旅行社集團
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[摘要]當(dāng)前旅行社集團蓬勃發(fā)展，如何實現(xiàn)集團的系統(tǒng)效應(yīng)，對所屬各個分社進行科學(xué)而有效的業(yè)績評價成為十分重要的管理手段。本文在分析目前研究的基礎(chǔ)上，從旅行社行業(yè)特征角度，提出旅行社集團內(nèi)部業(yè)績評價體系應(yīng)綜合考慮集團投資者利益、員工和旅游者利益以及旅行社業(yè)務(wù)流程特征等因素，并在此基礎(chǔ)上詳細論述了旅行社集團內(nèi)部業(yè)績評價指標(biāo)體系。
[關(guān)鍵詞]旅行社集團；業(yè)績評價；財務(wù)指標(biāo)；非財務(wù)指標(biāo)
一、引言
自20世紀中葉我國旅行社集團的形成，近幾年，旅行社的集團化步伐日趨加快，呈現(xiàn)了“股權(quán)聯(lián)結(jié)式”(中國國旅)、“契約聯(lián)結(jié)式”(廣之旅)、“戰(zhàn)略聯(lián)盟式”(中青旅)等多種集團化模式。無論采取何種模式，如何獲得系統(tǒng)效應(yīng)是每個旅行社集團都需要面對的問題。其中，對集團所屬各個分社進行科學(xué)的業(yè)績評價是引導(dǎo)集團系統(tǒng)效應(yīng)發(fā)揮的關(guān)鍵，正如管理大師安德·A·德瓦爾(2002)所指出的：“今天，公司在通往創(chuàng)造價值的道路上所面對的挑戰(zhàn)要比過去更加嚴峻，要想成為一個能夠?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，有效滿足投資者和公眾要求的公司，需要擁有世界級的業(yè)績管理程序”。尤其是在當(dāng)前旅行社面臨市場競爭日益加劇、客戶需求更趨多樣化和個性化、社會環(huán)境多變的外部背景下，科學(xué)的內(nèi)部業(yè)績評價體系更應(yīng)該成為旅行社集團走出積木式單體捆綁而邁向科學(xué)發(fā)展的必要管理手段。
有鑒于此，本文對旅行社集團內(nèi)部業(yè)績評價體系的構(gòu)建研究擬從以下幾個方面展開闡述：第一部分是問題的提出；第二部分是對已有研究的回顧與評述；第三部分是基于旅行社行業(yè)特征分析集團業(yè)績評價的關(guān)鍵因素；第四部分構(gòu)建旅行社集團內(nèi)部業(yè)績評價的指標(biāo)體系。
二、相關(guān)研究評述
國內(nèi)對旅行社業(yè)的業(yè)績評價研究始于21世紀初，多圍繞旅游上市公司，以財務(wù)評價為中心而展開：一方面，集中于對財務(wù)報表中的資產(chǎn)負債表和損益表的評價(戴學(xué)鋒，2000；張曉明，何瀅，2003；王峻惠，張月，2004；劉亭立，2005；劉立秋等，2007)，選取指標(biāo)包括總資產(chǎn)、股東權(quán)益、主營業(yè)務(wù)收入、主營業(yè)務(wù)利潤、利潤總額、凈利潤、主營利率、超額利潤增長率、凈資產(chǎn)增長率、債務(wù)資產(chǎn)比率等，側(cè)重對旅游上市公司經(jīng)營狀況的分析。戴斌(2007，2008)等對我國旅行社業(yè)經(jīng)營景氣及旅游業(yè)上市公司發(fā)展指數(shù)研究時，選取包括營業(yè)收入、利潤、利潤率、稅金、資產(chǎn)和勞動生產(chǎn)率、總資產(chǎn)貢獻率等指數(shù)進行評價。許春曉、葉莉(2008)在對我國旅游上市公司動態(tài)競爭力比較時也選取了凈資產(chǎn)收益率、流動比率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等11個財務(wù)評價指標(biāo)；另一方面，在對資產(chǎn)負債表和損益表內(nèi)容進行評價的同時，增加了現(xiàn)金流量表內(nèi)容的評價董觀志、班曉君(2006)在對旅游上市公司經(jīng)營業(yè)績評價時，不僅評價了公司獲利能力、償債能力、資產(chǎn)管理能力、成長能力、股本擴張能力等指標(biāo)，還評價了現(xiàn)金保障能力指標(biāo)體系以及經(jīng)營活動現(xiàn)金流量凈額與經(jīng)營所得現(xiàn)金比值的營運指數(shù)指標(biāo)等。近兩年，學(xué)者們的研究視野有所擴展，業(yè)績評價指標(biāo)逐漸增多。黃秀娟、黃福才(2006)在研究國際旅行社競爭力的評價指標(biāo)時，提出了勞動生產(chǎn)率、市場占有率等非財務(wù)評價指標(biāo)；陳榮等(2006)則從旅游集團異質(zhì)群體的激勵約束機制視角出發(fā)，選取了新的評價業(yè)績管理平臺的指標(biāo)，以有效解決旅游集團與其下屬企業(yè)之間的矛盾。
從上述研究可以看出，業(yè)績評價已經(jīng)成為我國旅游業(yè)理論研究領(lǐng)域的一大熱點，并呈現(xiàn)出方興未艾的趨勢。但從總體上看，理論界目前對于業(yè)績評價還主要局限在以財務(wù)結(jié)果為導(dǎo)向進行的衡量，尚未突破以財務(wù)指標(biāo)為中心的評價階段。
以財務(wù)指標(biāo)為中心的評價方法也同樣反映在我國百強旅行社的評價中。其中，百強國際旅行社以旅游業(yè)務(wù)營業(yè)收入、旅游業(yè)務(wù)毛利潤、入境旅游外聯(lián)人天、入境旅游接待人天、實繳稅金、外匯結(jié)匯6項財務(wù)指標(biāo)進行排序；百強國內(nèi)旅行社則以旅游業(yè)務(wù)營業(yè)收入、旅游業(yè)務(wù)毛利潤、國內(nèi)旅游組織人天、國內(nèi)旅游接待人天、實繳稅金等5項財務(wù)指標(biāo)進行排序。而國內(nèi)旅行社集團的業(yè)務(wù)評價也呈現(xiàn)了該特征，康輝旅行社在考核全國分社及管理層業(yè)績時，采用了資本凈回報率等財務(wù)指標(biāo)作為評價標(biāo)準(zhǔn)。筆者在對青島旅行社業(yè)績評價體系的實地調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，港中旅集團總部采用接待人數(shù)、營業(yè)額、毛利率、投資回報率、成本費用利潤率等指標(biāo)對港中旅總社(青島)有限公司進行考核和評價。
但管理會計學(xué)界認為，僅從財務(wù)指標(biāo)視角進行業(yè)績評價存在著較大的局限性：(1)財務(wù)指標(biāo)過分關(guān)注當(dāng)期經(jīng)營成果，易導(dǎo)致公司過于追求眼前利益，衍生企業(yè)短期行為；(2)衡量公司業(yè)績的利潤率、業(yè)務(wù)營業(yè)收入等財務(wù)評價指標(biāo)體系較易被操縱，致使評價過程中存在一定“噪音”；(3)受財務(wù)報表本身存在的貨幣計量、歷史成本原則、會計方法選擇彈性等局限性影響，不同公司業(yè)績評價的可比性降低；(4)因財務(wù)數(shù)字主要通過對過去發(fā)生的經(jīng)營業(yè)務(wù)進行評價得出結(jié)果，然后進行反饋分析，無法有效預(yù)測企業(yè)未來的發(fā)展變化，導(dǎo)致以財務(wù)指標(biāo)為主的業(yè)績評價具有一定的滯后性。實際上，在國外旅游業(yè)的業(yè)績評價中，已經(jīng)突破了僅以財務(wù)指標(biāo)進行業(yè)績評價的局限，威森特、羅伯特(LeoYM，VincentCS，RobertH，2002)在研究旅游業(yè)業(yè)績評價時，就采用了顧客保持率、市場份額、員工流動率等指標(biāo)。國際旅游企業(yè)集團在對職業(yè)經(jīng)理人業(yè)績評估體系中，不僅考察經(jīng)營毛利達到預(yù)算的百分比、運營成本和花費指標(biāo)的降低等財務(wù)數(shù)據(jù)，還將市場份額比例的攀升、以顧客為中心的意識、創(chuàng)造團隊協(xié)作環(huán)境的能力等納入到評價體系中。
所以，對于旅行社集團來講，科學(xué)合理的內(nèi)部業(yè)績評價體系，不僅要考核各個分社的財務(wù)數(shù)據(jù)，還需要全面、動態(tài)地關(guān)注其經(jīng)營過程中的各個層面。只有突破單一的財務(wù)指標(biāo)評價的局限，才能避免評價過程中可能出現(xiàn)的種種弊端，發(fā)揮旅行社集團的系統(tǒng)效應(yīng)，從而實現(xiàn)集團持續(xù)健康發(fā)展。因而，從當(dāng)前研究現(xiàn)狀和旅行社行業(yè)特點出發(fā)，突破以財務(wù)評價為主的方法，開展對我國旅行社集團內(nèi)部業(yè)績評價體系的分析和設(shè)計是必要的。
三、旅行社行業(yè)特征與集團內(nèi)部業(yè)績評價因素分析
莫赫曼等(Mohrmanetal.，1989)認為，業(yè)績評價的設(shè)計必須置身于一定的組織環(huán)境中，并充分考慮企業(yè)行業(yè)特征和結(jié)構(gòu)等。脫離了行業(yè)特征的業(yè)績評價體系只能是盲目地效仿。所以，為構(gòu)建有效的旅行社集團內(nèi)部業(yè)績評價體系必須從其行業(yè)特征人手，明確旅行社集團特點和行業(yè)流程特征，恰當(dāng)?shù)刈R別和選擇影響公司業(yè)績的關(guān)鍵因素并對其評價。
(一)投資者財富增值是集團內(nèi)部業(yè)績評價的核心
旅行社集團避免積木式單體捆綁的困境，首要因素是保護投資者的利益。特別是“股權(quán)聯(lián)結(jié)式”的旅行社集團，集團投入的物質(zhì)要素是構(gòu)成各分社資產(chǎn)的主要資本來源，但受利益非均衡性、目標(biāo)不一致性、信息不對稱性等因素影響，各個分社具有追求自身利益最大化的傾向，作為出資者的集團公司面臨較大風(fēng)險。同時，由于在旅行社集團內(nèi)部，不僅存在著分社內(nèi)部復(fù)雜的關(guān)系，還存在集團總部與分社管理層的關(guān)系。在這些復(fù)雜的關(guān)系中，各個分社作為人的“經(jīng)濟人”會本能地引發(fā)出自利行為，產(chǎn)生人道德風(fēng)險與逆向選擇問題。作為委托人的旅行社集團，為最大可能的“矯正”人目標(biāo)偏離并限制分社的“變異”行為，需要將投資者利益放在業(yè)績評價的中心位置，設(shè)立以集團投資者利益為核心的評價機制。這不僅可以有效解決旅行社集團內(nèi)部復(fù)雜的委托－鏈條和層面問題，還可以規(guī)避集團公司作為投資者所面臨的風(fēng)險，保證整個集團財產(chǎn)所有權(quán)的安全，使投入到各個分社中的資本實現(xiàn)保值和增值。
(二)旅游者的利益保障和滿意度是集團內(nèi)部業(yè)績評價的關(guān)鍵
旅行社作為有營利目的、從事旅游業(yè)務(wù)的中介組織，其提供的產(chǎn)品具有無形性、體驗性等與其他行業(yè)產(chǎn)品的差異化特點。無形性和體驗性的產(chǎn)品特征決定了旅行社在銷售時不能進行旅游產(chǎn)品的實體展示，旅游者在消費前也不能感知旅行社產(chǎn)品的質(zhì)量和服務(wù)水平，只有在購買后進行消費時才了解產(chǎn)品的具體質(zhì)量，因而如何提高旅游者的滿意度，成為旅行社生存的重要基礎(chǔ)。尤其在目前市場競爭日趨激烈的狀態(tài)下，旅游者更成為旅行社寶貴的稀缺資源和利潤的不竭源泉。“以顧客為中心”已經(jīng)成為現(xiàn)今企業(yè)的經(jīng)營理念和戰(zhàn)略導(dǎo)向，旅行社集團對各個分社的內(nèi)部業(yè)績評價管理中，如果不將旅游者利益保障和滿意度評價指標(biāo)納入，必然存在較大偏頗。(三)員工的權(quán)益維護和員工競爭力是集團內(nèi)部業(yè)績評價的基礎(chǔ)
旅行社作為從事旅游業(yè)務(wù)的中介組織，產(chǎn)品不僅體現(xiàn)出了無形性、體驗性的特征，同時更多地體現(xiàn)出服務(wù)性。服務(wù)性產(chǎn)品的特征決定了員工行為是構(gòu)成其產(chǎn)品的主要載體，甚至員工行為是旅行社產(chǎn)品的組成部分，而且，旅行社產(chǎn)品的服務(wù)過程位于旅行社的管理過程之外，需要員工戶外的充分參與，尤其是導(dǎo)游行為直接影響著產(chǎn)品的好壞。導(dǎo)游在通過自身高質(zhì)量的個性化服務(wù)，常常會使旅行社產(chǎn)品在整體服務(wù)質(zhì)量升華的基礎(chǔ)上實現(xiàn)商品化并增加旅游者對旅行社的忠誠度，所以，員工競爭力常常是旅行社競爭力提高的關(guān)鍵。正如管理學(xué)中所倡導(dǎo)的：“企業(yè)應(yīng)有兩大客戶理念，即內(nèi)部客戶員工和外部客戶顧客”。所以，旅行社集團內(nèi)部業(yè)績評價中，需要將職工的權(quán)益和員工的競爭力等因素納入考核各個分社的評價內(nèi)容中。
(四)業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新是集團內(nèi)部業(yè)績評價的重要體現(xiàn)
旅行社產(chǎn)品的特殊性決定了旅行社行業(yè)業(yè)務(wù)流程與其他行業(yè)呈現(xiàn)出了很大的差異性。生產(chǎn)流程是制造企業(yè)的關(guān)鍵，而銷售和服務(wù)流程則成為旅行社的業(yè)務(wù)中心點，“銷售中介職能”是其核心工作。同時，旅行社與商業(yè)企業(yè)業(yè)務(wù)流程也呈現(xiàn)出一定的差異性：旅行社需要對采購的供應(yīng)商產(chǎn)品進行組裝并設(shè)計成新的旅游產(chǎn)品，出售給旅游者體驗，而非商業(yè)企業(yè)的直接銷售行為。所以，旅行社集團內(nèi)部業(yè)績評價就需要對業(yè)務(wù)流程的各關(guān)鍵步驟進行分別評價。
1產(chǎn)品開發(fā)業(yè)務(wù)流程及集團內(nèi)部業(yè)績評價因素分析。目前，旅行社業(yè)呈現(xiàn)產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象，形成了團體、全包價、文化觀光旅游一統(tǒng)天下的局面，路線也大多局限于熱點城市和地區(qū)。產(chǎn)品同質(zhì)化導(dǎo)致旅行社之間價格競爭激烈，導(dǎo)致行業(yè)利潤降低。各個分社能否根據(jù)顧客日益變化的需求，不斷地開發(fā)出新產(chǎn)品就成為提高競爭力的關(guān)鍵。所以，旅行社集團內(nèi)部業(yè)績評價時，就需要把各個分社新產(chǎn)品開發(fā)能力等作為評價因素加以考慮。
2采購業(yè)務(wù)流程及集團內(nèi)部業(yè)績評價因素分析。由于完整的旅游服務(wù)活動是由行、住、娛、游、購、食6環(huán)節(jié)所組成的，所以旅行社采購業(yè)務(wù)流程中就涉及旅游交通、飯店、旅游景區(qū)景點、旅游餐館、旅游商店等眾多的供應(yīng)商。在整個旅游活動中，旅游供應(yīng)商產(chǎn)品6環(huán)節(jié)中任何一個出現(xiàn)問題都將影響旅游者對服務(wù)質(zhì)量的感知。在采購業(yè)務(wù)中，與各個供應(yīng)商關(guān)系的協(xié)調(diào)性就成為旅游產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)鍵，旅行社與供應(yīng)商只有建立起長期合作的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，才能穩(wěn)步提高旅行社業(yè)績。所以，旅行社集團進行內(nèi)部業(yè)績評價時，就需要把采購業(yè)務(wù)流程中旅行社與各供應(yīng)商之間的關(guān)系等因素列入其中。
3銷售業(yè)務(wù)流程及集團內(nèi)部業(yè)績評價因素分析。銷售業(yè)務(wù)是旅行社業(yè)務(wù)過程中的重要環(huán)節(jié)，是旅行社獲利的前提和必要條件。但目前很多旅行社僅是以降低價格作為銷售的主要手段，通常采取鋪天蓋地廣告營銷的方式來完成該業(yè)務(wù)的流程，而缺乏完整和持續(xù)的銷售策略。事實上，銷售業(yè)務(wù)的實現(xiàn)與營銷能力密切相關(guān)，尤其對于資金投入量少、行業(yè)壁壘低的旅行社行業(yè)來說更為關(guān)鍵。如何突破傳統(tǒng)銷售手段，采用彰顯產(chǎn)品特性的獨特創(chuàng)新的銷售方式成為提高旅行社競爭能力的重要手段，因而，旅行社集團內(nèi)部業(yè)績評價過程中充分考慮各個分社營銷能力和營銷效果等方面的因素是必要的。
4服務(wù)業(yè)務(wù)流程及集團內(nèi)部業(yè)績評價因素分析。旅行社服務(wù)過程包含了組團(接團)服務(wù)、售后服務(wù)等眾多方面。從這個角度而言，旅行社競爭能力不僅體現(xiàn)在周到完善的組團(接團)服務(wù)中，售后服務(wù)對維持現(xiàn)有客源市場及占領(lǐng)新市場也是極為重要的。售后服務(wù)是企業(yè)服務(wù)的延伸，目前在多數(shù)的制造行業(yè)都已經(jīng)建立了比較完善的售后服務(wù)體系。旅行社應(yīng)在傳統(tǒng)服務(wù)內(nèi)涵基礎(chǔ)上，對售后服務(wù)加以開發(fā)和延伸。所以，旅行社集團內(nèi)部評價時必須將該因素予以考慮。
基于上述分析，旅行社集團內(nèi)部業(yè)績評價設(shè)計，不僅需要關(guān)注集團作為投資者視角的分析，也需要從旅游者與員工的視角進行業(yè)績評價。同時，更要關(guān)注每個業(yè)務(wù)流程的創(chuàng)新能力。只有如此，才能引導(dǎo)各個分社健康發(fā)展，實現(xiàn)旅行社集團整體創(chuàng)造價值能力的提升(見圖1)。
四、旅行社集團內(nèi)部業(yè)績評價體系構(gòu)建
基于旅行社集團行業(yè)特征，集團內(nèi)部業(yè)績評價必須突破傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)評價的局限性。而且，從管理會計業(yè)績評價歷史演進的角度來看，業(yè)績評價也正在突破傳統(tǒng)的財務(wù)評價模式，走向價值模式，并向平衡模式邁進(王化成，劉俊勇，2004)。具體來講，3種模式分別對應(yīng)著以財務(wù)指標(biāo)為主的傳統(tǒng)業(yè)績評價、以經(jīng)濟增加值(EVA)為基礎(chǔ)的業(yè)績評價和以平衡記分卡(BSC)為中心的業(yè)績評價體系。目前，眾多的國內(nèi)外企業(yè)集團已紛紛采用后兩者的評價體系對于公司業(yè)績進行管理。可口可樂、東風(fēng)汽車、寶山鋼鐵、青島啤酒、中化國際、TCL都采用了以EVA為基礎(chǔ)的業(yè)績評價體系，而海信通訊公司、中國外運集團、萬科地產(chǎn)等正在實施BSC為基礎(chǔ)的業(yè)績評價體系。但每種評價體系都有其自身的特點及優(yōu)劣勢，旅行社集團內(nèi)部業(yè)績評價更需要根據(jù)行業(yè)特征選擇適宜的評價體系。
根據(jù)旅行社集團的行業(yè)特征，在開展內(nèi)部業(yè)績評價時，不僅需要考慮投資者、顧客、員工等主體因素，還需要納入產(chǎn)品開發(fā)業(yè)務(wù)、采購業(yè)務(wù)、銷售業(yè)務(wù)以及服務(wù)流程中驅(qū)動公司財富創(chuàng)造的相關(guān)因素。為此，本文構(gòu)建了基于旅行社集團行業(yè)特征的內(nèi)部業(yè)績評價指標(biāo)體系(見表1)。
旅行社集團內(nèi)部業(yè)績評價指標(biāo)體系，克服了單一財務(wù)指標(biāo)考核各個分社業(yè)績的缺陷，結(jié)合旅行社行業(yè)的特點，融合了最新業(yè)績評價方法，有助于實現(xiàn)集團整體利益的最大化，具有如下特征：
(一)在考慮投資者利益同時，實現(xiàn)集團長遠持續(xù)發(fā)展
針對目前旅游業(yè)業(yè)績評價指標(biāo)都集中在營業(yè)收入、業(yè)務(wù)毛利潤等財務(wù)評價指標(biāo)方面的狀況，我們主張采用EVA和凈資產(chǎn)收益率的財務(wù)評價指標(biāo)，該體系融合了經(jīng)濟增加值和平衡記分卡業(yè)績評價的雙重優(yōu)點。平衡記分卡評價體系中投資者利益評價還集中于傳統(tǒng)的利潤率、收入增長等方面，無法有效規(guī)避短期利益弊端，而EVA指標(biāo)在將會計利潤調(diào)整為經(jīng)濟利潤的基礎(chǔ)上，衡量了各個分社創(chuàng)造財富過程中所耗費的集團投資的資本成本，更能反映投資者財富的持續(xù)增長情況，保障集團利益的持續(xù)發(fā)展，同時，凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)作為杜邦綜合分析體系中的核心指標(biāo)，已經(jīng)完整地體現(xiàn)了公司的盈利能力、償債能力和營運能力，更能充分地體現(xiàn)出企業(yè)的綜合能力。
(二)兼顧內(nèi)外部“客戶”利益同時，保障集團健康成長
旅行社有著兩大不可或缺的客戶，一是內(nèi)部客戶員工，二是外部客戶旅游者。完善的旅行社業(yè)績評價體系，一方面需要給予員工足夠的人文關(guān)懷，充分調(diào)動員工的積極性，維護員工的正當(dāng)權(quán)益。集團通過各個分社員工流動率(如評價分社的管理人員、業(yè)務(wù)骨干、導(dǎo)游人員等的流動頻率)和員工培訓(xùn)費用等指標(biāo)的考核，能夠促使各個分社提升員工學(xué)習(xí)能力與穩(wěn)定率。另一方面，在旅游者利益評價方面，不僅考察各個分社市場占有率、旅游者滿意度情況，還考核新增顧客總數(shù)、原有客戶保有率等指標(biāo)。這些指標(biāo)都是企業(yè)獲得市場成功和持久競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵，一定程度上保證了集團持久的、健康的發(fā)展。
(三)業(yè)務(wù)流程評價指標(biāo)細化，強化集團財富創(chuàng)造持久力
旅行社業(yè)務(wù)流程是由產(chǎn)品開發(fā)、采購、銷售和服務(wù)流程等組成的，因而在業(yè)績評價中需要對公司業(yè)務(wù)流程的真正財富創(chuàng)造關(guān)鍵步驟加以分析并進行評價，才能真正地實現(xiàn)旅行社集團的財富增加。
在產(chǎn)品開發(fā)業(yè)務(wù)方面，評價分社的新開發(fā)旅游線路、開發(fā)新產(chǎn)品投入以及新產(chǎn)品收益率等指標(biāo)能判別其創(chuàng)新能力；在采購業(yè)務(wù)流程方面，通過考核分社和交通部門、飯店、餐館、車船公司及各地的接待旅行社供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)建立的完整性、供應(yīng)商提供產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定率等能衡量該流程效率的高低；在銷售業(yè)務(wù)流程方面，評價分社的營銷計劃創(chuàng)新性、廣告投入與產(chǎn)出比率等一定程度上就會看出其銷售的效益；在服務(wù)流程方面，把正確處理旅游者投訴率、售后服務(wù)成本支出(打問候電話費用、贈送紀念品支出費用、寄送意見征詢單費用、節(jié)日祝賀費用)等作為考核指標(biāo)，能夠提高客戶的滿意度和保有率。
管理學(xué)家加里，阿什沃思(2002)曾指出：“你所衡量的就是你所得到的，衡量標(biāo)準(zhǔn)驅(qū)動行為，‘評價什么，即得到什么’”。業(yè)績評價是一種有效的控制行為，通過完整而科學(xué)的內(nèi)部業(yè)績評價，有助于旅行社集團掌握分社的經(jīng)營運行狀況，引導(dǎo)各個分社推行有利于集團整體戰(zhàn)略的行為，落實公司的整體目標(biāo)，并且根據(jù)業(yè)績評價結(jié)果來執(zhí)行各個分社管理層的報酬契約，提高集團整體的競爭力和價值，保障集團可持續(xù)發(fā)展的需要。當(dāng)然，旅行社集團在構(gòu)建了內(nèi)部業(yè)績評價體系指標(biāo)后，還需要確定上述各個指標(biāo)的權(quán)重，權(quán)重確定的方式對評價結(jié)果甚至整個評價體系功能的有效發(fā)揮有著重大的影響，這個問題需要在后續(xù)的研究中進行更加深入和細致的探討。
