現代企業成本管理
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論文摘要：文章分析了成本管理理念的發展過程，闡述了對現代企業成本管理的理解和探索，指出現代企業成本管理工作必須順應潮流，順勢而為，不斷創新成本管理理念與方法，才能有增強企業在全球市場的競爭力。
隨著全球化市場經濟的發展，企業作為主體參與市場競爭，主要體現在三方面，即：成本競爭、產品質量競爭和銷售服務競爭。而成本競爭無疑是最基礎和最關鍵的。樹立科學的成本管理理念對企業的發展來說尤為重要。隨著市場競爭程度不斷深入，那種在企業生產過程中一味地從產品本身的角度來考慮降低成本的做法，已越來越不能滿足決策需要。
一、成本管理理念的發展過程
成本管理理念是受一定經濟社會環境的影響而改進，隨著我國市場經濟體制的確立并發展，成本管理的理念也不斷得以發展和創新。以筆者所在集團化鋼鐵企業為例，成本管理理念的發展先后經歷了四個階段，即：成本核算階段，成本節約階段，成本控制階段，提升成本競爭力階段。這四個階段是大多數企業成本管理理念發展的普遍歷程。
1.成本核算階段：該階段的主要特征表現在成本管理的重心是成本核算。上世紀90年代初期以前企業處于計劃經濟體制下，管理層關注的重點是產量，工作重心放在穩定生產、提高生產效率方面，產品成本的高低對企業的生存不構成重要影響。對外受政府政策限制，企業對外采購原材料、備品備件基本實行統配及政策定價，不能通過市場調節手段實現降本增效措施。企業內部則通過推行《消耗定額管理制度》控制產品成本水平，成本管理主要以反映出產品成本為目的。
2.成本節約階段：該階段的成本管理主要特征表現為注重節約成本。2001年以前企業面對新興市場經濟的競爭，吸取計劃經濟時代成本管理粗放的教訓，從企業內部出發，積極推進技術創新和管理創新，推行責任成本管理，對變動成本和固定成本分別制定責任管理辦法，實行工資收入與成本效益掛鉤，有效推動降本增效工作的深入開展，同時逐步推行招標采購制度，實現采購工作透明化，控制采購成本，建立了以責任制管理為中心的控制體系和責任成本核算為中心的核算體系，促進全員成本意識的提高，提升了企業成本管理水平。
3.成本控制階段：此階段成本管理的特征是成本控制。2001年起企業開始提出年度預算指標與責任制指標雙軌運行模式，以后年度的責任制指標固化為2001年各分廠實際水平，各年度預算指標比責任制指標的進步值留給各分廠。在此之前，責任制考核體系中的責任制指標制定基本上依據各個分廠上年度實際成本利潤水平，再考慮下年度的預計進步水平來制定。各個分廠享受不到上年度通過自身努力實現成本降低的成果，職工收入增長受限，對企業這種“鞭打快牛”的做法產生不滿和抵觸。過度追求成本費用的降低，造成機器備件不足，機組作業率降低，產能發揮受限，反而升高產品成本。通過年度預算指標與責任制指標雙軌運行，很好地解決了責任制考核體系運行中逐漸暴露出的系列問題。企業年度預算的編制更專注與同行業先進指標、對標目標的比較，預算指標更具有挑戰性，但同時各分廠由于有責任制指標作保障，不用擔心對收入水平的影響，在預算編制過程中便于與企業共同瞄準目標達成一致。企業成本控制的重心下放二級廠，成本控制手段則更具靈活性，成本控制的目標則由成本最低轉變為企業利潤最大化。
4.提升成本競爭力階段：此階段成本管理特征是提升成本競爭力，追求企業價值最大化。2004年起企業推行全面預算管理體系。將預算管理從采購、生產、銷售延伸到質量、技術、服務、培訓、環境等各個方面，確立以財務為中心的全面預算管理機制，財務管理職能延伸到對企業的預測、控制、決策方面，并逐步完善競爭力成本管理的理論、方法和體系。在企業內部推行優質優價、價值鏈管理，建立成本對標體系，從產品質量管理入手推進六西格瑪精細化管理手段。建立標準成本管理體系，細化成本控制內容，同時為適應企業快速發展，實現企業戰略目標，在吸取國際同行業先進經驗基礎上，引進國際一流ERP系統，推進企業管理的現代化、高效化，實現對企業內部價值鏈和延伸供應鏈的有效管理。
二、對現代企業成本管理的理解和探索
21世紀的成本管理就是成本競爭力的管理。隨著我國加入WTO，企業所面臨的競爭環境發生重大變化，國際間、行業間并購重組不斷進行，競爭主體規模急劇擴大，市場格局面臨重組，國內外市場差別逐步消失，競爭規則正在改變。空前激烈的市場競爭環境，前所未有地要求企業面向用戶，快速響應，提升核心競爭能力；應對挑戰，不斷創新，追求價值最大化。正是這樣的競爭環境、競爭需求促使成本管理理念和方法不斷創新、不斷充實。
1.實現由傳統成本管理向戰略成本管理的轉變。戰略成本管理就是在考慮企業競爭地位的同時進行成本管理,通過對價值鏈分析、戰略定位和成本動因分析，發揮企業內部優勢，利用企業外部環境，使企業在市場競爭中處于長期的戰略優勢。運用成本管理價值鏈分析，找出成本的驅動因素，在成本產生的各個環節，通過價值鏈分析，找出各個環節價值和成本的比例，尋找成本的節約點和利潤增長點，保證成本管理戰略的有效性。與傳統成本管理相比,戰略成本管理具有全局性、長期性、動態性及外向性等優勢,從根本上解決了傳統成本管理在新環境下所面臨的問題。2004年初，由于手機廠商一味地推出帶攝像頭的手機，導致當時攝像頭的價格相比原價格翻了兩倍，好多手機因此而停產。諾基亞公司在這個搶購風中卻沒有受到任何影響，起決定性作用的還是采購量的大小，諾基亞公司2005年給其供應商下的訂單是2億部手機的零部件；國內的手機產量總和翻幾番恐怕也難以匹敵，諾基亞公司通過戰略配合所達到的影響和控制供應商的能力足以將成本控制到競爭對手無法想像的程度。這種壟斷優勢來源于其全球戰略，因為品牌和成本優勢完全掌握在諾基亞的手中。當市場大量推出低端手機以占領市場份額時，諾基亞已經要求IT公司為其設計單一模塊平臺。使得簡單功能手機可以用不到30美元買到；但是，諾基亞公司并沒有立即推出并參與低端手機的競爭，目的還是獲取最大利潤。因為低端手機除了獲得市場份額，并不能帶給公司更大的利益。這正是戰略成本管理的核心，不追求低成本，而追求高利潤。但是如何有意識地構建這種“大鱷"力量卻是必須與戰略緊密配合的。很多企業，即使具有了高額的采購量，也常常因為與戰略脫節，并不能形成集中優勢。單純的成本管理如果不與戰略相結合，企業是很難在競爭中站穩腳跟的。
2.技術進步和管理創新是企業成本降低的驅動力。上個世紀，美國在技術進步和管理創新等方面的成就是舉世公認的，技術發明和管理創新不但使美國贏得了高額的壟斷利潤，更使美國企業在市場競爭中不斷保持成本競爭優勢。由于觀念的束縛,我國企業成本管理中普遍存在忽視技術進步和管理創新、缺乏價值鏈分析、成本內部控制滯后等問題,嚴重地影響了企業經濟效益的提高，目前我國在加快技術更新、生產能力轉化方面已經下了很大的力氣，通過技術改進大幅降低成本，鼓勵發明和個人創造性的發展，注重員工的技術培訓，培養專業型人才，提高勞動生產率，使成本管理向效率管理型轉化。
3.注重策略性成本管理。根據市場需求狀況，對企業的實際經營情況，以市場競爭價格為導向，一定的目標利潤為中心，運用量、本、利分析原理，計算企業各項目標成本或控制指標，最終將各項指標控制在目標范圍內；將市場競爭的外部壓力轉化為企業的內在動力，把企業外部的市場競爭和企業內部的管理有機結合起來，將市場競爭的壓力自覺地化解和轉變成企業管理的推動力。目前，國內大部分企業的成本管理采用的還是傳統的"節約、節省"觀念，側重于對產品成本的核算。在我國市場經濟體制逐步完善的今天，企業所面臨的外部和內部環境都發生了很大的變化，企業應比以往更加關注策略性成本管理，使企業的成本管理更加科學化和系統化。
4.革新的管理理念和做法，以顧客導向為理念。成本水平的高低要充分考慮顧客的接受程度，成本的多少很大程度上由客戶群來決定，一味地追求低成本、低消耗會影響到產品在市場中的競爭份額，優良的產品質量最終是取決于顧客對產品質量的滿意程度。摩托羅拉原質量總裁戴爾先生認為，公司要生存，必須要考慮如何讓顧客滿意，顧客的需求不一定會告訴我們，需要我們去開發，讓顧客滿意是很難的，最高質量就是最低成本，這樣企業才會在市場中贏得競爭優勢，實現企業的成本管理目標。
5.注重成本管理理念和方法。(1)降低存貨與訂單生產。通過實行供應商準入制度，與優秀供應商建立良好合作關系，實現零庫存供貨。同時在企業內部推行訂單式生產，各個生產線的生產均要求準時制作業，通過對生產節奏控制的高標準要求，實現庫存水平的最小化，降低庫存風險、庫存成本。(2)全面質量管理。產品、服務質量是企業競爭力的重要內容，全面質量管理的核心是產品要全面滿足顧客需求。提升質量付出的成本包括預防成本、檢驗成本、內部故障成本和外部故障成本。質量問題導致的成本付出包括返修、銷售退回、質量異議賠付等。成本管理的目的是更快更好地提高企業產品質量和競爭力，提高顧客滿意度和品牌忠誠度。(3)全面對標。通過對企業內部、同行業之間的成本研究，尋找某種作業或某種產品的成本最低點——成本基準點，確立對標指標，然后采取措施超越競爭對手。要說明的一點是對標指標是一個不同階段逐步降低的動態指標。(4)約束理論。約束理論認為每個企業都有一個或多個瓶頸約束生產經營。現代企業產品生產系統一般要經過多道工序，每道工序設備產能配置及工人技能熟練程度不同，企業只需通過提高產能最小工序的生產能力，就能最終提高整個企業的生產能力，從而降低產品成本，提高企業競爭力。(5)供應鏈管理。供應鏈管理面向用戶，供應商、產品制造企業、物流和渠道等都是創造用戶價值的環節。企業應通過信息交流，深入溝通，優化供應鏈管理，及時滿足用戶需求，實現全線成本最優，從而提高整體競爭力，實現價值最大化。
6.注重人力資源成本管理。馬歇爾在其著名的《經濟學原理》一書中指出：“所有資本中最有價值的是對人本身的投資。”如何合理地控制人力成本，讓員工的素質與職位要求相匹配，做到人盡其才，最大限度地減少員工之間的能量的內耗，充分發揮員工的主觀能動性。提高勞動生產率。一直以來大多數企業僅僅把人力資源成本放在人員費用的控制上，忽視了人的主觀能動性，人力資源成本不能僅僅從減少人員數量出發，關鍵在于提高員工的素質，增大知識型和技能型的比例，挖掘其在未來為企業取得的經濟效益和收入的潛力，真正做到有效提高人力資源成本的單位效用。
對于一個企業來講，成本管理是適應環境變化，提升核心競爭力的重要手段，隨著社會經濟的發展需要不斷創新、不斷充實。企業成本管理工作必須順應潮流，順勢而為，不斷創新成本管理的理念和方法。企業管理者要結合企業實際情況，充分運用現代先進成本管理方法，不斷增強企業在全球市場的競爭力。
參考文獻：
1.艾寶俊.競爭成本論.中國社會科學出版社，2006
2.謝獲寶.成本管理思想與方法創新.中國論文下載中心，2006.7
