喜之郎的“親情無價、歡樂無價”情感型核心價值訴求，把果凍這一休閑美食上升到了“感受親情，享受快樂”的情感體驗高度，比金娃果凍的“營養”功能型核心訴求層次更高。

養生堂龜鱉丸的“養育之恩，無以回報”，則凝聚了兒女們的感恩之心。顧客購買養生堂龜鱉丸不僅僅買的是保健品，買的是對父母養育恩情的回報，買的是一片孝心！這種觸動人們靈魂深處的品牌核心價值訴求，讓人回味無窮，也讓營銷學者們肅然起敬。2004年10月，養生堂公司被《銷售與市場》雜志評為影響中國營銷進程的“十個公司”之一，當之無愧。

（3）、自我表現型價值：指品牌所具有的表達個人價值觀、財富、地位、成功和審美品位的象征價值。此時的品牌已經成為個人成就、身份地位、自我價值實現的載體，品牌本身的價值已經大于產品實體的價值。社會上大量的奢侈品牌的核心價值都屬于自我表現型。

一個具有自我表現型核心價值的品牌，此時產品本身已經不太重要，顧客購買的不只是產品本身的使用價值，顧客更看重的是品牌所蘊藏著的尊貴、成就、地位、財富、個性等象征價值，從一定角度，品牌已經可以脫離產品而單獨存在。

勞斯萊斯轎車的核心價值是“皇家貴族的氣質”，奔馳則代表著“權勢、地位和財富”，勞力士手表的核心價值“成功、尊貴”，登喜路服飾的核心價值“貴族的、經典的”，香奈爾香水的核心價值則是“時尚的、浪漫的”。

自我表現型價值品牌作為奢侈品，滿足了社會富貴階層或者向往富貴階層生活方式的人們的高層次需求，必然具有很高的溢價能力。

筆者所列舉的都是國外的奢侈品牌，真心希望真正來自國內的著名奢侈品牌早一點，多一點出現。

四、品牌的寬化戰略被過多過泛的應用，卻很少見焦點聚集的品牌窄化戰略

品牌寬化戰略指單一品牌對應著眾多產品品類甚至關聯性不大的產品大類，品牌核心價值空心化和廣泛化，即品牌附帶的產品屬性寬化，品牌個性和形象的寬化。由于持續的追求營業規模以及對于品牌的過分自信，許多食品飲料業中大公司如娃哈哈、統一、康師傅、旺旺、雀巢等不約而同品牌寬化戰略。這些企業在一個大品牌的統帥下，產品發展到各類飲料、奶制品、罐裝食品等多種領域，企業的規模也的確在繼續壯大。但就品牌的核心價值而言，隨著單一品牌下產品類別的擴展，品牌的空心化現象越來越嚴重，比如雀巢和統一的品牌核心價值只剩下“安全的優質的食品”等大而空的概念，本質上“安全和優質”是所有品牌食品都具備的，品牌的寬化戰略可能導致品牌核心價值含金量的降低。

品牌窄化戰略指單一品牌對應著產品數量狹窄化，品牌核心價值具體化，明確化、豐富化。多數情況下，企業采用品牌窄化戰略對應的是單一品牌構架下的一牌一品品牌戰略和集中化總體發展戰略，如喜之郎專注于做果凍，極力打造果凍＝喜之郎，喜之郎＝果凍的品牌窄化戰略，市場份額多年高居60％以上；高露潔品牌專注于口腔護理產品（牙膏牙刷），品牌核心價值的傳遞簡單又明確“防蛀、口腔保健專家”，2003年營業額35億元（而多達14個品牌的寶潔年營業額也僅75億元）；如箭牌公司只做箭牌口香糖，品牌核心價值“輕松、休閑”，明確又具體，多年來在口香糖產品領域市場份額穩居第一。

品牌窄化戰略奉行，“市場營銷22法則”中的聚焦法則，努力讓品牌成為產品類別的代名詞，其本質是產品和品牌核心價值的雙集中。我國企業綜合實力多數難以與跨國公司匹敵，我們更應該集中資源集中優勢實施品牌窄化戰略，才有可能真正把品牌做強做大。

實施品牌寬化戰略對企業短期的成長比較有利，但品牌的寬化有邊界，當同一品牌下有多品類產品面對多個競爭對手時，品牌壁壘降低，品牌核心競爭力必然下降、。一些實施相關多元化的公司面對競爭更趨激烈的環境，會適時采用焦點集中，回歸主業戰略，其中實施品牌收縮的窄化戰略，是戰略性收縮的重要戰略。

一個企業采用正確的品牌寬化戰略決策不容易，而有勇氣實施收縮品牌的窄化戰略更加難能可貴。

收縮品牌的窄化戰略的精要是懂得放棄與犧牲，回歸主要產品業務，重塑具體品類的競爭優勢，從而獲取利潤。在如今競爭更加激烈的時代，企業做大不容易，做強更難！一些企業必須抑制自我膨脹的愿望，做強做細自己的優勢領域，實施由品牌寬化走向品牌窄化的品牌收縮戰略。

五、品牌戰略規劃的具體組織和實施更存在嚴重問題

（一）品牌戰略規劃的組織構架難以上升到戰略型組織的高度

品牌戰略規劃解決的是企業目標、方向、道路等品牌的根本問題，是如何做“正確的事”的戰略性問題，這猶如一個國家的憲法，起到綱舉目張的作用。

但是，實際上，我國許多企業的年度規劃中根本就沒有品牌戰略規劃這一項，在少數意識較超前的企業里，品牌戰略規劃則可能由策劃專員、產品經理、品牌經理，最高是市場（企劃）部經理來主導并撰寫。這樣的品牌戰略規劃的高度和水準都頗成問題。何況即便是高水平的規劃，受到規劃部門職位權限的限制，品牌戰略很難得到銷售、研發、財務等相關部門的密切配合，品牌戰略的執行必然問題重重。

企業如果真正認識到品牌戰略規劃的重要性和專業性，應該將品牌戰略組織上升到組織構架中的最高層次。企業首先應該成為品牌戰略規劃小組，小組成員由市場部和戰略發展部為主的結合研發、財務部門等相關部門負責人構成，并由企業精通品牌戰略規劃的總裁（或者至少是主管營銷的副總裁）應該親自掛帥，親自撰寫或指導品牌戰略規劃小組的規劃。只有企業最高層主導下制定的品牌戰略規劃，才會有真正的戰略高度，才能真正得到各級職能和業務部門的認真的執行。

寶潔、強生等跨國公司的總裁（副總裁）們，多數出身于市場部品牌經理等職位，品牌戰略規劃是CEO們的年度核心任務之一。

國內成功的消費品企業，娃哈哈、養生堂、喜之郎、貝因美等公司的總裁事實上無一例外的身兼市場總監之位，他們無一例外的將品牌作為企業的頭等大事來抓，這是這些公司的品牌戰略和營銷取得驕人業績的根本的、核心的因素之一。

（二）、品牌管理人員的能力問題

品牌戰略在國內的研究處于剛起步階段，能夠真正了解品牌戰略的精髓并且有實際規劃能力的專業性人才簡直是鳳毛麟角、奇貨可居。一些公司市場（企劃）部的品牌經理、產品經理們，多數將品牌戰略等同于品牌策略，以為品牌戰略就是如何打廣告如何搞促銷，至于品牌認同、品牌核心價值、品牌寬化和窄化戰略等，更是聞所未聞，更談不上什么專業性。

客觀而言，中國的品牌戰略規劃高層次人才非常希缺，這需要理論界營銷學者們的不斷探索、研究，不斷的倡導和傳播，特別是大學里的品牌管理等課程應該大力普及。品牌戰略規劃，作為差異化的塑造企業核心競爭力的戰略，理應在我國的學術界、高等教育及社會培訓中大力推廣大力普及。

（三）、品牌管理人員的急功近利行為

打造品牌非一日之功，維護品牌的核心價值更需要水滴石穿的定力。品牌效應的長期性決定了品牌投入短期產出的低效性，可是企業投資者多數注重的短期投資收益，兩者之間具有難以協調的矛盾。作為品牌管理的職業經理人，上至CEO，下至品牌經理、產品經理，均有年度業績、盈利指標的壓力下，“前人種樹，后人乘涼”的品牌戰略顯然不會被重視，而對業績能起立竿見影效果的品牌延伸，或者降價、促銷等有損品牌長期形象和核心價值的推廣活動卻大行其道。

奢侈品牌寶馬，不斷自降身價，竟然推出售價僅4萬多美元的3系列轎車，明顯違背了“奢侈品牌不應延伸至中低價位”品牌法則，這其中絕非寶馬品牌管理人員的專業性問題，估計是寶馬的職業經理人受業績壓力，不得不采取的短視行為。同樣，飄柔洗發水突然橫向延伸至香皂、沐浴露等領域，據業界推測也是寶潔因為近幾年的增長乏力，而作出的冒險之舉。

（四）、品牌管理人員的標新立異動機

因為職業經理人的工作特征，決定了品牌經理等崗位職業周期的短暫性，一般情況下，營銷總裁、市場部經理、品牌/產品經理的職位周期約1－3年，可是在短短的幾年內打造品牌談何容易？另外，作為品牌管理人員，都有一定的專業性，屬于企業的“智囊”。但是智囊之間容易文人相輕，許多品牌管理人員都有“新人上任三把火”，“一代應比一代強”的自傲心理以及別出心裁標新立異的動機，他們極容易推翻前人的品牌戰略規劃，顛覆可能已經傳播數年的品牌核心價值，從而對企業品牌戰略的長期統一一致的實施造成嚴重的傷害。品牌打造的長期性與品牌管理人員的標新立異動機之間也具有明顯的難以協調的矛盾。

雖然理論上，品牌戰略是全局性的，長期性的決策，但是因為品牌管理人員的各種短期的動機和心態，許多企業的品牌戰略年年信天游，能夠堅持同一品牌戰略，悉心維護品牌核心價值的企業是少之又少。

為防止品牌管理人員因為標新立異和急功近利心態動機下所做出的不利于品牌戰略長期發展的行為，我們應該學習沃而沃、可口可樂、耐克等公司，規劃出“沃而沃品牌管理手冊”“可口可樂品牌管理手冊”。

公司各級品牌管理人員必須視手冊為企業的“憲法”“圣經”，自覺維護，嚴格遵守，認真執行，百年經典品牌才會在一點一滴中凝聚、鑄就。