企業信息化項目治理

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本文根據當前的企業信息化的現狀，提出了企業信息化失敗的關鍵原因是沒有一個完善的治理結構，并總結了過去企業信息化項目的治理結構模式，提出了一個完善的信息化項目的治理結構模型，并對結構模型中各方的責權利進行了初步的分析。

一、企業信息化項目實施的現狀

（一）企業信息化的必要性

企業信息化是一個過程，與工業化、現代化一樣，是一個動態變化的過程。企業信息化就是在經濟和社會活動中，通過采用信息技術和電子信息裝備，更有效的開發和利用信息資源，推動經濟發展和社會進步，使利用了信息資源而創造的勞動價值在國民生產總值中的比重逐步上升直至占主導地位的過程。面對中國加入wto、市場競爭的加劇，我們必須加快中國企業信息化的進程，以提高企業的競爭力，黨的十五屆五中全會明確提出“大力推進國民經濟和社會信息化，是覆蓋現代化建設全局的戰略舉措，以信息化帶動工業化，發揮后發優勢，實現社會生產力的跨越式發展”。

（二）企業信息化項目實施的現狀

據估計，我國開展信息化20年來，大約有70%與信息化有關的項目超出預定的開發周期，功能和性能達不到預期的效果，其中大型項目平均超出計劃交付時間20%～50%，90%以上的軟件項目開發費用超出預算，erp的實施成功率不到10%，并且信息化項目越大，超出項目計劃的程度越高。我國以往的信息化建設總是在投資高峰之后，旋即進入低谷，留給各個單位和企業的是大量癱瘓的系統，損失少的也有幾十億元。“80個億，打水漂”的說法，就是所有與信息化有關的工程項目陷入“it黑洞”的生動寫照[1]。

造成企業信息化項目失敗的原因有許多，許多學者已從不同的角度作過許多的分析，如沒有把握好各類風險、實施過程的主導者不明確、信息資源沒有合理應用、信息不透明等等，但筆者認為主要的還是因為企業在信息化的過程中，沒有一個完善的治理結構，以至于信息化項目實施過程各相關方的責權利沒有明確，沒有一個很好的治理機制對項目的各相關方進行監控，有的方面大家都負責，有的方面大家都不負責，以至于出現了很多漏洞，致使信息化的中間過程脫節，而致前功盡棄。

在過去的研究中有人提到將工程項目管理中的監理制引入信息化項目管理中[2][3]，但是還是沒有把這一問題提高到治理結構的高度，單靠引入監理，對項目實施過程進行控制還是不夠的，監理也不能作為企業信息化的主體或是領導者，他僅只能對信息化項目實施的過程進行實時的控制，為企業提供合理的建議，以盡最大的努力使信息化項目能在預期的時間內完成，但信息化之后，是否真的能給企業帶來實際的效益，能否真的提高企業的競爭力，這仍是監理無法做到的。所以單純的在信息化項目中引入監理制也不能保證信息化項目的全面成功。筆者認為，引入監理制是必要的，但在這個前提下，還必須完善企業信息化項目的治理結構，使企業實施信息化項目的各相關方明確各自的責權利，也使他們的聯系更加緊密，才能保證項目的全面成功。

二、項目的治理結構

與公司治理結構一樣，項目的治理結構也是權衡項目中相關方的責權利，即指由參與項目的利益相關方組成的關系框架，以及關系框架中各方責權利的分配，以保證項目能夠以最小的成本取得最大的利潤，促使項目全方位的成功。投資信息化項目的企業是治理結構中的所有者，即公司治理結構中的股東；咨詢公司或者軟件供應商則是信息化項目治理結構中的經營者，即公司治理結構中的管理者，為股東服務，以股東利益最大化為目標；從近年來引入的信息化項目監理則是項目治理結構中的監控者，即公司治理結構的監事會，監控管理者，為股東服務。

與公司治理結構一樣，項目治理結構中也會出現委托——人的問題、道德腐敗等問題，但是我國從實施信息化以來，很少有企業采用完善的項目治理結構，以使得我國信息化項目失敗率居高不下。本文提出了我國信息化項目實施中普遍使用的項目治理結構，并基于監理制的理念構建了一種完善的企業信息化項目治理結構，并初步定義了治理結構中各相關方的權責利。

三、企業信息化項目的治理結總結

根據過去企業信息化項目實施的過程和與項目的相關方之間的關系來看，可以將過去的企業信息化項目的治理結構模式總結為兩類：一類是直接由企業尋找軟硬件合作伙伴，（其中軟件商也作為管理咨詢公司的身份）由軟件商為主導的模式；另一類是由企業委托咨詢公司，再由咨詢公司尋求軟硬件為合作伙伴，由咨詢公司為主導的模式。這兩類模式的治理結構可以用下圖來描述：

企業在實施信息化項目時，在市場上尋找一家提供企業信息化產品和服務的軟件商，由該公司提供軟件，（或者由軟件商將自身的軟件成品或半成品向企業推銷），當軟件供應商提供的軟件能滿足企業目前或已察覺的需求時，企業便會委托該公司實施企業的信息化。因為一個信息化軟件是一個集成的信息系統，它不但能解決企業目前已察覺的問題，同時，它還能為企業帶來一系列的集成化的思想和一些新的管理模式與理念，這樣，企業便不由自主的把企業信息化的主動權交給了軟件商，在實施信息化的過程中，由軟件供應商尋找硬件與網絡供應商，針對企業片面的需求或隱約的需求而實施整個企業信息化項目。這時，會存在一系列的問題，如：軟件商為了銷售自己的軟件而不顧該軟件是否適合要信息化的企業本身模式，也不管自己的軟件是否真的能達到企業的要求，無形之中就會夸大軟件的功能而弱化信息化過程中的風險；而實施信息化的企業一般沒有軟件方面的專業人員，也無從分辨軟件的好壞，更不能解決信息化后的技術問題；同時軟件商一般不是專業的管理人員，對企業的生產流程，運作方式也沒有透徹的理解，從而使軟件與企業的管理實際無法結合。對于以上的問題，現行一般經常提到的對企業的業務流程重組，使企業的業務流程與管理模式能適合信息化軟件。這樣就主次不分了，本來信息化是為了提高企業的競爭力，在企業原有的基礎上加快辦事效率，使企業的業務流程更加順暢。當要對業務流程完全重組時，那樣給企業帶來的附加工作量是無法計量，而且，對于不同的行業，它會有不同的特性，它有自己某些固定的模式，而不能完全為了符合信息化軟件的要求而變更，這時就會出現混亂，也就是說信息化不但沒有帶來實際的效率還使原本大家都熟練的工作方式變得陌生。這時不但錢浪費了，時間浪費了，更給企業蒙上了一層陰影，對企業信息化望而卻步，這樣也就不利于我黨提出的全社會、全行業信息化的目標。

圖b是以咨詢公司為主導的模式。這種模式是企業做出信息化的決策之后，尋找一家合適的咨詢公司，將企業信息化項目委托咨詢公司實施，咨詢公司負責企業信息化項目的可行性分析，實施方案設計，在實施過程中業務流程的重組，并尋求軟件、硬件、網絡供應商，將技術方面的問題交給這幾方，并協助各方實施信息化項目。這種模式相對于上一種模式來說成功的機會也許會大一點，但是它同樣無法擺脫失敗的命運，因為作為咨詢方，它也是為了自身的利益而不顧其它方的利益，雖說成功的實施一個企業對它的信譽來說有一定的幫助，但信息化不成功的因素太多，也是大家都知道的一個事實，而且，更多的情況下，大家都會把矛頭指向信息化軟件本身而忽略真正的原因。咨詢方一般是既懂管理又對軟件技術與軟件本身有一定了解的人組成的團體，它一般負責指導企業實施信息化項目，應該說企業有了它的幫助可以成功的實施企業信息化，但是也正是因為這一點，而使得企業把一切的主動權與責任全都交給了咨詢公司，只把自己作為一個旁觀者或是一個一般的參與者與數據提供者，沒有把自己的思想與企業本身的特性表達出來。這就會使得再好的軟件也不一定會適合特殊的企業的要求。其次，既然咨詢方也是為了商業目的，所以也就不可避免的存在咨詢方從自身的利益出發，在選擇軟硬件商的時候，不一定會從企業的利益出發，而選擇利潤更高的機會。這時都會損壞到企業與政府的利益，從而也會導致企業信息化項目的失敗。

不管是模式a還是模式b，項目實施最后的評估方都是咨詢方或是軟件方，它們都會從自身的利益出發，而忽略信息化項目中隱含的而企業又無法識別的風險。從表面看來也許可以說是信息化項目成功了，因為它沒有超出預算、在一定的時間內使得企業能順利的使用信息化的軟件，可是這卻只是片面的項目成功，shenhar曾經說過，一個項目的成功不僅僅是指項目能在預算的成本、預計的時間內達到一定的質量要求，它還是整個項目各相關方的成功。而且，信息化是否能給企業帶來利潤也是一個長期的間接的過程，所以這些不完善的項目治理結構的信息化擺脫不了最終失敗的命運。故提出完善的企業信息化項目的治理結構也迫在眉捷。

四、完善的企業信息化項目治理結構

針對以上各種信息化項目治理結構的不足，近來有許多學者提出將工程項目管理中的監理機制引入信息化項目中[2]，并介紹了監理在信息化項目中工作的內容與范圍，但都沒有將它系統化地融入到項目的治理結構中，沒有將信息化項目的監理方與其它參與方協調起來，本文就這個問題提出來了一種以企業為導向，以監理方控制為保證的信息化項目治理結構。其結構圖如下圖c：

圖c中表達出信息化項目實施時的基于程序是：根據企業的戰略目標決定是否需要導入信息化系統，當思想成熟時，可以采用招標的形式選取一家監理公司，該公司要求具有一個既懂管理又懂技術的高素質團隊，并代表企業與社會的利益參與企業信息化項目。監理方要求從企業有信息化的意向階段開始進入項目，參與企業信息化的整個過程，并承擔最后的項目驗收與項目評估。

上圖c的治理結構中，各方有明確的職責與權利，相互制約相互協調，以最小的資源卻保信息化項目的全方位的成功。

企業是信息化項目的主導者，也是項目的發起人，整個項目的思想必須符合企業的決策要求，并與企業的發展戰略相匹配。企業由決策層最高領導者與下屬各功能部門主要成員組成一個信息化項目實施的內部項目小組，負責項目的需求分析與數據歸納總結。以提高企業競爭力為導向，以節省企業人力、物力等各項資源為目的，將以往企業運作過程中出現的問題，存在有待改進的地方提出來，在項目實施過程中，指導和配合咨詢公司、軟件商與其它系統供應商的工作，在項目結尾階段主動作好測試與驗收工作，以經驗為指導，測試信息系統的效率，并客觀的評價項目。

監理方代表企業的利益，同時信息化作為國家的一項政策，它也代表國家的利益，保證國家的投資能落到實處，能真正的用于信息化的建設中。監理方在整個信息化項目的實施過程中負責對咨詢方、軟件、硬件、網絡供應商的各項目工作進行驗收和控制。監理方在企業有信息化意向開始進入項目中，有權利與責任協助企業起草信息化項目的建議書，輔助企業進行信息化項目的可行性與必要性分析，在咨詢公司與其它系統開發商的招標過程中，負責審核各方的資歷與背景，為企業尋求一些有實力并與企業相適應的利益相關者，在項目實施過程中，負責各項工作的驗收工作，并為各方提供可行的建議，協調項目相關方的關系。在項目結尾階段，和企業內部項目小組一起對項目進行驗收與評估。

咨詢公司可以有兩種身份，作為管理咨詢者，負責幫助企業挖掘企業管理中潛在的問題，分析其中的不確定因素，在監理方的監督下，結合企業的決策思想，為企業信息化項目作可行性分析和項目實施方案設計，幫助企業理順業務流程與運作方式，盡量使企業的管理方式現代化，從管理的角度提高企業的效率與競爭力；作為技術咨詢者，它負責幫助企業招軟件、硬件與網絡供應商，從技術的角度選擇有實力的供應商，并在項目進行過程中，負責將技術問題轉化為管理的理念告知企業及各項目相關方。同時因為它的雙重身份，咨詢公司有責任選擇與企業的管理模式相適應信息化系統，并相互協調，根據公司的實際情況要求軟件或硬件供應商更改系統，使信息化能真正的發揮作用。

軟件、硬件及網絡供應商，作為系統的供應者，負責提供優質且與企業實際情況相符合的系統配置。

在上述的治理結構下，結構中的各方各負其責，將會得到期望的利潤，并達到信息化帶動工業化的目標，為企業甚至整個社會帶來好的效益。

五、結束語

隨著信息化技術的發展、各國信息化的加強，我國企業信息化是勢在必行，但是信息化建設的成功率是一個普遍需要關注的問題。如何保證信息化項目的順利進行，不但是企業的責任，也是與信息化項目相關各方必須做出的共同努力。本文就信息化項目的治理結構的問題提出了一個模型，但僅有一個結構模型還是不夠的，還必須模型中的各方真正的發揮作用，必須有有效的機制促使各方能各盡其責，各得其所。關于信息化項目的治理結構目前還沒有一個成熟且大家認同的模型，這需要進一步的研究與實踐，關于信息化項目的成功的評價標準與有待進一步完善。