企業績效管理發展方向（5篇）
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摘要:隨著世界經濟的快速發展，顧客需求瞬息萬變，市場競爭對手逐漸增多，且公司之間的競爭已經跨過了國界。要在激烈的角逐中獲取持久的高績效，我國企業不僅迫切需要提高長期競爭力，而且，評價企業的經營績效也成為普遍關注的問題。然而，單純依靠閱讀財務報表來把握企業，存在較大的局限性，且無法對企業的績效進行客觀全面的評價。
關鍵詞:平衡積分卡;企業績效管理體系;運用
一、績效管理
績效管理是指管理者與員工之間在目標與如何實現目標上所達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法和促進員工取得優異績效的管理過程。其內容包括全員參與的績效管理，績效管理與薪酬激勵和績效考核指標。
二、平衡計分卡
平衡計分卡(BSC)是戰略績效管理的有效工具。平衡計分卡以公司戰略為導向，通過財務、客戶、內部業務流程和學習與成長四個方面及其業績指標的因果關系，全面管理和評價企業綜合業績，是企業愿景和戰略的具體體現，它既是一個績效評價系統也是一個有效的戰略管理系統。平衡計分卡是戰略管理與執行的工具。
三、萬科引入平衡計分卡的啟示
(一)萬科引入平衡計分卡的背景
萬科企業股份有限公司成立于1984年，1988年進入房地產行業，是目前中國最大的專業住宅開發企業，一直以來，萬科以其絕對領先的銷售業績穩居中國房地產行業龍頭老大地位。萬科企業文化主要有四點:1、客戶是我們永遠的伙伴。2、人才是萬科的資本。3、“陽光照亮的體制”。4、持續的增長和領跑。我們可以看出，強烈的客戶意識貫穿于萬科的企業價值觀中，而這四點正好可以與平衡計分卡的客戶、內部流程管理、成長與創新等理念相呼應，可見萬科的企業文化為引進平衡計分卡奠定了基礎。
(二)萬科公司平衡計分卡實用
為了避免企業一味追求短期利潤而忽略可持續發展，萬科從2001年引進平衡記分卡，兩年后該體系逐漸成熟。下面我們從平衡計分卡的四個層面對萬科進行分析。
1、財務層面
平衡計分卡的財務維度不僅包括公司的經營結果，同時還包括公司價值增值的實現。即一方面萬科利用財務指標考核各一線公司，同時各一線公司還要證明在以該財務指標考核之外，公司價值的增值的實現，這些價值的存在形式不是實際利潤，但能影響一段時期的收益。如土地儲備周轉期，周轉期越短，該資產帶來利潤的能力就越強。
2、客戶層面
“客戶是我們永遠的伙伴”被列在萬科價值觀里的第一條。萬科對客戶層面的重視程度在同行業中處于領先地位。有研究表明:客戶忠誠度提升5%，公司利潤提升25%－85%。市場占有增長率反映了公司在新市場的擴張程度。這兩個指標相輔相成，既能衡量客戶對公司的滿意度和忠誠度，也能及時掌握競爭市場中公司的市場占有狀況。
3、內部流程層面
內部流程維度，需要回答的問題是:為支持客戶維度和財務維度，萬科需塑造產品與服務的哪些獨特屬性。此處我們以項目經營計劃關鍵節點完成率為例。萬科共分了十四個節點，不影響該14個關鍵節點的，各職能部門可自行調整計劃，只需將結果抄送公司;影響14個節點中特定節點的，各職能部門必須上報公司，由公司嚴格考核項目關鍵節點的準時時完成率。專業工作滿意度和員工綜合滿意度由公司內部問卷調查完成，旨在了解員工總體滿意度和改善后的情況，進而提高產品質量。
4、學習與成長層面
萬科平衡計分卡的這一層面由萬科的運作與管理系統、職業經理人和企業文化構成。人力投入產出是指單位人力成本帶來的凈利潤，表示了人力投入產生的回報，可衡量組織部門效率;骨干人員價值流失率則從相反的角度，表現骨干人員離職造成的人員培養損失，從造成損失的大小衡量公司骨干人員的保有能力。
(三)萬科運用平衡計分卡在企業績效管理實例的啟示
1、企業順利引進平衡計分卡的條件
(1)全球化競爭與“以人為本”的公司理念
隨著中國加入世貿組織，全球化競爭在中國顯得越來越激烈，作為中國房地產業的一面旗幟，不論是從提升企業外部競爭能力、拓寬企業發展渠道層面，還是提高企業本身內部管理水平方面，萬科公司都需要做一次全面的管理改革。作為中國房地產業的龍頭老大，萬科公司秉承“以人為本”的公司理念，這樣的理念使得公司擁有一批肯干事、肯動腦的員工，在傳統的管理體制不適應企業發展需要的時候，萬科公司人力資源部門能夠自我反思、推陳出新，推動公司戰略變革，加強企業文化建設，使得平衡計分卡擁有了在萬科推廣的基礎。
(2)公司的制度基礎使得平衡計分卡的運用
成為可能平衡計分卡自1992年提出以來，已經為許多公司所應用并證明了其在企業管理中的有效性。但作為現代企業新的戰略管理體系，平衡計分卡有它的應用前提。平衡計分卡的實施使得許多尚未建立完善的現代企業制度、基礎管理水平薄弱的中國中小企業望塵莫及，而萬科公司很早就投入了大量的人力財力對企業制度建設，公司的內部管理水平本來就優于同業，運用更高層次的戰略管理系統也是順其自然的。
2、企業引用平衡計分卡的邏輯路徑
在充分了解了平衡計分卡理論之后，結合自身發展實際，企業應首先進行自我定位，通過各個層次的溝通，確定了企業的使命、遠景與戰略，在此基礎上繪制了企業戰略地圖，以四個維度為根本，對企業全面進行戰略定位。之后以戰略地圖為基礎，建立了平衡計分卡的各項考核指標，將戰略轉化為行動，使得平衡計分卡能夠真正在企業中得到推廣運行。在運行過程中，不斷對各個維度的戰略進行發展與深化，對各個層面的指標進行完善與改進，使之適應企業不斷發展與創新的需要，從而使得平衡計分卡始終以一種全新的狀態在企業運行。
3、成功運用平衡計分卡的關鍵因素
第一，業績評價與企業戰略結合。平衡計分卡把企業戰略與業績評價系統聯系起來，通過各項細化指標達到微觀與宏觀的結合。作為以房地產也為主的萬科公司，其在運用過程中，在宏觀層面，將平衡計分卡與企業的最終發展目標結合，走自主發展與創新發展的道路，從而達到了戰略的率先性;在微觀層面，將平衡計分卡與員工的績效評價相結合，將每一項指標細化到每一位員工身上，責任到人。這種運用方式使得企業的業績考核與長期發展相吻合，必然促進企業的不斷進步。第二，循序漸進，逐步引入，逐層改進。萬科公司在引入平衡計分卡的時候，并不是大刀闊斧地全面變革，在最初引入時由于對該體系的理解不透徹，公司也遇到了一些挫折，之后公司吸取教訓，放緩腳步，逐年推動，循序漸進，促成了平衡計分卡的成功。
4、建立與平衡計分卡相符合的有效激勵機制
設立與平衡計分卡業績評價系統相配合的員工激勵機制，有助于提高公司整體工作層面的進取心，提高企業效益。賦予平衡計分卡四個維度的各項指標以一定的權重，最終加權平均以確定員工的獎懲程度，可以使得平衡計分卡貫穿公司各項作業的始終，如合理運用，將會收到意想不到的結果。當然，平衡計分卡的運用過程中還是有一定難度的，這主要體現在非量化指標上。在平衡計分卡的指標體系中，有大量的非量化指標，如客戶滿意度、客戶忠誠度、員工滿意度等，這些指標具有較大的靈活性，在具體操作層面具有一定的困難;此外，某些可以量化的指標也難以得到準確的數據，如市場占有率等，對企業數據信息統計造成了一定障礙。
綜上所述，在企業新的時展眼光下，平衡計分卡正以一種蓬勃的勢頭發展與完善，我們相信，在今后中國進一步全球化的進程中，平衡計分卡一定會作為一種新型的管理與績效評價體系，得到進一步的推廣與完善。
作者：歐陽英桃 單位:貴州財經大學
第二篇：績效管理在企業單位的重要性
摘要：績效管理在促進企業單位持續發展中發揮著重要作用。企業單位需不斷加強績效管理，以提升自身的核心競爭力。本文針對企業單位的特點闡述了績效管理的關鍵性和重要性，分析了績效管理應用的必要性及當前在推行績效管理過程中存在的系列問題,并提出了相應的解決對策。
關鍵詞：績效管理；企業單位；應用分析
一、績效管理的定義
績效管理是為實現企業單位的發展目標，采用合理有效的方法，對員工進行全面考核、評析，進而調動其積極性、主動性和創造性，激發潛能，不斷改進工作方式、方法，提升整體綜合素質的過程。績效管理作為開展工作的“指揮棒”和評先問責的“緊箍咒”，滲透在企業單位管理的全過程，是一個系統和持續的過程，囊括企業文化、目標戰略及計劃、組織、協調、控制等內容。強調事前的溝通與允諾，過程的協調與指導，事后的促進與升級。高層人員通過績效管理實現企業單位戰略目標；中層人員借此更好地完成本部目標任務；基層人員以此達成個人工作任務等。
二、績效管理在企業單位應用的重要意義
績效管理作為企業單位管理的基礎環節，具有不可忽略的核心地位和重要作用。
一是有利于計劃的實施調整和管理。在績效管理的計劃階段,通過逐層向下傳遞、分解、下達目標，建立績效反饋機制,及時調整計劃和內容，實施有效的管理和控制，達成預定的成效和結果。在績效評估階段,通過準確評估績效計劃的實施結果,給予效應的工資報酬，充分調動員工的積極性和創造性，從而利于績效管理計劃的改善和管理者管理技能的提升。
二是可進一步提升企業單位和個人的績效。通過設定合理的企業單位戰略、部門戰術與個人工作目標,利于人員的培養與開發。通過激勵績效高的部門和人員通過不斷努力提升績效,督促績效低的部門與人員找出差距與不足，從而改善績效成果。績效管理作為人員崗位調整、提拔的重要依據，促使企業單位內部優秀人才脫穎而出,淘汰不合適的人員，吸收外企業人才。
三是可有效控制企業單位績效目標的實施。績效管理過程與目標管理有機結合，可對企業單位各階段各層次管理進行有效反饋和控制，有利于促進企業各項基礎工作的健全和完善，對總體管理具有重要的推動和促進作用，加強了企業的執行力與聚焦力,提升了整體的快速反應能力。
四是可有效避免企業單位的內部沖突。當工作人員理解績效管理是一種互動與幫助時，他們會更好地投入到工作中。管理層通過績效管理發現問題，與工作人員進行溝通，幫助其改進工作方式方法，提升工作效能。績效管理是雙向的過程，可在一定程度上減少管理層和被管理者之間的沖突，增強彼此信任與合作交流。被管理者也將因此建立對工作更深層次的理解，明確自己的工作職責與預期績效，更充分地發揮自己的潛能。五是為人力資源部門開展工作研究拓展途徑。人力資源管理部門可借用績效管理的成果制定新的指標體系、評價標準，可以用于進行各類型人力資源管理的應用分析和專題研究，如各類人員招錄、競爭上崗方案，檢驗人力資源管理的成效，編制人力資源中長期規劃、培訓計劃、開發方案等。
三、績效管理實踐中遇到的問題
1.管理標準不夠科學。指標量化不細致，在工作目標的數量、質量、標準的要求上，有些環節不明確、不統一，存在績效管理與戰略分離現象。有些崗位職責不明，工作目標未分解到崗、細化到人，存在苦樂不均現象。對一些工作只能用“完成好的”、“完成不好的”等標準來衡量，實際操作起來主觀因素大。有些考核結果不能準確反應個體成績，一些崗位工作難以量化。企業單位各部門存在目標責任書不完善及有效落實不夠的情況，還不同程度存在組織分工和管理關系不明確，業務流程不明晰，崗位說明書不細致等問題。有些缺乏日常考核，僅年終進行一次性考核。相關調查數據表明,中小企業績效管理滿意度并不理想。
2.管理工作不夠嚴謹。領導層對績效管理未給予高度重視，未洞察到績效管理對企業單位持續增長、穩定發展的基礎性作用。有些考核部門“怕”字當前，怕傷了同事之間的和氣，怕影響同級之間的關系，考核不嚴格按照考核標準執行，在一定程度上影響了考核質量。績效考核缺乏有效監督機制與反饋機制考核,考核過程形式化。基層工作人員受到不公正考核評價時無處申冤,致使中層領導在績效考核時濫用職權，無法保證考核的真實性、客觀性和公平性，容易造成中層領導憑主觀和個人喜好來對下屬考核評價。基層工作人員認為績效考核留于形式,存在“干多干少一個樣”的消極思維,未對考核結果進行深入研究，無法利用績效管理來改善工作人員的績效行為。
3.管理雙方溝通不順暢。被管理者對績效管理不理解，常常認為績效考核是管理者和被管理者算總賬、過不去，認為績效考核不公平公正、不能真實反映被管理者的實際工作情況，抵觸情緒較大。企業單位領導缺乏與員工進行有效溝通，績效管理在過程中忽視了被管理者個人發展和心理需求。管理者在制定管理方案時，通常沒有考慮通過績效管理反映的問題信息給予被管理者相應的指導,并對被管理者因地制宜、量身定制培訓計劃和開發方案。在實際工作中,管理者對被管理者缺乏有效的溝通和引導，沒有讓被管理者參與企業單位或部門發展的計劃探討、研究和編制過程中,被管理者很難在企業單位找到職業發展前景路徑，不愿全身心投入企業單位發展,奉獻智慧和力量去合力推動企業單位的發展并獲取雙贏。
4.考核結果運用不到位。突出表現為考核結果僅發揮了經濟獎罰作用，未與政治待遇掛鉤，忽視了與干部個人政治榮譽的關系。未建立起激勵制約的監督機制，績效管理僅是給人員打分的工具，目標結果完成如何未能及時總結原因，人員存在的問題、不足不能及時糾正，管理信息無法及時反饋，未能起到激勵員工共謀發展大局的目的。存在責、權、利的脫節問題，獎勵的激勵作用不明顯，處罰的懲戒效果體現也不充分，難以形成威懾力。
四、建立有效的績效管理體系
1.重視管理標準的科學性。明確績效考核目標，為選人、用人、評價、激勵、培養、留用人員提供依據。將“裁判員”與“運動員”、“裁判員”與“規則制定者”區分開來，確保績效考核工作的科學、有效、客觀。人力資源部門負責制定績效管理實施方案，督促、檢查、幫助本企業單位各個部門貫徹落實現有的績效考績制度；部門管理者負責制定本部門工作崗位績效標準，落實執行績效管理方案；財務部門負責出具被考核者的任務完成情況數據。
2.強化管理工作的嚴謹性。績效管理工作堅持規范、嚴謹、縝密的原則，實現民主與集中、定性與定量分析相融合，開展全方位、全視角的績效考核。選用合格、規范、到位的考核者，設置合理的考核等級、適當的考核周期，運用科學、可行的考核方法，得出準確、經得起考驗的考核結果，并及時反饋考核情況。整個過程做到客觀、公正、公開、公平、科學、真實、準確。加強對管理者的培訓，掌握評價標準和技巧，提高管理水平，避免主觀判斷。完善組織工作，監督檢查組織變革和發展的進程與成效，為職位變遷與升降、分配體系落實與執行、人才發展規劃與編制、財務預算與支出、戰略調整與完善、組織變革與發展提供依據。3
.注重上下級之間的績效溝通。強化目標管理、過程調度、績效促進。抓好目標制定、實施、反饋、改進四個方面的溝通。第一，在制定績效計劃前，管理者摸清情況，分析目標，制定標準并征求被管理者意見，進行充分的溝通和討論。第二，在進行考核的過程中，考核者與被考核者就計劃的實施緊密聯系，全程跟蹤計劃的開展情況，及時為被考核者排除疑難，必要時修訂員工計劃。考核完成后，上下級之間應對考核結果進行充分的溝通，便于找出每位基層工作人員的優缺點和與目標實現存在的差距，確定其今后改進的方向和措施，在此基礎上設定新目標。管理者通過績效溝通聆聽被管理者的呼聲，及時了解基層的工作狀況，針對基礎問題進行相應的輔導和支持，同時也可從中發現人才，辨別人才。一線工作人員通過溝通也能清楚的明白績效考核的內容、制定目標的方法、考核評價的標準，工作業績與獎懲的關系、明確存在問題、努力方向和改進方法。通過績效溝通，使管理者與被管理者能夠真誠相待、相互合作、彼此促進，成為績效伙伴促進績效管理達到預期目標。
4.強化績效結果的運用。完善獎懲機制，有效破解“干與不干一個樣、干多干少一個樣、干好干壞一個樣”的難題。考核結果與面子、票子、位子掛鉤，根據績效情況核定考核等次、職工績效獎勵、領導選拔任用和履職問責，讓想干事、能干事、老實干事的人看到前途和希望，促進企業單位整體功能有效發揮。
參考文獻：
[1]《戰略性績效管理》中國人民大學出版社（出版時間:2014年2月）
[2]《績效管理方法與工具》中國勞動社會保障出版社（出版時間:2014年4月）
作者：陳瑞利 單位：深圳市寶安區文化產業發展辦公室
第三篇：企業人力資源績效管理制度探究
摘要：近年來，我國經濟發展突飛猛進，社會發展日新月異，與此同時，市場上的各類企業也如雨后春筍般涌出，企業數量成倍增長。在這樣的市場環境下，企業間的競爭壓力也是越來越大了，要想在這激烈的市場競爭中脫穎而出，成為行業的佼佼者，企業就必須跟上時代的步伐，將企業管理轉化為自身的優勢。
關鍵詞：企業；人力資源；績效管理
現今市場競爭如此激烈，企業新老更替尤其頻繁，新興企業不斷成立，很多老牌企業卻“茍延殘喘”，真是頗有一番“長江后浪推前浪，前浪死在沙灘上”的感覺啊。一家企業想要在時代的考驗中屹立不倒，就必須要時時刻刻都能夠保持自己的核心競爭力。在如今，如果一家企業想要擁有輝煌的未來，首先一定要有一套科學合理的人力資源管理制度。其中，作為人力資源管理的核心，績效管理的相關制度一定要足夠的科學性，要能夠很好的適應企業的發展需要，而且績效管理制度絕不能是一紙空談，要有足夠的可行性。
1企業建立人力資源管理體系的理念分析
人力資源管理是一家企業管理最關鍵的組成部分之一，如果一家企業想要擁有足夠的市場競爭力，除了傳統的產品之外，更要加強企業自身的管理，這時候，一套科學合理的人力資源管理制度就顯得尤為重要了。現今，國際上大多數優秀企業所采用人力資源管理制度都是以人為本，將員工看做最寶貴的資本，時刻為員工著想，發揮員工自我激勵的作用，人性化的管理方式讓員工對企業更有歸屬感，而且，企業還會對員工的努力與追求做出積極的肯定。這樣的人力資源管理制度，能夠更好的連接企業與員工，而且在這一制度之下，員工能夠得到更好的鍛煉，能夠提升自己的業務能力，企業也能夠提升自己的核心競爭力，獲得更好的發展，實現雙贏。而績效管理作為人力資源管理制度的重中之重，更是起著不可替代的關鍵作用。
2績效管理體系的建立遵循的基本原則分析
建立一套科學合理的績效管理體系，需要遵循以下幾個原則：首先，績效管理體系要建立在企業核心戰略的目標與宗旨之下。只有二者相匹配，績效管理體系才能發揮應有的作用，否則就只會是一紙空談了。一家企業績效管理的基礎內容應當與其發展目標相吻合，這樣才能夠實現促進企業未來發展的目標。其次，績效管理制度要遵守平衡客觀的原則。績效管理制度不僅僅適用于企業中上層領導者，也要適用于企業基層員工，兼顧二者，保持平衡。這樣一來，企業各部分間的工作界限就更為清晰了，明確權責，能夠更好的提高工作效率。只有績效管理制度擁有全面性與客觀性，才能收獲最好的效果。最后，績效考核制度要有與之相對應的賞罰原則。一套合理的績效考核制度，不單有物質上的獎罰，還要有精神上的獎罰，要和職位的升降聯系起來。這樣，就能夠更好的激發企業員工的工作熱情，還能夠提高員工的工作效率！除此之外，在設定具體的獎懲方案的時候，還要充分結合不同企業的發展情況與不同崗位的需求，在此基礎之上，該制度才能發揮更好的作用。
3企業人力資源績效管理存在的問題
（1）現今我國的大多數企業都沒有充分認識到企業人力資源績效管理制度的重要性。目前，我國很多企業的管理者以及相關領導對績效管理制度都沒有足夠的認識。國內的大多數企業在引進國外先進的人力資源管理體系之后，并沒有把作為人力資源管理核心內容的績效管理制度落實到具體的實施工作中，先進的人力資源管理體系僅是一個“空殼”，金玉其外，實質上還是沒有改變。這種淺層次的引進，就是做做表面功夫，完全沒有發揮該制度的真正作用。很多企業只是在特定的時間上使用引進的人力資源管理制度，目的是為了獲得一定的數據上的支持，但是這簡直是大材小用了。所以，一家企業如果想要取得更好的效益，首先就應該利用好人力資源績效管理制度，要不斷的深挖該制度的深刻意義及內涵。
（2）人力資源績效管理制度所反饋出的信息無法發揮其功能。在國內目前的人力資源管理的制度運作范圍之內，與該體系聯系最為密切的當屬企業的員工，但是，我國現有體系還非常的不健全，各個部門之間難以形成密切聯系，造成了很大的資源浪費，所以，該制度往往難以發揮其真正的作用。
（3）人力資源績效管理制度的技術支持水平較低，還不夠完善。目前，我國很多企業的績效管理體系還很不健全，形式缺乏多樣性，技術支持水平比較低，一般都是采用靜態數據系統，這個系統之中的關鍵功能還沒能夠得到進一步的開發與利用，在最為關鍵的數據決算部分，還是采用人工決算的方式，不能從根本上提高企業工作效率。
4企業人力資源績效管理體系改進措施
現今，我國的國內的制度依舊存在著很多問題，其中很重要的一個原因就是我國企業引進先進的制度之后，并沒有結合自身的實際情況，對該制度進行對應的研究與深入的了解，不能夠“為我所用”，導致問題無法得到很好的解決。要想解決這部分問題，可以從以下幾個方面入手：
（1）要促使管理者與基層員工都對人力資源績效管理體系形成正確的認識。一家企業想要更好的落實該項制度，僅僅依靠企業管理者的努力是不夠的，還需要基層員工的積極響應。而且，這絕不是一個短期之內就能夠完成的工作，這是一項系統的有一定規模的工程。所以，要想在企業之內真正實現該體系，需要全企業員工長時間的不懈努力。
（2）要加強績效評價信息的對稱性和時效性。針對我國企業人力資源管理建設體系中的現有問題，企業應當更好的落實評價的內容，要在實際的工作之中有所反應。在具體的實行中將評價的體系與內部的制度進行有機的結合，將部分的優秀政策適用在成績優秀的員工上，制定能夠激勵員工的考核制度，這一類的體系才能更好的開發。
（3）要開發更加先進的評級軟件支持系統。這一點是針對我國大多數企業的評價制度技術之處水平較低的問題而提出的，在企業現有的實施人力資源績效管理體系之內那些由于技術支持所產生的問題，都可以通過開發更加先進的軟件技術來解決。
5結束語
綜合上述內容，企業要想在激烈的市場競爭中立于不敗之地，就必須以人為本，建立健全完善的人力資源管理體系。只有通過企業與員工的不懈努力，做好人力資源績效管理，提升企業的績效管理水平，才能有利推動企業人力資源管理環節的有效實施，最終實現企業的發展目標。
參考文獻：
[1]馬志暉.悟道人力資源——訪北京燃烽醫藥有限責任公司副總經理姜學鴻[J].人力資源管理，2011（9）.
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[3]中國企業家調查系統.中國企業經營者成長與發展專題調查報告[J].管理世界，2009（04）
作者：蔡進海 單位：廈門市城市綜合管理考評委員會辦公室
第四篇：企業績效管理問題及解決方法
摘要：隨著中國經濟發展的進程不斷加快，經濟體制中的企業規模也在不斷的擴大，企業管理中績效管理是關系到企業人員穩定性和企業長期發展源動力的關鍵，越來越多的企業注意到了績效管理的重要性，不斷對企業績效管理進行調整和完善，希望通過有效地績效管理提高企業競爭力。本文將分析現有績效管理中的主要問題，并嘗試尋求有效的對策來指導企業管理實踐。
關鍵詞：企業；績效管理；主要問題；實施策略
一、前言
企業的管理直接關系到企業的生存和發展，在市場競爭如此激烈的全球化市場中，企業的管理也成為影響企業能否在市場中站穩腳跟的關鍵。企業的績效管理是企業衡量一個員工或者一個部門在日常工作中為企業所作的貢獻是否與收入成正比的過程，因此一方面是維護企業利益，另一方面也是維護員工的利益，績效管理是企業實現經營目標，充分發揮員工積極性的有效手段。
二、關于企業績效管理的概述
企業的績效管理實際上是現代化企業管理中引入的新概念，在傳統的企業管理中缺少這樣科學有效地評價和鼓勵機制。隨著市場全球化和競爭全球化的發展，為了能夠充分調動員工的生產積極性，企業引入了績效管理辦法，通過在企業經營管理活動中，為了提高企業內部人員和資源的合理配置，進一步實現企業利益的最大化而進行的管理活動。在實際的企業管理實踐當中，根據企業的規模和特點主要從以下幾個方面開展工作：第一個方面，利用客觀和嚴格的績效管理來約束員工的工作效率，促使員工主動提高生產積極性；第二個方面，利用科學的績效管理可以協助企業內部人力資源和物力資源的合理配置，有助于企業的日常經營管理效率提高；第三方面，從長遠發展的角度來講，績效管理將成為推動企業進步和發展的重要動力。因此企業的績效管理對于企業的生存和發展具有重要作用，也將影響企業內部員工的長遠發展。
三、我國企業績效管理中的主要問題問題
問題一、績效管理缺少實踐性
在我國企業管理的內容中，績效管理屬于一項新的管理概念，使用的時間并不長，多數理論往往是借鑒國際上的先進管理理念和案例歸納總結得出的，然而雖然這些理論能夠從國際經驗中借鑒，但是要想準確的應用于實際企業管理當中仍然缺少大量實踐經驗，這也造成了企業績效管理僅僅停留在制度的表面，往往無法發揮真正的功效，實際的管理效果與最初的管理者構想差距甚遠，這些現象歸根結底還是由于績效管理停留在理論層面，缺少實踐性，無法有效地調動員工的工作熱情，這樣不僅僅浪費了企業在績效管理中投入的精力，還會導致公司發展緩慢。
問題二、缺乏對績效管理的深刻認識績效管理隸屬于整個企業管理系統，是企業管理系統運行中的一個重要內容，其中包含了績效考核制度，但是很多企業管理者都將績效考核與績效管理相互混淆，沒有充分認識績效管理的內容，因此在管理中經常出現績效管理的漏洞，這些都是管理上的漏洞，長期以往將會影響績效管理的效果，也會導致企業在績效管理中的錯誤決策。
問題三、績效管理的制定時沒有充分了解員工的需求在績效管理的內容中，最為主要的內容就是充分提高員工工作中的積極性，鼓勵員工能夠為企業創造更多的價值，當然于此同時也能夠為員工帶來經濟收益和個人發展。作為激勵員工的方案，就應該充分了解員工的需求和渴望，員工是創造企業收益的重要力量，如果能將員工的工作能力發揮到最大，其最終的受益者必然使企業。那么企業在進行績效管理的時候就不能缺少與員工的有效溝通，了解員工在企業發展的同時最渴望得到的激勵，有助于形成有效的績效方案，在績效管理的同時，了解員工的思想動態也有助于企業對員工進行績效考核時的結果評定。然而現階段的大部分企業都缺少與員工之間的有效溝通，這樣就會造成現有的績效管理缺少群眾基礎，激勵效果差。
問題四、對于績效管理往往缺少客觀性績效管理往往在制定過程中依賴于管理者的能力，其中也夾雜著更多的主觀因素來決定績效管理的內容，尤其是對于績效管理如何激勵員工往往存在著極大的差別，這些差別將體現在績效管理的實施中，當然也會體現到績效管理的效果中，如何科學客觀地制定績效管理成為績效管理的難題。
四、如何提高企業績效管理的能力步驟
步驟一、采用兼具科學和實踐性的績效管理理念績效管理內容的制定應該科學合理，具有較強的可操作性，否則一切相關制度都成為虛設，對于企業管理沒有實際價值，也不會從根本上解決企業生產力低下的問題。因此企業需要結合自身的能力和員工的特點來制定績效管理制度，并尋求科學的理論進行指導，在發揮企業員工工作積極性的同時，最大程度地激發員工在工作中的創造力，為企業創造更多的利潤，而企業也回饋給員工更多的發展機會和豐厚的報酬。
步驟二、確立績效管理的方向和目標企業績效管理的終極目標是為了提高員工的工作積極性，達到企業利益最大化的目標，為了實現這一目標需要從基層員工到管理者都重視績效管理的實施，從而推動績效管理的順利實施。
步驟三、選擇專業人員從事績效管理在績效管理人員的選擇上應該尊重專業的差別，盡量聘用專業的人員專人專職進行績效管理工作。
五、結論
通過本文上述分析可以看出，績效管理成為企業管理的關鍵問題，面對問題需要勇于面對，通過選擇科學的績效管理理論，增加績效管理的可操作性，逐步推進績效管理效果，實現企業盈利的增加。
參考文獻：
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作者：楊善全 單位：江蘇金港灣投資有限公司
第五篇：中小企業績效管理問題與改進
摘要：中小企業關系到我國未來的經濟發展，是國民經濟的重要推動力量。然而，隨著科技的發展、經濟全球化的深入和知識經濟的到來，中小企業在資金、技術、人才等方面的不足愈加顯現。為了提升自己的競爭力，中小企業必須更加重視人力資源管理，尤其是績效管理的作用。然而，由于觀念的束縛、措施的不當，在實施績效管理的時候，并未收到預期的效果。因此，中小企業在以后的績效管理過程中，仍然需要不斷轉變觀念，創設績效管理的企業文化，建立立體的績效管理體系。
關鍵詞：中小企業；績效管理；不足；改進
隨著經濟全球化的愈加深入，我國中小企業發展所面臨的競爭壓力越來越大，而在這些競爭之中，人力資源的競爭在企業核心競爭力的形成中起到了越來越大的作用。績效管理作為人力資源管理的核心，不僅關系到企業績效的提高，還關系到企業整體目標與員工個人目標的實現。因此，中小企業要想求得長遠的發展，必須加強對績效管理的完善。
一、中小企業績效管理的不足
（一）對績效管理存在認識上的誤區。對于許多中小企業的員工，甚至管理者來說，績效管理僅僅只是人力資源管理部門的工作，與自己的關系并不大。然而實際上，真正的績效管理涉及到企業全部的活動，從采購原材料到產品的生產、銷售、售后服務等，上至管理層，下至普通員工，都與績效管理息息相關。因此，績效管理不僅僅是人力資源部門的工作，而是需要全體員工共同參與其中。
（二）績效管理中考核不合理。績效考核是績效管理的核心，現實中，中小企業績效考核的不合理首先表現為定位不合理。在具體的實踐中，中小企業往往并不重視考核定位，存在定位模糊、目標不明確或者定位過于狹隘的現象，有時候考核僅僅是為了考核或者是為了分配獎金、紅利等。然而，績效考核其實可以有更多的目標，其最主要的目標應該是促使員工提高工作績效。績效考核不合理其次表現為考核指標的不合理，盡管在現實中許多中小企業為了追求面面俱到的效果，不僅將經營指標的完成情況列入其中，還將工作態度、思想覺悟、安全指標、質量指標等分別考察，這樣就容易造成考核標準的不具體、不量化，缺乏關鍵業績指標。
（三）績效管理缺乏民主性。許多中小企業績效管理計劃的制定和實施都缺少員工的參與，許多員工并不了解公司的考核制度、考核指標，導致自己在工作中犯了哪些錯誤、出了什么問題而導致考核結果不理想都不清楚，也就無法根據考核結果去改進自己的工作。
二、中小企業改進績效管理的對策
（一）樹立科學的管理理念。觀念上的問題是中小企業改進績效管理制度的最大障礙，更新管理理念，不僅僅是針對企業的管理者，同樣也包括普通員工。想要讓績效管理達到預期的目標，必須改變全體員工的績效意識。績效管理不僅僅只是人力資源管理部門的內部工作，更是事關每個員工切身利益和企業整體發展的制度性問題，上至管理高層，下至普通員工，都應當意識到績效管理與自己的工作有著密不可分的聯系。
（二）建立立體的績效管理體系。績效管理是一個全面、立體的系統，包括績效計劃、實施、效果反饋和改進等諸多環節，一個立體的績效管理系統既要主動適應中小企業自身的企業目標和組織結構特點，又要充分考慮到績效系統之內所有員工的個性特點。除此之外，還需將企業自身過去的績效確認和未來的績效提高容納其中，只有這樣的對比，才能有效地衡量績效管理體系的實施效果，通過比對進行自我診斷，發現現行績效管理體系的不足并及時進行完善。
（三）創立高效的績效管理文化。企業文化是企業軟實力的一部分，能夠凝聚員工的創造力，為員工創造歸屬感和安全感。績效管理不僅僅是一種人力資源管理的工具和方法，更是一種管理哲學和文化，應用得當，可以幫助管理者更有效地進行管理工作，也可以幫助員工更好地規劃自己，實現自己的人生目標。在企業內部建立高效的績效管理文化，能夠深刻地影響績效管理的實踐。因此，中小企業在進行企業文化建設的時候，可以充分考慮績效管理的因素，通過建立與績效管理文化相關的機制，獎懲結合，在企業內部營造一種績效管理的文化氛圍。
結語：
中小企業，是未來中國經濟發展的重要主體之一，在國民經濟中有著不可替代的地位。然而，隨著知識經濟的到來，中小企業在資金、技術、人才等方面的不足愈加顯現。為了提升自己的競爭力，中小企業也更加重視人力資源管理，尤其是績效管理。然而，由于觀念的束縛、措施的不當，在實施績效管理的時候，并未收到預期的效果。因此，中小企業在以后的績效管理過程中，仍然需要不斷轉變觀念，創設績效管理的企業文化，建立立體的績效管理體系。
參考文獻：
[1]王希瓊：《中小企業績效管理方法研究》[J].載于《中國商貿》，2011年第24期．
作者：石曉璐 單位：華中科技大學體育部
