自下而上行動準則

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自上而下與自下而上是組織工作的兩種思維方式。一般來說，組織工作主要包括資源、決策權在組織內部各部門的配置、自主性以及部門之間協調機智的選擇。自上而下是指大部分決策權掌握在組織的最高層部門，由他們負責配置資源，當部門之間發生矛盾時，主要是由他們進行協調。自下而上正好相反，在自下而上的組織中，大部分決策權下放給中下層，最高層只負責組織的長遠戰略和與組織長遠利益有關的重大事情，當部門之間發生爭執時，主要由他們自己協調解決。

除了自下而上、自上而下兩種模式外，英國知識創新研究者戴布拉艾米頓（DebraMAmidon）和加拿大帝國商業銀行的赫伯特圣昂吉又提出了“由中而上而下”的模式。艾米頓在《智慧的覺醒》的書中說：“創新過程必須是按照‘由中而上而下’的模式設計。然而，自上而下的領導人員將繼續作業管理的基本部分，因為傳統的等級制度體系不可能一夜之間消失。基層活動的網絡化有利于加強對變革的洞察力，而這些變革又可由那些最接近銷售目標的人們來實現。然而在很多情況下，那些最接近交貨服務的人并不是在組織中握有實權的人。加拿大帝國商業銀行（CIBC）圣赫伯特對昂吉將‘由中而上而下’的策略描述為一種平衡與集成兩種方法的精華”。“公務員之家”版權所有

為什么要自下而上？傳統的組織結構主要是直線制組織結構，這是自上而下的組織，它較好地適應了工業社會組織大批量生產的需要。但是，隨著經濟的迅速發展，市場競爭日益激烈，組織處于快速變化、難以預料的市場環境中。這種趨勢要求組織作出變革，以提高組織的反應能力和應變能力。

知識管理更多地從方法論角度思考問題，正是從方法論角度，自下而上成為主題。組織的知識主要是自下而上流動的，一個組織知識管理的好壞，主要是看組織中下層知識管理的水平，或者說組織有直接與客戶接觸層面的知識管理水平。因此，應該把更多的決策權下放給中下層，充分發揮中下層的積極性、主動性和創造性。九八年，TCL公司重新定義了其銷售部門的權力和責任，在新的定義下，銷售人員不再是單純地銷售產品，而是集收集市場信息、整理顧客知識于一身，并有權作出自主決策。

近年來，自下而上作為一種理念，已經得到了廣泛的認可，并開始在組織管理中加以應用。從非熟練工作到知識工作，從重復性任務到創新，從個人工作到團隊工作，從職能性工作到項目性工作，從單一職能到多職能，權力從上司轉移到顧客，從上級協調到同事協調。這些原則符合自下而上的組織機制，使組織成員進入了自我管理、自我約束、自我協調和自我發展的新境界。

在自下而上的組織中，管理觀念也需要改變。在管理學中有一個觀點，領導就是服務。這種觀念在知識經濟時代是最合適的了。原來，領導是指揮者，發號施令，現在，領導是服務者，是為員工的工作提供服務的人。例如，當一個員工有了創新的想法，領導者就應該調查這一想法的可行性，然后為他提供資源和條件，并賦予他一定的權力，幫助他實現這一想法。