企業人事管理

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摘要：本文運用現代商業企業人事管理理論,深入分析了企業在人事管理方面存在的問題和問題產生的原因,并對企業人事管理發展提出了相應的對策,希望為其他類似的商業企業在人事管理方面起到借鑒作用。

關鍵詞：企業、人事管理、問題、對策

二十一世紀,企業的競爭是人才的競爭,人才是信息時代企業發展的動力之源,人事管理將是企業制勝的關鍵。因此,對人事管理進行有效而合理的管理、開發,最大限度地發揮企業人事管理的職能,對于企業目標的實現有重要意義。

一、企業人事管理的普遍現狀分析

1.1企業組織結構圖表

目前不少商業企業實行董事長領導下的總經理負責制，下設投資發展部、營銷策劃部、工程部、預算部、財務部、行政部和人力資源部等七大部門，同時普遍注冊成立物業公司。其組織架構如圖1-1所示:

1.2企業人事管理的職能說明

一般情況下，企業人事管理部門主要承擔傳統的人事管理職能，主要工作為工資管理、出勤和目標責任考核、個人檔案管理、教育培訓、人員招聘、簽訂勞動合同、辭退員工、暫住證及戶口申報等事務性工作處理上。

具體職能包括以下幾個方面

招聘:公司每年定期從高校直接招聘應屆畢業生，同時采用內部提升的政策選擇技術、管理、市場核心人員。招聘無中長期規劃，都是在各部門要求，領導安排下被動的進行，或按慣例實行一年招聘一次，年初由各部門上報需求人數、要求，主管副總批準后招聘，招聘到的員工質量往往與用人部門要求脫節。

薪酬和福利:一般情況下公司的薪酬結構包括工資、補貼和福利，薪酬結構如下:基本工資+工齡工資十資格工資+崗位工資+各種補貼+獎金十三險一金十帶薪休假。人事主管計算薪酬標準并發放，公司沒有使用人事軟件，所有員工薪酬都是由人力資源部門員工人工計算。

考核:一般情況下，公司的考核主要是年中和年終考核，分別在每年的6月和12月底舉行，業績考核內容包括工作能力、態度、業績和紀律四個方面，權重比例為2:2:3:3?？己酥笜艘远ㄐ詾橹鳎捎蒙霞墝ο录壍目己朔绞?，由考核人參照每一項規定的標準給被考核人打出等級和分數，考核過程中基本上沒有溝通，考核結果也沒有與薪酬掛鉤。

培訓:新員工剛進公司時一般都會有為期一周的崗位培訓，平時的培訓只是一些崗前培訓和技術人員知識方面的培訓，幾乎沒有專門針對管理人員的培訓，此外在出現一些問題時也會臨時組織一些培訓。

總體來看，不少企業的人事管理仍然處于傳統管理階段，對員工的管理缺乏系統性，整體性。

二、企業中人事管理存在的主要問題及原因分析

2.1管理者對人事管理缺乏正確認識

現代人事管理己經從原來的事務性管理轉變為企業戰略合作伙伴，而不少企業由于受傳統觀念的影響，管理者沒有把人事管理上升到戰略高度，還只是停留在事務層面上，大都是就員工考勤、獎懲制度、工資分配等方面對員工加以限制，而不是從“以人為中心”、如何充分調動員工的工作積極性和創造性出發，來規范企業和員工的行為，以謀求員工發展和組織目標的實現，人力資源管理仍停留在較低的層次和水平上。

目前很多商業企業從總經理到一般員工都對本公司的人事管理方面很不重視，他們把全部精力都集中在生產和銷售上，企業人才作為第一資源的作用沒有受到充分重視和有效開發，人事管理常常為其所忽視。公司從上到下都認為人事管理是無關緊要的，認為人事管理僅僅是人事主管的事情，招聘、培訓、遣散都是人事部的事，基層部門只負責管理和使用本部門的員工，這必然會導致一系列的問題:員工對公司的信任度不高，工作積極性普遍不高，企業凝聚力很低等。對人事管理的錯誤觀念導致了人事管理的忽視，這是如今不少企業在人力資源管理方面存在的最大問題。

2.2人事管理制度和體系不健全

完善科學的規章制度是管理好一個企業的基礎，目前不少企業由于自身經驗不足，一方面缺乏制度化的規范管理，另一方面忽視了人事管理體系性的建設，人事管理的各項制度還沒有形成一個完整的體系，這加大了人事管理的實施困難。

在人力資源制度安排上，公司以隨意性代替規范化。基本人事制度不健全，對員工的招聘、錄用、培訓、晉升和辭退等沒有一套科學、合理的制度規范和操作程序，往往憑管理層的以往經驗和主觀判斷，隨意性很大，不僅挫傷了在職員工的工作積極性，也很難把高素質人員招至魔下；沒有既有戰略遠見又符合客觀實際的人力資源規劃，短淺的人力資源目光給公司發展帶來較大的風險;沒有進行科學的工作分析，為績效評估、薪酬設計等埋下了陷阱:績效管理和薪酬體系沒有配套的制度保障，降低了員工的滿意度，導致生產效率下降或增加了見異思遷的離心力。

制度不完善，任何的措施都缺乏必要的制度支持，難以將人事管理真正自始至終貫徹執行，也造成人事管理無章可循，目標不明確，管理手段、方式方法欠缺，人事管理陷入空談。

2.3內部溝通不足

人事管理的各項任務的完成都離不開有效的溝通，執行好各項管理職能，離不開高層領導的支持和全體員工的配合:作好工作分析，需要在公司內訪談，了解工作職責和規范，梳理工作流程;招聘到符合崗位的人才，需要用人部門的大力協助;建立合理的考核制度，更是不能離開溝通，溝通在考核體系的全過程都發揮著重要作用，沒有溝通考核也失去了實質意義。因此人力資源管理離不開溝通，其重要的工作也是建立內部溝通機制。目前不少企業由于內部溝通不夠，各項人事管理工作不能順利推行下去，現代化人事管理體系也難以建立。

三、對企業今后人事管理的思考與建議

3.1探索整體的人事管理規劃與預測

人事管理的過程也就是要解決人力資源供需平衡的問題，它應當成為企業總體計劃的一個組部分，建議在一開始可先對公司的關鍵部門進行人事管理規劃，以后再就其他部門進一步完善推廣。

人事管理規劃主要包括：企業外部環境的分析，企業內部環境的分析，現有的人事管理狀況的評估，企業人事管理需求與供給進行預測，從而根據人事管理發展規劃及人力資源相關配套計劃的制訂:人力資源規劃的實施。

人事管理的預測工作是人事管理規劃中最為重要的環節，其預測有需求預測和供給預測兩種情況。所謂人事管理需求分析是根據企業的、目標、發展計劃和工作任務，綜合考慮各種因素影響，對企業未來人事管理需求的數量、質量和時間進行估計的活動，它立足現在，著眼未來，是人事管理規劃的一項重要的、難度較大的基礎性工作。人事管理供給分析是企業根據內外部條件，對未來一段時間內企業空缺崗位需要補充的人員總數，以及如何獲得供給的一種估算。人事管理預測的重要影響因素有:(1)內部環境:公司戰略、對人事管理崗位的需求重點、內部文化環境、人事管理政策對人力資源的影響、現有人事管理狀況、招聘情況、離職情況、人力資源晉升狀況等；(2)外部環境:外部人事管理供給能力及相關的社會、政治、經濟、法律環境、自然環境等。

3.1.3開展人事管理供給預測

(1)人員需求預測:需求預測要根據公司內外部情況來考慮，如從人員狀況和形勢發展來看，隨著公司業務量大大增加，相應人才會出現一定量的需求，具體人數根據不同公司的相應變化需要做更精確的預測。

(2)公司內部候選人供給預測:做內部人才供給語詞，公司內部人力資源現狀的調研要跟上，首先建立人才信息庫，形成個人卡片。人才信息庫可以按以下幾個部分來充實:工作經驗、產品知識、正規教育、培訓課程、職業興趣、工作績效評價等。目前來看，公司高層次的暖通工程人才相對欠缺，能通過短期培訓合格的人才少，內部供給較少。

（3)外部人員供給市場分析:根據全國各個地方的人才市場看，企業人才主要來源還是屬于專業人員和大學畢業生，但大學畢業生經驗少，而行業內的需要由獵頭挖來，成本比較高。外部供給不容樂觀。因此，公司應建立人力資源規劃，尤其是制定配套的培訓計劃成為至關重要的任務。

3.2建立系統、全面的招聘制度，設計合理的績效人事管理體系

吸引人才的第一步即從招聘開始，人才爭奪異常激烈，由招聘廣告鋪天蓋地可見一斑。目前不少公司沒有系統的招聘制度，招聘缺乏計劃性、程序性和科學性，導致公司在招聘、選人標準和程序上不規范，不能滿足公司的人力資源需求。

公司應該建立系統、全面的招聘制度，加強招聘的計劃性，對招聘的目標、程序、對象進行有效控制，制定招聘效果考核制度，對招聘到的人進行跟蹤考核，通過招聘制度約束招聘者的行為，為選拔合適的人才創造條件。

同時，績效評估是指組織的各級管理者，通過某種手段對下屬工作完成情況進行定量與定性的評價過程。現代化的績效管理更強調在這個過程中進行持續的溝通。通過績效管理，了解工作差距和原因，有力地促進公司、組織和個人的成長，同時也為公司在人員薪酬發放、培訓、晉職晉級以及淘汰等人力資源管理方面提供決策依據。

考核者在制定績效計劃時開始就應該與員工進行充分的協商，在整個考核流程中始終與被考核者保持聯系，考核的結果要及時反饋，并指出不足以及改進意見，被考核者可以陳述意見，提出自己的困難以及需要上司解決的問題?？冃贤ǖ姆椒煞譃檎脚c非正式兩類。正式是事先計劃和安排的，如定期的書面報告、面談、有經理參加的定期的小組或團隊會等。非正式溝通的形式也多種多樣，如閑聊、走動式交談等。在實際應用時最好同時靈活運用多種溝通方式。

四、結束語

人事管理是商業企業的核心資源，充分發揮人事管理的作用是關系企業生存和發展的大事。應該注意的是:人事管理的各項具體活動，是按一定程序展開的，各環節之間是關聯的，呈系統性。沒有工作分析，也就不可能有人力資源規劃；沒有人力資源規劃，也就難以進行有針對性的招聘；在沒有進行人員配置之前，不可能進行培訓；不經過培訓，難以保證上崗后勝任工作；不勝任工作，績效評估或薪酬管理的改善就沒有意義。因此，人事管理可以從任何一個環節抓起。但是，無論從哪個環節抓起，都必須最終形成一個完整的系統，就是說要保證各環節的連貫性和互相支持。否則，人事管理就不可能有效發揮作用。

本文在寫作中，由于能力有限，對人事管理相關問題沒有做進一步探討，如企業文化的影響，員工職業生涯規劃的設計等，在理論深度和實踐指導的高度上，還存在著差距。文中存在的錯誤也在所難免，懇請各位專家批評指正。

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