知識管理缺少型企業(yè)發(fā)展

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摘要：文章認(rèn)為，知識經(jīng)濟(jì)與傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的區(qū)別就在于：它是以知識獲取贏利的一種經(jīng)濟(jì)形態(tài)。知識創(chuàng)造價(jià)值的過程需要通過管理手段或管理活動來進(jìn)行。

關(guān)鍵詞：知識管理；商業(yè)價(jià)值；價(jià)值鏈

據(jù)對全球500強(qiáng)企業(yè)的CEO的調(diào)查顯示，全球化和知識管理是影響企業(yè)未來的兩大趨勢。在如今競爭激烈的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，企業(yè)依賴知識，就像人類依賴空氣一樣。知識通過管理而發(fā)揮價(jià)值創(chuàng)造的貢獻(xiàn)已經(jīng)引起了人們的廣泛關(guān)注。

一、知識管理的興起

早在1998年，曾有專家指出：“今后10年的一個(gè)最為火爆的題目就是知識管理。”今天看來，知識管理不僅最為火爆，而且已經(jīng)成為很多大企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的一種新的管理理念和管理實(shí)踐。正像20世紀(jì)60年代管理學(xué)大師彼得·杜拉克所預(yù)言的那樣，我們已經(jīng)進(jìn)入知識管理的時(shí)代。

畢博公司2000年對歐美426個(gè)大型企業(yè)進(jìn)行了知識管理實(shí)施情況調(diào)查（圖1），結(jié)果顯示68%的企業(yè)已實(shí)施知識管理，只有1%的企業(yè)不考慮實(shí)施知識管理。在國內(nèi)，知識管理也得到很大程度的認(rèn)可。2000年“中國企業(yè)知識管理現(xiàn)狀調(diào)查”結(jié)果顯示（圖2），有40%和35%的企業(yè)分別處于知識管理項(xiàng)目的調(diào)研準(zhǔn)備和正在實(shí)施的階段。“從來沒有關(guān)注知識管理活動"企業(yè)的比例僅為5%。

此外，近年美國《財(cái)富》雜志調(diào)查顯示：全球500強(qiáng)中至少將有一半的企業(yè)建立了知識管理體系。微軟、國際商用機(jī)器公司、菲力浦等著名公司還設(shè)立了首席知識官（CKO），專門從事企業(yè)知識管理的領(lǐng)導(dǎo)工作，其職能是創(chuàng)造、使用、保存、轉(zhuǎn)讓知識，利用知識生產(chǎn)和消費(fèi)的可持續(xù)性，獲得企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。預(yù)計(jì)，在未來1年～2年內(nèi)，這個(gè)數(shù)字更將提升到80%。

知識管理在全球范圍內(nèi)突飛猛進(jìn)的興起與發(fā)展，其原因在于：

一是，知識型員工比例的上升。根據(jù)有關(guān)統(tǒng)計(jì)與預(yù)測表明，20世紀(jì)初，體力員工與知識型員工的比例關(guān)系為9∶1；20世紀(jì)中葉為6∶4；20世紀(jì)末為3∶7；到2010年這一比例將成為2∶8①，可見，知識型員工已經(jīng)成為價(jià)值創(chuàng)造的主體和主導(dǎo)力量。為此，彼得·德魯克明確指出：“在21世紀(jì)，管理需要做出的最重要的貢獻(xiàn)，是使知識員工的生產(chǎn)率得到提高”。知識員工的特殊性促使了知識管理的產(chǎn)生與發(fā)展。

二是，知識已經(jīng)成為企業(yè)利潤的源泉。據(jù)美國兩大證券交易所的統(tǒng)計(jì)，1973年～1983年間上市公司的平均市值僅為公司凈資產(chǎn)的0.82倍；而20世紀(jì)90年代以來高科技企業(yè)的市場價(jià)值通常為凈資產(chǎn)的10倍～50倍。這說明企業(yè)的價(jià)值正在與傳統(tǒng)會計(jì)中有形資本的概念相脫離，知識資本正在成為企業(yè)最大的資本與財(cái)富的創(chuàng)造者。如1996年，IBM公司出資35億美元，收購年收入僅有2.3億美元的蓮花公司（全球領(lǐng)先的OA系統(tǒng)開發(fā)和服務(wù)商），并非購買它的有形資產(chǎn)，而是收購它的知識資本。為此，德魯克強(qiáng)調(diào)，21世紀(jì)，“知識是惟一有意義的資源”。

三是，知識成為企業(yè)核心能力的來源。PeterDrucker認(rèn)為：“今后，靠制造或搬運(yùn)，再也不可能大獲利，即使掌握資本，也不可能賺很高的利潤。現(xiàn)在靠傳統(tǒng)資源：土地、勞力、資本越來越賺不了錢，唯一的可靠的資源是信息與知識”。創(chuàng)造公司產(chǎn)品與服務(wù)價(jià)值的主要生產(chǎn)要素是源于員工的知識，它深藏在員工日常的工作與實(shí)踐當(dāng)中。阿羅進(jìn)一步指出，這些默認(rèn)性知識是正規(guī)組織生產(chǎn)成本節(jié)約的重要來源，而且是形成組織之間發(fā)展過程中長期動態(tài)差異的重要原因，所以，哈佛大學(xué)的學(xué)者們認(rèn)為，當(dāng)前的企業(yè)管理已經(jīng)進(jìn)入第六個(gè)階段，即全球化和知識化的階段。而美國受訪問的80家大企業(yè)（包Amoco，ChemicalBank，Hewlett—Packard，KodakandPillsbury）的CEO認(rèn)為，21世紀(jì)的成功企業(yè)將是那些知道如何獲取，儲存并利用員工知識的公司。

四是，知識資產(chǎn)的困境。野中郁次郎指出，真正構(gòu)成企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的不是正式的系統(tǒng)化知識，而是組織中超文本化的默認(rèn)知識。張維迎認(rèn)為：“企業(yè)最重要的競爭力是看這個(gè)企業(yè)在多大程度上積累了具有現(xiàn)實(shí)互補(bǔ)性的知識。它們是別人偷不去、買不來、拆不開、帶不走的，而在這些知識和經(jīng)驗(yàn)中，80%都是深藏于員工內(nèi)心的隱性知識”。具有商業(yè)價(jià)值的知識多半都是隱性知識，它們不僅不易覺察和控制，而且容易被閑置和流失。此外，雷納德·巴頓指出，企業(yè)的核心知識本身構(gòu)成了企業(yè)的核心剛度，而要防止這些隱性知識所固有的風(fēng)險(xiǎn)，知識管理必不可少。

二、知識管理為企業(yè)創(chuàng)造利潤的途徑

知識和知識管理為企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值越來越顯著。據(jù)美國一家知名顧問公司在2000年的研究發(fā)現(xiàn)，已經(jīng)導(dǎo)入知識管理的60%美國大型企業(yè)和70%的歐洲與英國大型企業(yè)，在它們成功導(dǎo)入知識管理后，企業(yè)的經(jīng)營績效均取得了顯著的改善。它們從知識管理中所獲得的具體效益分別是：可以協(xié)助企業(yè)作更佳的決策（71%）、可以對顧客的掌握度更高（64%）、可以協(xié)助企業(yè)降低成本（57%）、可以協(xié)助企業(yè)增加利潤（52%）②。根據(jù)我們的研究發(fā)現(xiàn)，知識管理至少通過以下途徑或方式為企業(yè)贏利及成長帶來好處：

途徑一：可以減少員工因重復(fù)勞動、多次發(fā)生的錯(cuò)誤而造成的損失。很多小企業(yè)做不大的原因之一，并不在于它沒有大戰(zhàn)略，而在于它無法避免重復(fù)犯錯(cuò)誤的可能性，即缺乏降低犯錯(cuò)誤概率的方法及思路，所以，戰(zhàn)略的執(zhí)行力差不可避免的。從這個(gè)意義上說，是否企業(yè)需要導(dǎo)入知識管理與企業(yè)規(guī)模沒有必然聯(lián)系。本文的作者對“大企業(yè)更需要知識管理”的觀點(diǎn)持否定態(tài)度。

途徑二：可以降低因員工流動所產(chǎn)生的知識流失的風(fēng)險(xiǎn)。因員工流動所產(chǎn)生的知識流失所帶來的風(fēng)險(xiǎn)越來越顯著，所產(chǎn)生的隱患越來越被企業(yè)所關(guān)注。因?yàn)橹R型員工的管控模式存在問題而導(dǎo)致企業(yè)遭遇生存危機(jī)的事例逐年上升。

途徑三：可以提高決策質(zhì)量，避免決策失誤所帶來的風(fēng)險(xiǎn)。Delphi咨詢公司作為最早進(jìn)行知識管理的研究機(jī)構(gòu)之一，它認(rèn)為知識管理是一項(xiàng)技術(shù)實(shí)踐活動，它以提高決策質(zhì)量為目的，協(xié)助在整個(gè)組織范圍內(nèi)提高知識創(chuàng)新和交流效率。知識管理的目的是通過知識共享，來增強(qiáng)企業(yè)的柔性以抵抗不斷變化的市場條件和業(yè)務(wù)模型，提高業(yè)務(wù)過程中的決策質(zhì)量。知識管理可以保證每個(gè)員工具有他們需要的專長與信息，能適時(shí)地得到有關(guān)商業(yè)的問題與機(jī)會，從而對顧客需求變化做出及時(shí)而靈敏的反應(yīng)，讓業(yè)務(wù)過程中的決策活動得到最充分的建議與探討。

途徑四：發(fā)掘知識的商業(yè)價(jià)值，實(shí)現(xiàn)知識與業(yè)務(wù)的融合，將知識轉(zhuǎn)化為商業(yè)價(jià)值。英國學(xué)者查爾斯·漢迪在其《非理性時(shí)代》一書中指出：“一個(gè)公司的智力資本（知識）價(jià)值通常為其實(shí)體資產(chǎn)帳面價(jià)值的3倍或4倍。可是當(dāng)公司經(jīng)理人被問到他們的公司內(nèi)有多少知識被應(yīng)用時(shí)，他們通常的回答是只有20%，如果利用率能達(dá)到30%，它對公司所產(chǎn)生的作用將更大。”③可見，企業(yè)的知識資產(chǎn)很多情況下被大量地閑置起來而沒有被發(fā)揮作用的情況非常普遍。這說明，企業(yè)缺少的并不是知識管理活動的一顆顆珍珠，而是將珍珠穿成項(xiàng)鏈的那根線——即管理。缺少知識管理，就像有許多的寶藏卻沒有人使用一樣。換言之，企業(yè)缺乏知識管理≠企業(yè)缺乏知識資產(chǎn)，重要的是，企業(yè)要導(dǎo)入知識管理體系。通過“管理”，發(fā)掘知識的商業(yè)價(jià)值，并實(shí)現(xiàn)知識與企業(yè)業(yè)務(wù)的融合，為知識創(chuàng)造商業(yè)價(jià)值提供有效的融合方式與途徑，從而使知識得以利用和業(yè)務(wù)得以整合或改造。

此外，企業(yè)并購頻繁、對外采購、不同企業(yè)間的聯(lián)盟或合資使單個(gè)企業(yè)的知識基礎(chǔ)將發(fā)生變化，這些變化將促使組織對知識管理采取越來越積極的支持態(tài)度。

三、缺少知識管理的企業(yè)命運(yùn)

“成也知識，敗也知識”是知識管理時(shí)代的競爭特征，因此，如何立足于未來的競爭格局，并取得競爭優(yōu)勢，知識管理已經(jīng)成為企業(yè)謀求持續(xù)成長所必須面對一項(xiàng)課題。缺少知識管理的企業(yè)，必將處于不利的競爭地位，這主要表現(xiàn)在以下方面：

第一，必將處于國際價(jià)值鏈低端，產(chǎn)品缺乏附加值。中國企業(yè)在國際價(jià)值鏈中普遍處于價(jià)值鏈的低端（產(chǎn)業(yè)的利潤往往只有5%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于上游和下游兩端的產(chǎn)業(yè)利潤率均在20%至25%），造成這種局面并非偶然。本文認(rèn)為，中國企業(yè)缺乏知識管理是造成這種競爭格局的關(guān)鍵所在。另一方面，我們也看到，在所謂的高技術(shù)領(lǐng)域，如計(jì)算機(jī)、手機(jī)或者家電行業(yè)中，中國出現(xiàn)了不少優(yōu)秀的公司，而在諸如飲料、日用品（如牙膏牙刷以及洗滌用品）等日用消費(fèi)品領(lǐng)域，卻幾乎被跨國公司的品牌所占領(lǐng)或壟斷。這種局面的形成進(jìn)一步表明，中國公司的競爭力僅僅依賴于“高科技產(chǎn)品”中外在的技術(shù)引進(jìn)或制造的低成本上，而對企業(yè)隱性知識的利用與創(chuàng)新幾乎是空白，因此，一旦我們要去對沒有多大技術(shù)含量的消費(fèi)品創(chuàng)造“附加價(jià)值”，大多不是束手無策，就是無能為力，可見，不實(shí)施知識管理，企業(yè)終究是沒有前途的。

第二，缺乏持續(xù)成長的能力。許多知名的跨國公司能夠成為百年老店，很重要的原因之一，就企業(yè)成長不受領(lǐng)導(dǎo)人的更替或核心人才的流失而影響，即已經(jīng)擺脫了“人治”的管理模式，這一功勞應(yīng)歸功于跨國公司成功的知識管理。為什么同樣的人才流失或領(lǐng)導(dǎo)更替，對中國企業(yè)和跨國公司所造成的損失或風(fēng)險(xiǎn)卻迥然不同呢？其關(guān)鍵就在于它們在知識管理上的差別所決定的。曾經(jīng)有專家提出，中國企業(yè)目前所具有的競爭力只能保持3年～5年的時(shí)間。雖然有些危言聳聽，但不是沒有道理。面對員工流動，如何避免關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域知識的流失？這始終是（下轉(zhuǎn)第90頁）困擾中國企業(yè)成長的一大隱患，之所以如此，就是因?yàn)槠髽I(yè)缺乏知識管理的系統(tǒng)和管理活動，使得知識處于盲目或失控狀態(tài)。此外，由于核心知識本身也存在核心剛度的特征，尤其是在外部環(huán)境發(fā)生重大變化了的條件下，因而，在不斷變化的條件下，企業(yè)的核心知識需要不斷的更新和演進(jìn)，所以，持續(xù)的知識創(chuàng)新才是解釋企業(yè)成長之謎的關(guān)鍵。

第三，無法避免失敗的并購。對于現(xiàn)代企業(yè)來說，企業(yè)成長離不開并購。但是，結(jié)果表明，在一輪又一輪的并購浪潮中，成功的案例很少，而失敗的案例則不計(jì)其數(shù)，根源在于并購企業(yè)往往后缺乏知識整合的理念和戰(zhàn)略思考。更重要的是，知識整合的難度往往遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝過并購活動本身。在被訪問的美國80家大企業(yè)中，五分之四的公司認(rèn)為管理組織內(nèi)的知識應(yīng)成為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的重要部份，15%的被訪者認(rèn)為他們能管理好知識，多數(shù)經(jīng)理認(rèn)為要想真正實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)還需付出很大努力。所以，企業(yè)并購是翻車還是高速前行，則取決于并購后的知識整合是否成功。

四、加強(qiáng)中國企業(yè)知識管理的初步建議

首先，企業(yè)缺乏知識管理不等于企業(yè)缺乏知識資產(chǎn)，并且唯有被認(rèn)知到的知識，才是知識，才能有所助益。相反的，對于還沒有認(rèn)知到的知識，則無法產(chǎn)生效益。因此，開展知識管理，首先要梳理企業(yè)的知識資產(chǎn)，便于分享與創(chuàng)新。對于企業(yè)而言，知識的梳理存在三個(gè)層面：戰(zhàn)略層面的知識梳理、流程層面的知識梳理和崗位層面的知識梳理。

其次，知識管理無疑需要借助一套知識管理系統(tǒng)來進(jìn)行，因?yàn)橹R管理是一個(gè)管理的過程與機(jī)制，因此是一個(gè)程序（Process），而不是一個(gè)產(chǎn)品（Product），更不是那一套資訊系統(tǒng)。并非投資一套昂貴的資訊系統(tǒng)，組織便能夠從此高枕無憂。許多企業(yè)將KM做成了一個(gè)信息系統(tǒng)，而且是一個(gè)極其復(fù)雜難懂的信息系統(tǒng)，其實(shí)這有悖于知識管理的目標(biāo)定位，因此，失敗是必然。知識管理對于企業(yè)而言，絕不是僅僅上一套IT系統(tǒng)，也絕不是一個(gè)項(xiàng)目的問題，而是要使知識的分享、創(chuàng)新與增殖的管理活動內(nèi)化為企業(yè)長期的管理行為。因此，如何從組織上提供保障，如何給員工傳遞知識管理的行為規(guī)范，如何建立配套的考核和激勵(lì)制度，同樣非常重要。

再次，將知識管理納入績效考核的指標(biāo)體系。成功的知識管理必須與企業(yè)的營運(yùn)流程，以及績效考核制度結(jié)合在一起，知識的積分享和創(chuàng)新將成為員工績效考核的重要內(nèi)容，否則知識管理必將流于形式，中看不中用。有效的績效考核制度應(yīng)當(dāng)是既要考核財(cái)務(wù)績效，也要考核知識分享與創(chuàng)新的績效。

注釋：

①（英）杰夫·史密斯著，黃建江、吳春暉譯：《管理知識員工并不難》，譯者序，北京：中國水利水電出版社，2006年。

②陳永隆：《知識管理帶來競爭新優(yōu)勢》，http：//www．mie168．com/manage/2002-01/35068．htm。

③芮明杰、郭玉林、孫琳：《智力資本收益分配論》，北京：經(jīng)濟(jì)管理出版社，2006年，p33。

參考文獻(xiàn)：

1．（英）杰夫·史密斯著．黃建江，吳春暉譯．管理知識員工并不難．北京：中國水利水電出版社，2006．

2．彼德·德魯克等著．楊開峰譯．知識管理．北京：中國人民大學(xué)出版社，哈佛：哈佛商學(xué)院出版社，1999．

3．野中郁次郎，竹內(nèi)弘高著．李萌、高飛譯．創(chuàng)造知識的企業(yè)——日美企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新的動力．北京：知識產(chǎn)權(quán)出版社，2006．

4．巴頓．知識與創(chuàng)新．北京：新華出版社，2000．