中小學校道德學校管理論文

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一、中小學校領導與管理實踐中存在的突出問題

（一）學校領導目的性價值迷失

學校領導目標作為學校共同體的一個重要部分，它體現著學校組織成員對理想的教育狀態的價值追求，“讓人知曉學校正往何處去、為什么、怎么往該處行進”。作為組織化了的教育機構，學校中的任何活動包括學校管理活動都不能偏離教書育人這一主旨，都是為了人的自由而全面發展，提高師生的生活質量，并為個人和社會的發展提供良機。學校領導目的的實現往往要通過諸如知識教學、制度管理等工具性價值的運用。但是，在當前的中小學校領導與管理實踐中，工具性價值取代了目的性價值。最突出的表現就是許多學校忘記了學校最本真的目的和使命，更多關注直接的教與學，關注與升學相關的科目，以考試成績評估學生和教師，盲目追求升學率成了學校管理的終極目標，教師、學生反而成了實現高升學率的工具，學校領導的目標價值嚴重異化了。“教育是人的靈魂的教育，而非理智知識和認識的堆集。”而“近一個世紀以來的教育的主要宗旨，只是教人去追逐、認識、掌握、發展這個外部物質世界，著力于教會是‘何以為生’的知識和本領。……放棄了‘為何而生’的教育……”當用于達成目的的手段變成了目的本身，其結果就是強調把事情做正確，而犧牲做正確的事情。

（二）過分倚重科層化的官僚制度和規范

科層制的實施對提高學校管理效率，規范學校組織成員行為無疑起到重要作用，但當科層制度慣用的統一要求、量化的數據、指標、形式化的條文等方式開始在學校被濫用時，學校便陷入了科層化管理的誤區。科層制度的特征就是強調規章制度和規范，突出的表現為中小學校的整齊劃一的要求、對教師的無視個性的強制性約束、對學生的標準化加工訓練。在這種情況下，學校儼然一部機器，而教師、學生則是機器上的一個個齒輪，毫無自我個性可言，淹沒了師生的主體性，壓抑了師生的創造性。眾所周知，作為專業人員，教師從事的是一種創造性的勞動，需要有較大的專業自主權。然而，在重制度講標準的“科學管理”下，在單向的“命令—服從”的關系中，教師的工作被限定為一種近乎機械、刻板、程式化的活動，他們把自己的大腦交給了學校領導制定的規章制度，喪失了個體的主體精神。更可悲的是一些校長不是靠制度去調動人的積極性，而是作為約束人、限制人的有力工具。作為一種組織，學校必須具備健全的規范制度，以保證機構的有效運行。另一方面，作為一種專業組織，總是要給予組織成員一定程度的自主控制權。這也就是人們常說的科層取向與專業取向的沖突（也有人稱其為行政與學術的沖突）。薩喬萬尼曾說過:“越是強調專業化，對領導的需要就越少；越是強調領導，專業化發展程度可能就越低。”正如張新平所說:“目前，我國教育管理正處在一個十分復雜、困難和要緊的發展時期。一方面是很多必備的基本制度、法律規范尚未確立起來，另一方面制度、規則、組織等又嚴重地束縛了人的工作積極性和創造性。”在當前的學校領導實踐中存在的最大問題就是對科層取向的過分強調淹沒了專業取向微弱的聲音。

（三）學校領導主體單一，強調人格勝于理念

在現實的學校管理活動，校長被視為當仁不讓的唯一的領導主體，領導權力集于校長一身。當學校的專業化發展程度還比較低時，的確需要強有力的教學領導，指點方向、進行監督、提供反饋等，以促使教學工作恰當地開展。但是，這必然也會帶來一系列問題。比如，容易忽視教師和學生的主體性，在教職工管理方面，大多數學校在教學進度、教學內容、教材選用等教學問題以及專業發展、學生管理等非教學問題上，很少征詢或采用教師們的意見和建議，造成教師主體參與意識不強、對學校的認同歸屬感不同的現象。在學生管理方面，重他律忽視自律，不注意引導學生自我教育、自我管理。最致命的問題忽略學校共同體的愿景和共同信仰和價值的領導。校長被視為單一的領導主體，實質上是一種“人治”思想，而學校是結構松散的組織，校長不可能依靠制度和個人權威去監督師生的所有活動，需要象征式的領導，即通過構建一種緊密結構的革新價值觀和信念來把教師們團結在一項共同的事業中。這種理念式的愿景領導使學校領導活動獲得了重要性和意義并為學校領導提供了明晰性和凝聚力。在這時，校長、教職員、學生同樣依從于學校理念、價值觀和承諾。

（四）重視物質激勵，忽視精神激勵

目前的中小學校領導實踐背后所蘊含的人性假設是“經濟人”，教師被視為受經濟利益驅使的經濟動物，教師的教學活動旨在獲得物質利益，學校領導者就是要以經濟利益刺激教師工作的積極性和主動性。最突出的表現為教師的工資收入、福利待遇、晉升等都與其在學校中的表現尤其是升學率掛鉤。物質激勵主要是外部獎賞。這使教師對工作的回應變得狹隘，越來越受獎賞控制，阻礙教師成為自我管理者。這在一定程度上加劇了教師群體的疏離，是造成教師只顧自己、不愿分享教學經驗的重要原因。事實上，很多研究和實踐均表明，對教師而言，幾乎沒有超過來自與學生相處和來自工作本身的獎賞激勵著他們。盡管教師在學校中遭遇種種困難，諸如低收入、缺少尊重、發展狀況不好、缺乏行政支持、不必要的科層要求、有限的自主權以及管理決策缺乏發言權等等，但使命召喚、職業承諾已足以支撐教師。因此，學校既要重視教師的外在物質利益，更要重視工作對教師內在激勵。

二、原因簡析

（一）科學主義對學校領導的消極影響

在科學主義的影響下，人們關于學校領導理論是經過調查研究、實證分析以及嚴格的實驗條件下獲得的，因而具有預測性和普適性的特點，人們相信在任何領導情境中，學校領導者都可以運用這些理論，并且能夠收到良好的效果。學校領導中確實存在一些線性因素，但絕大部分都受非線性因素的制約，以教師激勵為例，在某一時間階段、某一情境下獎賞教師可能會提高其積極性，但是在另一時間階段、另一情境下，同樣的獎賞對教師可能會因其意義、價值不同而出現不同甚至相反的激勵效果。由于科學主義學校領導觀忽略和否認了學校領導實踐中的非線性影響，學校領導和管理的低效便在情理之中了。

（二）對學校組織的性質的認識不全面

對學校組織性質的認識是一個爭議很大的問題。事實上，科層組織并不是學校全部、唯一的屬性。首先，作為學校的主體，教師是從事教育教學工作的專業人員，他們具有較強的道德自覺性、職業使命感和自我領導能力，因而學校屬于專業性組織、學術性組織。其次，學校也是一種道德的共同體，包括教師、學生、學校行政領導者在內的組織成員，基于一定的相互影響、相互促進的關系，分享各種教育資源并交流彼此的情感、體驗和理念，完成共同的任務。作為一種專業組織和道德共同體，學校不能僅僅通過一種事先詳細制定好的規則來管理，需要通過樹立目的進行領導，使人們透徹地理解學校組織的根本使命和目的。“我們必須能夠為我們所做的工作賦予意義，”“要讓人們知曉學校正往何處去，為什么、怎樣往該處行進。”從某種意義上，學校是松散結構的，單純的規章制度等工具性控制在很多方面是難以達到的，比如教師在課堂的教學內容、教學過程等都是難以監督的，這需要學校領導提供一種共享的目標、價值觀和使命感，進而喚醒教師、學生和家長的責任心，允許組織成員以各種有意義的方式做決定。

（三）學校領導體制固有的缺陷

建國以來，我國中小學校領導體制幾多變遷，大致可以分為兩類：一是委員會制，一是一長制。目前我國大多中小學校實行的是校長負責制，校長是學校的最高領導者，學校的權力集中于校長一人。校長為了便于領導和管理學校往往會制定規章制度來規范師生的行為，當這些規章制度和規范文件無法與師生實際聯系的時候，就會引起他們的不滿，甚至對抗。校長負責制受校長個人素質影響比較大，容易產生遇到專斷式領導，致使民主議事機構形同虛設，不利于學校內部決策的民主化與科學化，同時也會使學校監督機構消極疲軟，易造成權力膨脹、貪污腐敗等惡果。

（四）我國傳統文化的消極影響

以儒家思想為核心形成的歷史文化傳統，對當代我國的學校管理產生著深刻的影響。一方面使學校管理帶有濃厚的倫理色彩，特別重視人與人之間、人與社會之間的道德倫理關系。另一方面又明顯地忽視了個人價值和獨立人格，壓抑著人的主體性和創造性。在這種文化背景下，學校管理者更多的是要求人們表現出服從的行為方式，被管理者自己也被這種“沉默文化”所淹沒。對人的主體性、個性、創造性和獨立性的壓抑，滋生了人的依賴意識、服從意識和奴性意識。這種對人性的壓抑和對領導者個體的強調，使我國學校管理實踐中形成了“集權”管理意識。這種“集權”式管理，在政府和學校的關系上表現為學校組織缺乏辦學自主權，無法主動適應環境的變化和進行改革創新；在學校與教職員工關系上就是，教職員工沒有民主參與管理的權力，被動接受著學校領導的管理。

三、對策與建議

（一）要正確理解學校組織的使命，遵循“對學生來說是好的”的決策

對學校組織使命的正確理解，是做好學校管理與領導的前提。學校是培養人的場所，在管理決策中要把學生利益放在首位。在面臨沖突的選擇中，應當考慮學校本質上是一個育人機構，考慮學校的核心價值觀與社會責任。學校最為重要的是在力所能及的范圍內去做致力于學生發展、身體、社會需要的一切事情，學校領導者對任何妨礙學生學習的環境，無論其緣起何物，都應被視為問題加以解決。

（二）充分尊重教師的主體地位，領導應當盡可能是“去控制”式的

教師是學校管理活動的主體。教育組織的獨特之處在于它的教育使命，即促進未來一代人全面成長發展的組織。但進一步說，作為一個專業組織，學校也是一個教師不斷成長的地方。因此，學校領導要將學校工作目標與教師的自我發展有機結合起來，把工作目標的實現和教師的自我實現看得同等重要。尊重教師的需要，讓他們成為學校的主人，賦予教師一定的自主決定權并喚起其參與學校領導事務的責任和義務，以實現個體和學校的共同發展。學校作為一種松散組織更具備非線性結構的特征，表現為動態的環境、多元的目標、不確定的行動后果等，應當具有相對自主權，特別要由共同的價值觀、信仰和文化來支持的。這就要求學校應當是由愿景、理念和專業規范來引領的，應當是去控制式的。作為專業人員，出于對學校理念的信奉、對學校愿景的追隨、對教與學一系列信仰的承諾，而不是遵守規章制度、物質激勵等這些外部因素，教師會全力投入工作中去的。在學校領導實踐中，校長應更多關注學校理念的建設，用理念去領導教師。

（三）完善學校領導體制

校長負責制的歷史功績是社會公認的，由于責、權、利的統一，增強了校長和學校管理人員的工作責任感，從而極大地提高了管理效能。但是，也存在不少弊病，比如民主管理和民主監督薄弱。此外，實行校長負責制，校長有法律賦予的權力，但是對校長權力的范圍并沒有作具體規定。根據吳志宏等人（1999）的研究表明，校長僅在執行國家計劃中對學校內部有比較大的決策權、指揮權，教師參與學校事務的機會不多，學校決策參與機會則更是微乎其微。這項研究同時指出：雖然我國的中小學校都有教職工代表大會制度，但它們并沒有在學校管理中起實質作用，只是起到下情上達的作用。這些都說明，必須改革和完善校長負責制。領導應是學校所有成員承擔的責任，而不是某人扮演的一個角色。

（四）營造良好的學校文化

當前學校領導實踐中存在的問題不僅僅是制度的缺陷所致，也部分歸因于學校文化的方面。學校文化由師生員工共享的信仰、種種期望、價值觀以及組織成員行為的規范所組成。一般而言，學校領導處于不確定的環境中，“對于不確定，不能僅僅通過規則、工作描述和一種事先的詳細規定來加以組織，還必須運用諸如共享的前提、文化、堅持不懈、宗派控制、即興創作、記憶和摹擬等方式來加以組織。”學校文化直接或間接地影響學校內校長、教師及學生的心理動機、努力程度、表現策略，并進而影響學校領導、教學及學習的效果。通過建構學校文化，形成一種促進教師、學生的道德人格以及組織本身的道德性不斷向優秀發展的文化，讓道德價值和道德追求成為學校文化的一部分，如果學校成員能夠對學校教育目標、管理等形成共同的價值觀，那么他們在日常行為中將表現出強勁的內化意識。由此，這種強勢文化將對學校的運行提供良好的外部環境。這種意義上，現在的學校領導十分強調建立學校文化，進而影響學校成員的工作態度及表現。“卓越學校擁有強勢文化及清晰的目標，而輔以自主權的強勢文化則可提高成員對學校的承擔感，令成員更熱衷并忠于學校。”

學校組織成員心懷共同目的，可以借著共同勾畫出來的輪廓，共同找出達到目標的途徑與方法，培養出對團體或組織的向心力。學校組織的內外部環境是復雜多變的，沒有放之四海而皆準的理論。任何一個學校的情境都是獨特的。學校文化的形成只有從學校自身的教育實踐中提煉出來，而不能簡單地照抄照搬。

作者：馮超單位：石家莊學院教育學院