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招商銀行的財務管理應適應現代企業制度的需要。在市場經濟條件下,招行財務管理要達到“管而不死、活而不亂”的要求。達到這一要求必須管住宏觀、放開微觀,也就是提出指令性的宏觀財務管理目標、確定財務管理的基本原則和方法、明確財務管理的指令性和指導性指標、建立財務管理的分析指標。各分支行必須完成宏觀財務管理目標,必須遵守財務管理的指令性指標。在財務管理的指導性指標和分析指標的指導下,充分發揮積極性和創造性,改善本行財務管理。
(一)建立有效的財務管理組織體系。財務管理主要涉及主管行領導、財會、計劃、信貸和行政五大部門。計劃、信貸部門主要負責為財會部門提供制定財務計劃的依據,并參與制定財務計劃,且在財務管理指標的限定下,組織存款、經營貸款;行政部門在費用指標內負責實物資產的使用和管理;財會部門負責財務政策和計劃的制定、財務指標的管理和控制;主管行領導負責財務政策和費用開支的審批。這樣可以解決政出多門、職責不明、體制不順的問題。
(二)提出宏觀財務管理目標。宏觀財務管理目標就是利潤目標。上級行首先要提出一個全年必須實現的經營目標即財務管理目標——利潤,給下級行壓力和動力。
(三)明確財務管理的指令性指標。財務管理的指令性指標是下級行必須遵守或完成的宏觀財務管理指標。主要有如下幾個:
1.費用的科目使用和賬戶設置。總行對費用開支的科目使用和賬戶設置必須做出統一的具體規定,以方便對費用的分析和控制。
2.費用利潤率。費用利潤率限定了下級行的可用費用額。它是按照現時的政策標準和正常情況核定。費用應分為固定和變動費用兩部分,固定費用是基本的人頭費和辦公費用即生存費用,必須保證;變動費用是發展費用,應體現利潤多費用就多、利潤少費用就少的原則。這樣建立了費用與利潤的聯動機制,從而建立了激勵機制,很好地解決了權益(使用費用)與責任(完成利潤)相脫離的問題。
3.收息率。目前應收利息太多,為控制權責發生制的負作用,上級行必須下達“收息率”指標,以保證利潤的質量。
4.固定資產比率。為減少非贏利資產的占用,提高贏利水平,避免利潤過多表現為實物資產,上級行必須下達“固定資產比率”的指令性指標。
5.折舊率。為避免一些單位為完成利潤指標,不提或少提固定資產折舊,“折舊率”應該做為指令性指標下達。對那些由于使用價值變化大而影響成本利潤的固定資產如性能功能變化快的設備和儀器、那些產品更新快的高科技固定資產如電子計算機等電子產品應該采取“加速折舊法”;對那些由于使用價值變化小且產品更新慢而不明顯影響成本利潤的固定資產如房屋及非生產經營用固定資產可以采取平均年限法計提折舊。
6.呆壞賬、投資風險準備金率。為控制經營風險,各級行都應該提足“貸款呆賬準備金”和應收利息的“壞賬準備金”及“投資風險準備金”。為避免為完成利潤指標,不提或少提呆壞賬、投資風險準備金,“呆壞賬率”應該作為指令性指標下達,且呆壞賬準備金率一定要大于或等于實際呆壞賬率。
(四)建立財務管理的指導性指標。由于各省市、各分支行的情況千差萬別,總行不可能做出符合實際需要的財務管理政策。特別是指導性指標的財務管理內容,總行已在指令性指標中進行總量限定,因此對這一類費用事項,總行只做指導性的管理。財務管理的指導性指標是分支行可遵守或完成也可不遵守或完成的財務管理指標,這樣分支行可以根據業務需要,對費用進行結構調整。分支行有了一定的自主權,才有工作的積極性和創造性,才符合市場經濟的內在要求。財務管理的指導性指標主要有如下幾類:一是業務宣傳費、業務招待費;二是營業面積、租賃費用、裝修費用;三是會議費、差旅費;四是各種補貼、津貼等福利費;五是通訊費、安全保衛費。對上述指標,總行只給各分支行確定一個標準值,并通報各省市分行的實際指標值,以供工作參考,不具有強制性。
(五)建立財務管理分析指標。為了解財務管理的合理性、科學性和有效性,以便加強財務控制,改善財務管理,總行應該建立財務管理分析指標,并進行季度財務管理分析。
1.資產利潤率。它是利潤總額與相應時期資產平均余額的百分比。
2.人均利潤率。它是利潤總額與相應時期平均人數的百分比。
3.存款成本率。它是為存款而支付的法定利息和其他直接費用的總額與存款的月平均余額或年平均余額的千分比或百分比。
4.員工費用率。它是本單位直接以貨幣或實物形式支付給職工個人的工資、各種補助、津貼等總額與總費用的百分比。
5.公共費用率。它是員工和本機構共同開支的費用與總費用的百分比。
6.其他費用率。它是除員工和公共費用以外費用與總費用的百分比。
員工費用率、公共費用率、其他費用率三項之和為100%。通過上述6項指標的本期數與歷史同期、同業數據的對比,以及上述6項指標之間的對比,可以分析出本行業務經營和費用管理的成效和問題。