阿米巴模式對員工管理的啟示
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在中國，基數(shù)為2．4億的“90后”正在逐步進入到職場，并日益成為職場主力。與“70后”、“80后”相比，“90后”成長于新環(huán)境、新時代，其職業(yè)思維與價值觀呈現(xiàn)出豐富的變化，零底薪、短工化、閃辭等新現(xiàn)象陸續(xù)出現(xiàn)，給企業(yè)人力資源管理帶來了新的課題。探索一條有效的“90后”培養(yǎng)之道，管理好“90”后員工，不僅有現(xiàn)實意義，而且有前瞻性。
一、“90后”員工的特殊性及企業(yè)人力資源新問題
(一)“90后”員工的特殊性。
1978年改革開放以來，我國的社會意識形態(tài)和價值觀念變得多元而復雜。“90后”是伴隨市場經濟體制轉型而成長起來的一代，日益提升的生產力和綜合國力，推動社會發(fā)展和生活改善;基于此，“90后”員工群體所具有鮮明的共性。
1．平等意識崛起，生活條件優(yōu)越，吃苦精神下降。“90后”的公平意識、契約意識等明顯增強，他們喜歡自由、渴望平等;看到不公平現(xiàn)象時，會以自己的方式表達意見;而當“不平等”加諸己身時，他們的反應會更加劇烈。家庭富裕程度的提高，使“90后”的生存壓力變小，但吃苦精神下降，面對工作中的困境容易產生不良情緒，心理承受能力差，正視問題、迎戰(zhàn)困難的勇氣也遠遠低于上一代人。
2．信息環(huán)境繁雜，意識領域多元，價值觀缺位。網(wǎng)絡和新媒體的沖擊、龐大信息海洋的到來，話語權轉移和個體意識崛起，讓“90后”顯得更加迷茫和無序。由此“90后”對于社會上很多事件有自己的看法和判斷標準。有人說“90后”是缺乏信仰的一代，也有人說“90后”并非缺乏信仰，只是因為選擇太多而擁有更多元的意識形態(tài)和人群特征。無論怎么說，價值觀缺位是“90后”人群的一大特征。
3．物質束縛減少，追求目標變化，職業(yè)素養(yǎng)不足。“90后”的物質束縛明顯減少，導致他們生活方式與工作目的也在變化。對于“90后”員工來說，獲得經濟報酬不再是唯一的目的。“90后”把工作的挑戰(zhàn)性、成功的自豪感、廣闊的成長空間等設定為自己擇業(yè)及發(fā)展的重要指標。由于多種因素的影響，“90后”員工職業(yè)忠誠和敬業(yè)素養(yǎng)存在明顯不足。
(二)“90后”員工所帶來的企業(yè)人力資源新問題。
基于這一群體的特殊性，在職場中就會呈現(xiàn)擇業(yè)觀變遷、個性化觀念及個體意識強化等特征，進而給當前的企業(yè)人力資源管理帶來了新的問題。
1．擇業(yè)觀變遷導致企業(yè)用工的結構性失衡。受到家庭、社會等因素的影響，“90后”更傾向“高大上”的職業(yè)，對創(chuàng)業(yè)當小老板也有一定興趣，但技工型或服務類崗位對他們不具備明顯吸引力。很多“90后”傾向于尋找辦公室或者白領類的崗位，或者考公務員，即便是專業(yè)不對口。由此，造成了技能類的藍領及諸多企業(yè)一線崗位上用工的緊缺，此類崗位的人員招聘難，進入企業(yè)之后人員流失率高，在這些崗位上完成晉升的人也較少，從而導致人才發(fā)展的瓶頸，這是一種明顯的結構性失衡。
2．個性化觀念導致員工職業(yè)規(guī)劃的模糊性。由于“90后”的個性化觀念，使他們過于強調自我，在大學或者入職之后，他們會開始規(guī)劃自己的職業(yè)生涯;但是在遇到突發(fā)事件時，他們會以自我為中心重新思考及規(guī)劃，之前設定的職業(yè)目標或者企業(yè)的職業(yè)發(fā)展建議，則會棄之不用。頻繁的跳槽，又或者對工作沒有歸屬而造成短期工作，都會造成職業(yè)規(guī)劃的模糊性，導致有些“90后”員工在工作中缺乏責任心，無法做到以大局為重。
3．個體意識的強化帶來企業(yè)培訓與文化塑造的難題。“90后”強調個性化，也呈現(xiàn)出多元化;每一個“90后”似乎都是獨特的，這也決定了企業(yè)HR不能采用“一刀切”、“一鍋端”的方式強行輸入企業(yè)文化，因而會遇到重重的困難;這給企業(yè)培訓以及企業(yè)文化塑造帶來了新的挑戰(zhàn)。但是，員工普遍具有兩面性(即優(yōu)勢與劣勢)，優(yōu)勢是最具有潛力和創(chuàng)造性，劣勢是最具不定性和破壞性。“90后”也有其優(yōu)勢，他們能跳出傳統(tǒng)的概念和思維，他們能精通網(wǎng)絡以及移動互聯(lián)網(wǎng)，并擁有更多的想象力、創(chuàng)造力。取其利而杜其弊，關鍵要幫助“90后”員工塑造正確的價值觀，使之適應企業(yè)的氛圍，茁壯成長。只要在“價值觀”這個問題上找到了答案，很多問題都能夠迎刃而解。
新千年之后，稻盛和夫與阿米巴經營模式被中國企業(yè)家和管理學界認知，并在近年內形成了稻盛熱;而盛和墪機構的推動、陽光100等企業(yè)的實踐，讓“阿米巴”成為管理學的熱門之一。
(一)國內管理領域對阿米巴研究的概況。
國內對于阿米巴研究始于2000年前后，但在近十年才逐步進入到研究的爆發(fā)期。從企業(yè)運營、成本會計等角度對阿米巴研究的文章較多，而從管理領域進行研究的主要集中在精細化管理以及人力管理方面。
1．精細化管理角度。從精細化管理的角度來看，學者多數(shù)從內部市場構建的角度進行研究，例如宣曉霜(2013)從企業(yè)精細化管理中深入探討，提出以阿米巴為范本，在企業(yè)內部建立市場化的機制。劉煥榮(2013)從全員市場化核算的角度切入，對阿米巴進行了管理層次上的研究。方格(2013)對“阿米巴經營”、“內部市場化”等進行了詳細的闡述，提出了阿米巴讓大企業(yè)變小之后的優(yōu)勢。這些研究證明了多元而精細化的阿米巴模式能夠有效推動企業(yè)適應市場變化，并獲得生存與發(fā)展上的優(yōu)勢。
2．人力資源管理角度。從人力資源管理的角度來看，學者則著力于對阿米巴模式在人力資源管理上的作用進行探討。張星(2012)從“以人為本”入手，分析阿米巴經營模式在“人本”上的優(yōu)點及實施條件。陳潔(2012)提出了在研發(fā)項目小組結構中利用阿米巴模式進行細分的思路，結合阿米巴經營模式和人力資源管理理論，給出了在研發(fā)項目管理中的績效衡量辦法。支博(2014)通過對阿米巴模式全面的解讀分析，提出了阿米巴具有的快速反應、降低成本、增加附加值、全員參與等特點，以及其對于企業(yè)運營中各環(huán)節(jié)和各領域中的作用。整體來看，阿米巴在企業(yè)人力資源管理領域的研究，還有許多部分未被探索到，但是其于精細化管理和人才培養(yǎng)，尤其是培養(yǎng)企業(yè)領導者、提升管理層的素養(yǎng)、建設優(yōu)質企業(yè)文化等方面的作用，已得到研究者的廣泛認同。這也指出一條新的人力資源管理路徑:通過阿米巴模式的構建，糾正“90后”員工的價值觀，從而改善企業(yè)中“90后”員工的管理。
(二)阿米巴模式能夠幫助企業(yè)建立利于培養(yǎng)“90后”員工的環(huán)境。
阿米巴模式能夠改善當前的企業(yè)生態(tài)，建立有利于培養(yǎng)“90后”員工的環(huán)境，具體表現(xiàn)在開放式結構和競爭化氛圍。所謂的開放式結構是指企業(yè)通過阿米巴的建設，提供豐富培訓機會以及人才晉升路徑。“90后”員工往往不滿足于現(xiàn)狀，但是缺乏相應的管理能力或者專業(yè)技能。通過阿米巴模式的推動，每個員工都有可能成為阿米巴小組的領導者———“90后”員工也不例外。那些單位時間核算值增長快速的小組領導者會成為企業(yè)培養(yǎng)的對象，通過進一步的磨煉，他們將能夠快速學習掌握與生產、銷售等相關的知識與技能，在開放式的結構中找到自己的職業(yè)發(fā)展道路。所謂競爭化氛圍是指企業(yè)內各部門、各小組能夠公平競爭，全面發(fā)展。“阿米巴”強調每個小組都是一個獨立的核算單位，組與組之間通過單位時間核算值增長速度進行競爭和比較。這就要求企業(yè)要如實記錄成本和利潤;用數(shù)據(jù)讓員工直觀感受到成本與利潤的存在，并發(fā)現(xiàn)自己團隊的進步。阿米巴幫助員工“實現(xiàn)自我潛能的激發(fā)與自我能力的開發(fā)，使每個員工形成一種自我激勵與自我約束的動力，以及對組織目標充滿激情，自覺自愿地全身心工作，不斷地去實現(xiàn)與超越自我目標”。
(三)阿米巴模式能夠塑造“90后”員工的職業(yè)價值觀。
阿米巴模式能夠強化當前企業(yè)對于“90后”員工職業(yè)價值觀的培養(yǎng)和塑造，具體表現(xiàn)在優(yōu)質企業(yè)文化的建設及對員工的職業(yè)價值觀的影響。阿米巴模式的導入能夠為優(yōu)質企業(yè)文化的建設鋪就基礎，阿米巴模式以單位時間核算值為對象在小組間展開競爭。但是要求企業(yè)提供一個公開、公平的環(huán)境，并且“將稻盛和夫‘做人何謂正確’導入到企業(yè)文化的建設中，能夠幫助中國企業(yè)找到一種與中國教育、中國社會相適應的企業(yè)文化建設之路”。可以說，阿米巴模式能夠推動企業(yè)內部“敬天愛人”、“利他”等元素的醞釀與累積，讓“90后”員工感受到傳統(tǒng)文化的熏陶，接受企業(yè)中多數(shù)人認同的優(yōu)質價值觀，從而建設起健康有效的企業(yè)文化。阿米巴模式的導入還能夠推動“90后”員工遵從企業(yè)的教育，根據(jù)企業(yè)的理念和行為標準來完善自己。企業(yè)要從與阿米巴配套的稻盛哲學中挑選出適合本企業(yè)的內容，進行持續(xù)的教育，讓缺乏信仰的“90后”員工，通過長期漸進式的學習，不斷修正自己的行為，保持著激情、昂揚的心態(tài)，培養(yǎng)起自我精進的工作觀，通過對自我行為和意識上的養(yǎng)成與培養(yǎng)，做正確的事情，正確做事情，進而擁有良好的職業(yè)道德，成為規(guī)范的職場人。開放式結構、競爭化氛圍能夠推動“90后”積極主動的融入崗位工作，而優(yōu)質的企業(yè)文化建設則推動“90后”的持續(xù)成長，兩者結合在一起能夠有效解決當前企業(yè)中用工難、留人難、培養(yǎng)難的諸多問題。
三、吸取阿米巴基因優(yōu)化“90后”員工的管理環(huán)境
推動中國企業(yè)實施阿米巴運營模式較為困難，因為日本企業(yè)的薪資制度以及終生雇傭等特征是中國企業(yè)所不具備的;但是這并不排除在企業(yè)內部吸納阿米巴基因，構建組織結構，并展開具體實踐，建立起“類阿米巴環(huán)境”，以發(fā)揮阿米巴模式的作用。
(一)以信任、互動為基石建立類似阿米巴的組織結構。
1．建立以信任為基礎的組織結構。“每人都從屬于自己的阿米巴小組，每個阿米巴小組平均由十二三人組成，根據(jù)工作內容分配的不同，有的小組有50人左右，而有的只有兩三個人，”但通過采用單位時間核算制，并以互相尊重和彼此信任為前提展開競爭，“從公司高層到阿米巴成員，必須用信任的紐帶連結起來。”每個小組在當天形成自身的運營數(shù)據(jù)，并進行相應的匯總;任何人都能夠看到透明的數(shù)據(jù)，依此看到企業(yè)的經營狀況。每個小組成員透過數(shù)據(jù)感受到小組運營的狀況，共享信息，小組與小組競爭的不是阿米巴的業(yè)績，而是每個小組自身單位時間核算值的提升度。也就是說，阿米巴小組自己要和自己賽跑。由于信任的存在，各小組經營與管理中都堅持正確的路線，不去投機取巧，而是用真實的數(shù)據(jù)來反映真實經營狀況;這種信任有點類似于家庭內的互相競爭與互相激勵。一個阿米巴小組就像一個家庭，一個企業(yè)就像一個擁有多個家庭的家族。就像稻盛和夫所踐行的那樣，“將家族主義植入企業(yè)經營中，賦予員工參與經營的能力和條件，實現(xiàn)全員參與的經營”。
2．實現(xiàn)組織內的充分互動。阿米巴因素能夠推進互相信任的組織結構的構建，也能夠推動組織內領導者與一線員工之間的互動，從而讓阿米巴的理念、行為標準、工作方法融入到企業(yè)中的各項工作之中。領導者要主動融入到“90后”員工中，通過深入了解并把握員工的工作狀態(tài)、工作優(yōu)劣、興趣愛好等，及時解決工作過程中存在問題。由于阿米巴小組足夠小，也足夠現(xiàn)場，很多溝通的工作就會顯得更加的及時———這比傳統(tǒng)人力資源中自下而上反映問題再由人事進行解決更快速且有效。同時，通過類似家人的互相交流，實現(xiàn)組織之間在信息傳遞與問題解決上的高效。例如，市場部發(fā)現(xiàn)了市場上出現(xiàn)的新潮流或者新需求，通過企業(yè)內機制快速將之傳遞給研發(fā)部的同仁，研發(fā)部對此信息進行理解與跟蹤，開發(fā)出新的產品或者提供新的服務，并交由市場部進行銷售。因此，充分互動能夠認知并發(fā)揮每個成員優(yōu)勢與特長，從而提升阿米巴的效益。
(二)以競爭、獨立為基石建立類似阿米巴的激勵機制。
在企業(yè)中的各個阿米巴是各自獨立的，彼此之間是平等的，且處于一定的良性競爭關系。對競爭優(yōu)勝者進行有效的激勵，將激勵轉化成為阿米巴小組成員能夠不斷提升、不斷學習的條件，讓“90后”員工在競爭中茁壯成長，并獲得足夠的心智成長。
1．全面采用贊賞式的激勵。在阿米巴中，對于優(yōu)秀者并不進行直接的物質獎勵，而采用精神獎勵;如果需要物質獎勵也可以設定為小禮物，不會產生過大的刺激。小組與小組之間的競爭實質上是在激勵小組的自我超越與自我提升;領導者對于數(shù)據(jù)的關注以及相應的激勵，目的在于引導小組成員進行全員經營。友善的方式獲得激勵和鼓舞，讓棱角突出、個性張揚的“90后”新員工感受到愉快，提升工作積極性和職業(yè)素養(yǎng)，增強員工的責任感、敬業(yè)精神和團隊意識。
2．將激勵融入到互動式的培訓之中。僅依靠純粹的口頭贊賞，并不會持續(xù)產生激勵;因此阿米巴的激勵機制會把激勵與培訓融合在一起，建立起基于一線工作的參與性、互動性培訓，激發(fā)員工的興趣，促動他們主動參與其中。“90后”所追求的多元目標，無論是自我挑戰(zhàn)，還是跨越的成就感，都必須努力掌握更多的專業(yè)技能或者管理技能，而這些都可以在互動式的培訓中進行學習。在張揚個性和實現(xiàn)自我中，推動優(yōu)秀“90后”員工學會“做人何謂正確”，完善自我的職業(yè)價值觀。
3．時刻推進阿米巴領導人的培養(yǎng)。為了提高企業(yè)的利潤率，企業(yè)必須不斷變化調整，在阿米巴基因的推動下，企業(yè)內阿米巴小組的數(shù)量及各小組中成員數(shù)量也會不斷變化，各小組聚合、重組或者拆分的現(xiàn)象時有發(fā)生。在這個過程中，會誕生很多的領導者崗位，這也決定著優(yōu)秀的阿米巴成員會獲得更多的培養(yǎng)資源以及鍛煉的機會。優(yōu)質的阿米巴小組成員可以成為新的阿米巴的領導者，優(yōu)質的領導者能夠成為大阿米巴的領導者甚至上升到部門的管理者。這種晉級與升遷放置在企業(yè)公平透明的環(huán)境之中，為“90后”員工帶來更多的成長機會。
四、結語
綜上所述，通過阿米巴組織結構的建立，并實行有效的激勵與培訓，能夠在企業(yè)中營造出具有獨特魅力的文化氛圍，構建幫助員工成長的培養(yǎng)機制，傳遞正能量，傳承企業(yè)文化，從而幫助“90后”員工融入企業(yè)，學習并建立正確的職業(yè)價值觀。可以說阿米巴模式不僅是有效的運營管理模式，更是有效的人力資源管理制度。但是，要推動企業(yè)中阿米巴制度的建設，仍然需要多方的探索和實踐，并與企業(yè)的實際情況結合在一起，使之更加適應我國國情和“90后”，而這需要企業(yè)人力資源工作者投入更多的時間和精力去研究和實踐。
作者：姚俊 單位：漳州職業(yè)技術學院經濟管理系講師
