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1績效考核體系的基本構架
2004年,北大縱橫MBA管理公司在對我院4個月的考察調研后提出了新的薪酬和績效管理體系,我科于2005年4月正式啟動績效管理實驗方案。經過近幾年的不斷摸索嘗試和改良,目前我科形成了逐步完善的績效考核體系。實踐證明,績效考核體系本身的特點導致它不可能有一個統一規范的模型,甚至在同一個部門不同的階段,體系本身都有不同的特點,因為其考核的主體和考核維度在發生變化。建立多層次、多維度、Smart原則(即可度量的、可實現的、現實性、時限性)、客觀、科學、公正以及符合戰略規劃的績效考核體系,是一個部門現代管理的需要。績效考核體系的基本構建,我們是依據平衡計分卡原理,即財務角度、客戶角度、內部流程、學習與創新角度,采用關鍵績效指標(KPI)法考核定量指標,選擇360度考核定性指標(全視角績效考核),即下級對上級、下級之間、上級對下級互評的綜合評估方法。從平衡計分卡的4個一級指標(4個維度)設計關鍵績效指標(KPI)作為二級指標,在二級指標的的基礎上分解出可衡量的三級指標,在各級指標下分別采用正激勵(加分)和負激勵(減分)的方式,以其分值占總分的比重體現指標的權重。指標所占權重的方法采用德爾菲專家咨詢法評價,通過綜合歸納比較,最終獲取評價體系。在實施定性和定量為主要構架的考核體系系基礎上,引入不同實驗室的崗位風險系數、貢獻、職稱系數以及個人承擔多個崗位等評價,以全面考核個人的績效(表1)。
2績效考核體系模型
2.1考核方式
開放式考核和封閉式考核2種。開放式考核分為平時(月度)考核和以特殊事件為基礎進行的考核。其要點為員工填寫“自我考核”部分,考核者(上級)與被考核者共同制定下次考核指標,并就當月績效進行面談,交換意見,達成一致觀點,考核過程開放;年度考核采用封閉式,即考核情況不告知員工,不進行考核面談,以平時考核為基準,考核小組為員工評分,考核過程封閉。部分考核指標如工作態度考核維度采用360度考核,即下級對上級、下級之間、上級對下級互評。
2.2考核周期
平時考核每個月1次,次月5日前對上個月績效進行考評,年度考核為半年度和年度。特殊考核為科室面對重大事項(如接受檢查或評審、重大醫療責任事故等)時進行專項考核。考核設立反饋、申訴流程。
3評價與討論
3.1樹立現代的檢驗科管理新觀念
21世紀臨床醫學的發展與實驗室醫學的飛速發展密不可分。實驗室提供的數據或結果完成了臨床循證醫學的重要組成部分,而臨床醫學發展越來越快速,分支越來越精細以及不斷崛起的新型學科,也在不斷要求并促進實驗室技術水平的前進。同時,作為檢驗科,其所有的一切行為活動均是向患者提供客觀、準確、有價值的信息。員工作為行為的主體,美國行為學家亞伯掛罕.馬洛斯認為,人是有需求的,當低層次的需要得以滿足之后,就會去追求高層次的需要〔2〕。因此,無論是采取什么樣的管理方法,面向臨床、面向患者、面向員工的科學管理,應當是檢驗科在新的形勢下必須正視和解決的問題。
3.2績效考核指標的定量與定性考核
考核指標體系中第三級指標的設計是考核的關鍵。指標的選擇應盡量做到科學合理、易于量化統計考核,設計前盡量征求員工的意見,特別是指標的權重。對于一些特殊崗位賦予一定的加分值,如在一般檢驗科三級管理體系中(醫療管理、質量管理、安全管理),身兼多職時可根據不同的崗位職責給予一定的正激勵加分。對于難以量化的崗位績效管理指標(如采血窗口),可對指標進行分級表述,盡量設立可以細化指標,以等級評分來進行考核(如優秀、合格、基本合格、不合格)并予以分值。全視角定性考核也是考核的一個重要環節。通常定性考核基本上能反映一個人的工作態度、能力和團隊中個人的融入度,前提是這種考核應盡量客觀反映員工一個階段內的綜合表現,嚴格說來,這種考核反映的是個人在團隊中的素質表現。這種考核往往主觀的成分太多或者說隨意性太強,所以應盡量減少它在整個體系中所占比重,而且在績效考核后的反饋中應盡量避免擴大化,以增強團隊的凝聚力。
3.3績效考核的“風險系數”植入
檢驗科的多部門、多崗位、崗位性質差異大的特點,應在績效考核體系中得到體現。崗位的風險系數設立,較好地體現了部門之間的差異化程度和貢獻大小,但在評價這種系數時,應盡量做到科學、客觀、合理。同時,現階段,通過職稱系數的引入,可以鼓勵員工加強自我不斷學習提高,形成不斷超越的良好氛圍,從而提升團隊的整體素質水平。因此,職稱高低也是一種“風險”,這種系數的設立標準以多少合適為宜,要看醫院及科室員工個人的認可度。此外還可設立一些特殊風險指標,如重大醫療事故、嚴重個人行為不當等用于專項考核。
3.4對績效管理的再認識
應用績效考核體系,尤其是評價體系取得的實踐成效,是績效考核發揮激勵學習、引導行為、監控狀態等管理效能的重點〔3〕,而提高認識是管理的首要重要任務,現代管理的成功,不僅取決于“目的”是否明確,也取決于“方法”是否有效〔4〕。績效考核不能等同于績效管理,績效考核只是績效管理的一個環節,是對績效管理前期工作的總結和評價,遠非績效管理的全部,僅僅用幾張表給員工的個人貢獻蓋棺定論,無異于“一葉障目,不見泰山”〔2〕。
3.5績效管理的目標
績效管理的過程是績效制定-績效輔導-績效評價的循環,“溝通”貫穿整個過程。考評前的溝通,績效輔導的溝通,考核后的反饋、面談,這種持續不斷的溝通是績效管理操作成敗與否的關鍵。因此,績效考核的部分關鍵指標應因時、因人(不完全因崗)而動態地變化,績效管理是一個動態的開放體系,應隨著管理實施和內部環境的變化,不斷調整績效管理目標及考核項目〔5〕。其最終目標應該是將組織戰略目標與員工職業發展定位相統一,將員工執行行為與組織的長期戰略目標、科室文化相結合,達到發展組織、成就員工的目的。
作者:楊楷馬杰單位:湖北省新華醫院檢驗科