未晚廬企業管理

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一個簡單的問題，我們不能人為地把它復雜化；一個復雜的問題，我們應當把它簡單化。未晚廬一直認為：好的理論應當是簡單、清晰、重點突出的，企業管理理論也不例外。

未晚廬希望在本文中，用簡單、清晰、重點突出的語言風格，用盡可能少的字數來談一談企業的管理，從宏觀到微觀。

說明：

本文主要論述關鍵的、尚不為人所知或尚未成為廣大企業管理人員共識、容易被忽略的問題。一些常識性的問題不多贅述。但是未晚廬認為本文的論述仍然是全面、具有普遍意義的；

本文中的斜體部分為說明或解釋性文字，如果對正文有深入的認同感，可以跳過。不過盡管如此，對一般讀者，未晚廬仍然建議認真閱讀，因為本文的篇幅并不長。

一、企業管理中最值得強調的三個問題

（一）關鍵不是知道多少,而是知道哪些是最重要的（我們知道很多東西都很重要，但是不知道什么最重要）;

如果你對這句話有很深的認同感，并且知道在企業管理中哪些是重要的、哪些是次要的，那么可以跳過這個小節；如果你對這句話有很深的認同感，但是并不知道在企業管理中哪些是重要的、哪些是次要的，那么可以直接閱讀斜體段落以后的內容；如果你對這句話沒有很深的認同感，請仔細體會下面的斜體段落部分（在后續的文中不再作這樣的說明）：用一個都能看到的事實來說明這一點：剛剛畢業的大學生，在走進社會的最初幾年，很少有人能做到人情練達、世事洞明。是他們不懂得人生的道理嗎？不是！從小學、中學到大學，幾乎所有為人處世的道理，他們都應該從書本、雜志或師長的教誨中讀到、聽到過，但是他們不知道在成百上千條充滿智慧的人生格言、箴語中，他們應當遵循哪些。只有當他們在生活、工作中吃到了苦頭、嘗到了甜頭，他們才懂得哪些是重要的，哪些是應當時刻牢記的。

做事和做人都是一樣，我們應當有重點、分層次地來考慮問題。要達到目標X，我首先要做到A、B、C，然后要做到D、E、F。如果要做到A，我們必須做到a1，a2，a3……。如果不分層次、沒有重點地說：要達到目標X，我們必須做到A、B、C、D、E、F、a1，a2，a3……，那么很可能在實際做事的時候在D、E、F上花了比A、B、C更多的資源；尤其如果A、B、C中的某一個和D、E、F中的某一個發生了沖突，怎么處理這樣的沖突呢？你不知道哪一個更重要……。企業管理中幾乎所有的問題都是這樣產生的，各種各樣的問題，千頭萬緒理不清。要理清這些頭緒，就必須弄清楚在企業管理的各方面因素中哪些最重要、哪些次要一些，它們之間是怎么樣的層次關系……。

你需要進行知識的補充，或者找一些書來看，或者請一個管理咨詢顧問、或者參加大學、專業管理咨詢公司開辦的培訓。

讀書首先要選書：

一本從目錄中看不出文章的線索、論述問題的層次、重點，不能從章節標題中大致看出章節內容的書，是毫無用處的。我最近剛剛花了兩分鐘翻過的一本書----《第五次修煉》就是這樣的一個典型的反面教材，你要的是一棵樹，可它給你一堆葉子；

一本讀了之后沒有讓你明白什么，只讓你覺得自己無知、愚蠢、跟不上時代的書是毫無用處的，在企業管理中，任何高深的道理，都可以用簡單、通俗的語言講出來讓每一個人明白（一些專業技術性較強的書籍例外）；

一本聲稱能解決所有人的所有問題的書是毫無用處的，任何事情都要根據實際情況具體分析，所謂的“萬應靈丹”只存在于神話中。

選擇管理咨詢顧問的標準也大致相同：

一個能把你侃明白，侃得恍然大悟、茅塞頓開的管理咨詢顧問，要遠比一個只會把你侃暈的管理咨詢顧問強得多；

一個告訴你必須在進行相當程度的調查研究之后，才能提出自己的建議的管理咨詢顧問，要遠比一個未經任何實際調查就提出一套可以解決所有問題的完美方案的管理咨詢顧問強得多；

盡管任何高深的管理理論都可以簡單地說出來讓每一個人都明白，但并不意味著每一個聽懂了的人都能深入地掌握，管理是需要深厚的積累、長期的學習，同時理論性、創造性都非常強的一門科學，所以建議聘請專業素養精深、富有創造性的管理咨詢顧問每一個企業都可以進行PQS

分析來確定自己屬于哪一種類型，并根據自己的類別在管理中采取相應的不同側重。但是上面的表格是非常簡略和不完善的（不過未晚廬認為分析的思想在這個表格中已完全體現出來），所以下面要作一個一般性的分析。

一般性分析：

表面上看起來，下面的一般性分析雖然只有5條，條理也似乎并不夠清晰，語言仍然顯得過于簡略，但未晚廬相信重要的思想在這5條中都已經完全表達（同時由于個人時間有限，希望能夠避免在一些形式性問題上浪費時間）。

一般說來，如果價格-質量-服務三者中有一個、或兩個要素沒有太大區別，那么余下的那兩個、或一個要素就非常重要。比如電腦，國產電腦和進口品牌質量區別并不大，這時候價格、服務就非常重要；

應當注意到當價格-質量-服務三要素發生變化時，產品所面對的顧客群可能會發生變化，此時PQS的敏感變化方式也會發生變化；比如高檔個人電腦在更新的產品推出后急劇降價，使得其主要顧客群變為廣大中、下級收入者，而這一部分顧客對價格比較敏感，這又進一步導致了價格的下降；

一般低檔、大眾化商品、生產資料商品對價格非常敏感，降低價格就顯得極為重要。從顧客群的角度來看，面向農村市場、城市下級工薪階層的產品價格因素極其重要。對這種企業（生產一般低檔、大眾化商品、生產資料商品，面向農村市場、城市下級工薪階層的產品），最高的管理策略，記住王永慶的一句話就夠了：“我從來沒有見過質量好、價格低還賣不出去的產品”。

希望集團的劉永行是這方面的典范；

面向中上等收入顧客的消費品，一般說來質量（包括商品功能、款式等）、服務更重要，而價格有的時候并不見得是最重要的。當然如果商品處在從高收入顧客向中、低收入顧客的市場擴展時期，或者企業有這種意圖，那么價格會顯得非常重要。如果顧客群沒有變化，仍然是中上等收入顧客，那么單純降低價格的效果是值得懷疑的。

家電類產品是這一大類產品的典范代表，長虹彩電兩次降價的不同反應是一個典型的范例，而以海爾為龍頭的冰箱類產品并未出現價格競爭則是一個極佳的對比范例（在進行這種對比中，應注意到盡管冰箱的價格要低于彩電，但顧客群體的變化卻并不單純由價格決定），未晚廬建議有興趣的讀者對這兩個范例按照PQS三維分析方法結合顧客群變化進行動態分析來作出自己的解釋；

非常高檔的商品，質量往往是首要的，如果存在售后服務，售后的服務要求也會相當高，而對于價格往往毫不在乎。炫耀性奢侈用品如最高檔的汽車、珠寶、酒店等就是典型的范例，緊急用品也具有和最高檔的商品同樣的特征，如急救藥品就是如此。

四、優秀企業基本條件的創造

前面提到，要避免犯致命的錯誤，企業必須具備6個基本條件。這6個條件是任何一個優秀企業（衡量一個企業是否優秀，不能僅僅看短期的盈利和成長，必須要看長期的表現）都不能缺少的。為便論述，略作改動，重新列舉如下：

穩健而富于創新棗多元化的分散創新

簡單、強健、高效率的組織結構棗與企業規模相適應

準確、及時的信息傳遞棗企業信息通路和決策

關注市場、關注顧客

良好的資產結構

豐富的人力資源、高效率的人力使用

說明：1）當我們談必須具備什么條件時，我們可以一條一條地列舉。但是當我們要創造這些條件時，我們必須把它們看成一個整體，而不是分別去一個一個地創造。所以，盡管在下文中，仍然要一條一條地論述，相互的內容卻有相當大的關聯，應當聯系起來閱讀。

2）關于市場、顧客，資產結構，人力資源問題，未晚廬在此將不作論述，或僅作簡略論述，因為很多都是常識。

（一）穩健而富于創新－－多元化的分散創新

一般人也許認為穩健和富于創新會有矛盾，這種錯誤認識必須得到糾正。本文建議的“穩健”和“創新”是在不同的層次上－－全局的穩健+局部的積極創新。

都知道炒股票“雞蛋不能放在同一個籃子里”，搞企業也一樣，必須要“多元化”。“多元化”分兩種：縱向多元化、橫向多元化。

縱向多元化：同一類產品，花色、品種、型號多元化；

橫向多元化：多類產品，多個領域；

以前大家一提“多元化”，想到的大都是“橫向多元化”，這是一種認識上的誤區。而且如果組織結構不合理，橫向多元化帶來的問題往往會比縱向一體化的問題要多得多。無論是縱向多元化，還是橫向多元化，只要組織結構、管理結構設計得好，對于企業都非常重要，并且從適應市場、避免風險的角度來說也是是必須的。

全局的穩健+局部的積極創新的基本條件有兩個，一個是多元化（穩健），一個是分權、放權（創新）。在分權、放權上認識誤區也普遍存在，比如覺得一分權，就沒有控制，沒有集團優勢，這些認識都有一定的片面性。

對于多元化和分權問題，下面用美國HP公司作為典型范例來說明，請看摘錄：

HP的獨特文化：（1）總裁普拉特說：要管理這家公司，最重要的是控制它的文化（2）惠普以一間小工作坊起家，而其創辦人和繼承人則將它發展為一系列的小工場，即是自主權甚高的部門，這些部門之間只以強烈的共同價值觀和明確的利潤目標聯系起來。休利特和帕卡德（HP創辦人）老是喜歡將員工人數超過1500人的部門分拆出來。惠普現在已不再嚴格遵守這條規則，但各部門仍需對自己的決策和利潤負全責。（3）其他公司都在說權力下放，但惠普是真正做到這一點。（4）休利特和帕卡德所經營的公司奉行“無據無束”的原則，今天惠普的的行政人員仍沒有辦事處，所有的是不設門的不高的隔板。惠普所有部門的職員都不會因穿著短袖襯衫而感到不自在，不少惠普員工不但在工作上往來，下了班也常常一起分享戶外活動，這形成了惠普這個具有強大凝聚力的組織。

不斷推陳出新的惠普，就是一個善用破壞再建設的企業。創業以來，惠普就接連投入新產品，包括計算機、激光打印機、工作站等，而且新產品還常常推翻惠普本身已有產品建立的標準。新產品部門完全獨立于舊有組織，并有實施創意的人事制度。

（二）簡單、強健、高效率的組織結構棗與企業規模相適應

組織結構的重要性勿須強調每個人也都知道，企業的幾乎所有問題都可以在組織結構上找到根源，并且也幾乎都可以從組織結構的層面上得到全部或部分的解決。

一個好的組織結構應當具備以下條件：

層次清晰，每一個層次的權利和責任都非常明確；

層次不能太多，一般從最高級主管到最底層員工不應超過4級；

能獨立決策、核算的部門盡量獨立決策、核算；

所有的內外部信息能及時、準確地傳達給需要知道這些信息的人。

對于一個相對成熟的企業，組織結構問題可能不會太突出，但是在這些企業中，組織結構重組所可能釋放出來的潛力也非常之大。重組的標準可以參照上面的4個原則，但是具體實施起來，任何企業、任何時候都需要非常精細的深.