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      企業戰略管理理論演變

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      企業戰略管理理論演變

      企業戰略管理理論于20世紀50年代起源于西方,它基于這樣一種認識,即企業應連續不斷地注視內部及外部的事件與趨勢,以便必要時及時做出調整,因此它是研究企業如何動態地適應內外環境變化的理論。企業戰略管理理論的發展大致經歷了三個階段。

      經典戰略管理理論階段:

      以安德魯斯和安索夫為代表人物的經典戰略管理理論是建立在對企業內部條件和外部環境系統分析的基礎上的。它分析了企業組織的優勢、劣勢和環境給企業所提供的機會、威脅(即SW0T分析法),并在此基礎上確定企業如何制定戰略。經典戰略管理理論為企業戰略的制定提供了一整套基本的思路和程序,特別是SWOT分析法的運用充分體現了組織內外部關系對戰略形成的重要性。

      此理論在二十世紀六七十年代掀起了多元化的發展的高潮,但經典的戰略理論也有很大的局限性。首先,其重點是分析和推理,隱含的前提是企業高層管理者可以對未來環境進行可靠的預測,制定合理的戰略并加以貫徹執行,這一前提與經營環境相對穩定的特點相適應。但隨著經濟的日益發展,經營環境的不確定性越來越強,只運用該理論己很難隨環境變化及時地做出戰略決策。其次,經典的戰略理論只是方向性和框架性的,SWOT法也沒有給出分析優勢、劣勢、機會、威脅的具體方法,因此顯得有些空洞、抽象,可操作性不強。

      以定位為基礎的戰略管理理論階段

      在整個20世紀80年代,波特的著作《競爭戰略》、《競爭優勢》對戰略管理的理論和實踐產生了深遠的影響,形成了以定位為基礎的戰略管理理論。在《競爭戰略》一書中,波特運用了產業組織理論中的產業分析方法,提出了五種競爭力量模型。他認為,特定產業的競爭性質由五種力量決定:現有的競爭者,潛在的競爭者,替代產品的威脅,供應商的議價力量,購買者的議價力量。這五種力量的綜合作用隨產業的不同而不同,隨產業的變化而變化,結果就使不同產業或同一產業的不同發展時期具有不同的利潤水平。因此,如何通過五種競爭力量的分析確定合適的定位就成了企業取得優良業績的關鍵。在此基礎上,波特提出了企業在特定產業中的競爭通用戰略,即總成本領先戰略、差異化戰略和目標集聚戰略,這是企業所獲得的競爭優勢的三個基點。

      波特的戰略理論也有其局限性。首先,在產業分析中,波特忽略了企業內部條件的差異,認為競爭戰略在很大程度上依賴于對高利潤產業的正確選擇,因此往往誘導企業進入自身并不熟悉的領域或采取無關多元化戰略。而事實上,同一產業內企業間的利潤差異并不比產業間的利潤差異小。其次,波特的價值鏈分析雖然提供了尋找競爭優勢的有效方法,但并沒有指出如何根據重要性原則確定企業的核心競爭優勢。

      20世紀90年代以后的戰略管理理論

      20世紀90年代以后,不少通過多元化經營形成的大企業開始出現問題,多元化的熱潮也開始消退。其原因主要是隨著全球經濟一體化進程的加速,企業經營環境的不確定性日益增大。產業邊界日益模糊,產業結構的穩定性日益下降,以恰當定位獲得競爭優勢變得越來越難以持續:在這種嚴重的挑戰面前,企業戰略管理的理論研究出現了子大新趨勢:一是競爭優勢的理論重點開始由以定位為基礎轉向以資源為基礎的競爭優勢觀,并出現了核心能力理論:二是強調戰略形成巾的學習觀、認為惟一可持續的競爭優勢就是比對手更快的學習能力,其形成的方法是建立學習型組織:三是采用全新的視角.20世紀90年代以前的戰略理論都比較偏重討論競爭和競爭優勢,但進入20世紀90年代以后,隨著環境的日益動態化,創新和創造未來日益成為企業戰略管理研究的重點,在此背景下,超越競爭成為戰略管理理論發展的一個新熱點。

      核心能力理論1990年,普扣哈拉德和哈默在《哈佛商業評論》上發表《公司的核心能力》一文,1994年兩人又合著《競爭大未來》,正式提出了核心能力理論,構成了20世紀90年代西方最熱門的企業戰略理論。他們認為,一個公司可以獲得超出市場平均水平的利潤,原因在于它能夠比競爭者更好地掌握和利用某些核心能力:因此,企業要獲得競爭優勢,就必須尋找最有價值的核心能力:而核心能力是企業長期積累而形成的一種獨特能力.難以模仿復制或超越,并具有持久性,是企業長期利潤的源泉。在核心能力理論的指引下,戰略聯盟、供應鏈管理等戰略方法被普遍認同和采用:這些方法是在運用波特價值鏈分析并確定企業競爭優勢的基礎上,進一步找到核心競爭優勢即核心能力,在經營管理的過程中充分利用核心能力以保證企業的長期生存和持久發展。

      學習型組織理論彼得·圣吉1990年的著作《第五項修煉》從組織的角度對戰略管理理論進行了闡釋。作者認為,戰略管理的最終日的是動態適應環境的變化,而組織學習就是適應環境變化的有效方法。對于企業的成敗興衰具有舉足輕重的影響。尤其是在已經到來的信息社會和知識經濟時代,組織學習變得特別重要:作者也具體提出了成為學習型組織所必須具備的五項修煉:自我超越、改善心智模式、建立共同愿望、團隊學習和系統思考:其中。系統思考貫穿于其他四項修煉的全過程,它整合其他四項修煉而成一體。對組織來講,單獨進行某項修煉并不難,但這并沒有多少意義,必須把這五項修煉結合在一起進行,才有可能建成一個學習型的組織。

      有關超越競爭的戰略管理理論有關超越競爭的戰略管理理論較多,以莫爾1996年提出的企業生態系統合作演化理論為例。該理論認為,在當今產業界限日益融合的情況下,企業不應把自己看做是單個的企業,而應把白己當做一個企業生態系統的成員,這個經濟系統的成員包括供應商、生產者、競爭者和其他利益相關者:在企業生態系統中,企業戰略的制定與傳統戰略有很大不同:戰略制定的基本單位不再是企業或產業,而是合作演化的生態系統;企業業績不僅是企業內部管理好壞和行業平均利潤的函數,而且還是企業在生態系統中聯盟和網絡關系管理好壞的函數;個別企業的成長不再是考慮的重點,整個經濟網絡的發展和公司在其中的地位成為考慮的重點;合作不再局限于直接的供應商和顧客,而是擴展到所有可以被納入整個生態系統范圍內的企業;競爭不再被看做主要在公司與公司之間進行,而是主要在企業生態系統之間以及在系統內取得領導和中心地位上進行競爭。該理論的一個貢獻是超越了20世紀90年代以前的戰略管理理論偏重競爭而忽視合作的缺陷,給出了在產業融合環境下理解企業經營的整體生態系統的基本框架以及企業如何在其中發展并取得領導地位的戰略管理方法。

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