詮釋事業單位的績效體制

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【摘要】我國對政府績效評估的研究從1995年啟動試點開始,到現在不過十幾年時間,而事業單位績效管理的研究成果與政府績效管理相比,又遜一籌,所以目前我國對事業單位的績效管理尚處于探索階段,在這方面還存在很多問題,如何解決這些問題便是目前急需我們考慮的問題。

【關鍵詞】事業單位績效管理問題改進措施

改革開放前,事業單位與其它組織在管理理念和管理方法上的差距并不明顯。然而隨著市場經濟與全球經濟一體化的逐步深入,事業單位與其它組織在管理上的距離逐步拉開。近年來隨著事業單位改革的深入,每個事業單位都面臨著不同程度的挑戰,機構的撤并,經費的壓縮,業務的競爭,民營化的浪潮,種種問題和壓力使事業單位再也不能像過去那樣對自身的生存、發展和未來高枕無憂了,必須提高效率,增強競爭和生存能力才能求得自身的生存和發展。

一、事業單位績效管理的意義

績效管理可以幫助組織發現員工工作過程中的問題,并且能夠及時解決這些問題,而且還給予了員工持續改進工作、提高績效的信心。通過這種管理活動將組織的戰略和績效期望落實到個人,員工則通過與主管的不斷溝通和改進績效的過程,提高了自身價值,在這個過程中,事業單位的管理績效、信譽和形象也得到了一定程度的提高。

二、事業單位績效管理中存在的問題

我國事業單位的績效管理經過長期的實踐和探索取得了相當大的進展,不斷得到完善,為事業單位的改革和發展積累了許多有益的經驗。但是由于事業單位的體制尚未理順,各種配套措施不到位,使績效管理在實施過程中存在不少問題。主要有以下幾個方面問題:

1.對績效考核的認識不夠深刻

在管理過程中,無論是管理者還是員工對對績效考核的作用和意義還沒有足夠的認識。我們一提到考核,首先想到的大多是獎懲問題,考核固然重要,但更為關鍵的問題是如何改進人和工作的分配以及提高工作績效,提高企業的綜合實力,因此考核的功能遠遠超過獎懲的意義,這也是現代企業人力資源管理與傳統勞動人事管理在考核上的本質差別。

2.績效考核指標體系欠科學

考核指標體系是績效考核目標和內容的具體化,是對被考核者崗位職責和工作任務完成情況進行全面檢查和科學評估的重要依據。然而現行的績效考核指標體系欠科學。主要表現在:

(1)考核指標過于粗放,區分度不高

通常事業單位的績效考核將每一類人員考核的結果分為優秀、合格和不及格3大類,由于考核等級較少,多年的考核結果表明,能被評為“優秀”的人員鳳毛麟角,大家都集中在“合格”檔次,基本沒有人“不合格”,不能有效地體現工作人員的績效差別。

(2)指標體系的設置與員工崗位職責脫節

由于對考評指標的選擇缺乏科學合理的程序與手段作保證,其中部分指標與職位工作相關性不強,在考核標準的實施中,對不同層級和類別的工作人員,采用相同的考核指標,且每項指標的權重也相同,不能體現不同工作崗位之間的崗位職責以及對任職者的素質、能力的要求,降低了考核結果的信度與效度。

(3)考評指標操作性不強

指標內涵不明晰或缺乏具體化的考評標準、方法作支持,使得執行過程難度較大、一致性較差,影響了績效管理信度。

3.績效考核的反饋渠道不暢通

從事業單位多年來的做法看,基本上都疏忽了績效考核的反饋面談,不能讓員工們意識到他們的工作績效與預期績效的要求的差距,無法了解不能達到預期績效的原因,更不用說找到改進績效的方法。

4.績效考核的激勵效果不明顯

績效考核的結果本應是與員工的收入與懲罰掛鉤,并藉此獎優罰劣,達到促進員工提高績效的目的。但在實際操作過程中,領導常不以此決定員工的晉升和獎勵,考核結果與員工的收入和懲罰脫節,使得一些從事創造性工作或者在工作中做出較大貢獻的員工,往往得不到應有的績效結果。三、事業單位績效管理的改進措施

1.認真貫徹落實績效管理

事業單位的各級領導首先應該從思想上重視績效管理,并且加強自身的學習,不斷提高對績效管理工作的理解和運用,用系統的眼光和思維進行體系設計與組織實施,真正把績效管理落到實處;同時在實施績效管理的過程中適時推動組織的變革前進,把事業單位推進為具有現代意識觀念、行為模式以及能力結構的成長型組織,從而更好地推動組織目標的實現。

2.建立科學、合理的績效管理體系

事業單位應轉變管理理念、引進先進的管理方法,改進現有的績效管理體系,使其更加科學合理。如:我們可以建立以定量指標為主,定性指標為輔的績效考核指標,并將原有考核指標據部門和崗位進行細化,業務部門以完成業務為主,同時兼顧部門建設和管理;銷售類崗位首要完成業務指標,同時兼顧個人發展,其他崗位圍繞中心戰略結合職位指責和要求,同時兼顧個人發展,可建立以下指標體系:

部門負責人:業務完成60%、能力建設(團隊、軟硬件環境、服務能力)30%、日常管理指標10%;銷售類崗位:業務完成75%、綜合素質30%;其他崗位員工(含各業務部門非銷售類員工、綜合管理部員工):計劃執行85%、綜合素質15%。使指標體系及權重清晰明確,以便于考核的操作和執行。

3.充分發揮完善考核結果的作用

將績效考核的結果作為薪酬的調整、員工的選拔與職位的變動、員工培訓與發展的依據,對于整年績效不滿意的結果,可以采用解雇、換崗、降級甚至終止合同的措施,使其在人員培訓、職位變動、改進績效計劃等人力資源開發與管理中深入持久地發揮績效考核的激勵功用,最大限度地激發員工的工作積極性,促使績效管理目標的全面實現。

4.做好溝通和反饋

績效管理的過程就是上級和下級持續不斷溝通和反饋的過程,通過上下級的有效溝通和反饋,使員工認識到自己的成就和優點、明確工作中問題的所在、產生的原因、仍需改進的地方。此外有效的雙向溝通還可以帶給組織成員橫向比較和溝通的信息,營造良好的人際氛圍和工作環境,使績效考核真正成為實現組織目標、改進員工績效和個人持續發展的助推器,真正實現中心有效的績效管理,提升中心整體的績效水平。

參考文獻:

[1]韓晉.事業單位績效管理.科技信息,2007,04.

[2]蔣凌,胡國良.“企業化管理”事業單位績效管理模式探析——以XXX集團公司為例.科技和產業,2008,01.