輸電線路項(xiàng)目管理論文

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一、實(shí)施階段的項(xiàng)目管理

1.項(xiàng)目管理組織形式項(xiàng)目組織形式?jīng)Q定了工程建設(shè)的效率。項(xiàng)目組織形式主要有職能式、項(xiàng)目式和矩陣式三種。電力企業(yè)多采用矩陣式結(jié)構(gòu)，項(xiàng)目經(jīng)理受公司總經(jīng)理委托，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施組織、管理和協(xié)調(diào)。項(xiàng)目經(jīng)理部設(shè)各職能部門及相應(yīng)的負(fù)責(zé)人，如物資部、基建部、安監(jiān)部、生技部、財(cái)務(wù)部等。接下的層次是職能人員或各專業(yè)組。根據(jù)成員職權(quán)分配與相互之間聯(lián)系的緊密程度分為弱矩陣、強(qiáng)矩陣、平衡矩陣和混合矩陣幾種形式。目前來看，更接近于職能管理模式的弱矩陣結(jié)構(gòu)存在交叉管理和多命令源問題，容易導(dǎo)致管理混亂，為了提高管理效率傾向于采用項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)的強(qiáng)矩陣。不過采取哪種組織形式既需要考慮項(xiàng)目特點(diǎn)，也要結(jié)合電力企業(yè)管理狀況，例如某220kV輸電線路工程采用業(yè)主委員會(huì)+項(xiàng)目經(jīng)理的復(fù)合型矩陣組織管理模式，業(yè)主委員會(huì)由公司基建部門及相關(guān)部門負(fù)責(zé)人組成，并對(duì)公司分管基建的副總經(jīng)理負(fù)責(zé)，而項(xiàng)目部經(jīng)理由基建部主任任命，其他職能人員由相關(guān)部門指派。

2.施工進(jìn)度管理項(xiàng)目進(jìn)度管理是根據(jù)工期目標(biāo)要求，編制進(jìn)度計(jì)劃（也包括資源供應(yīng)計(jì)劃），并對(duì)進(jìn)度進(jìn)行控制，在與質(zhì)量、成本、安全等目標(biāo)充分協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上達(dá)成工期目標(biāo)。由于輸電線路施工專業(yè)性強(qiáng)、施工技術(shù)難度與勞動(dòng)強(qiáng)度都較大，而工期往往比較緊，如果進(jìn)度管理不到位很容易拖延工期。項(xiàng)目進(jìn)度管理應(yīng)結(jié)合工程特點(diǎn)對(duì)進(jìn)度控制內(nèi)容進(jìn)行分解，并對(duì)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)進(jìn)行控制。例如施工工期可以分解為土方開挖、基礎(chǔ)施工、組塔施工、架線施工、接地工程、線路保護(hù)、竣工消缺驗(yàn)收幾個(gè)階段；也可以按照項(xiàng)目工作結(jié)構(gòu)（WBS）、桿塔或線路段（如耐張段）分解。當(dāng)工程量不大時(shí)采用橫道圖一般可以滿足進(jìn)度控制要求；但存在復(fù)雜停送電節(jié)點(diǎn)時(shí)工序橫道圖只能作為信息統(tǒng)計(jì)用，不再適合進(jìn)度控制，這種情況下應(yīng)采用網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃法進(jìn)行控制。關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)也稱為里程碑控制點(diǎn)，只要控制好關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，工期目標(biāo)就容易實(shí)現(xiàn)。在輸電工程中，施工圖設(shè)計(jì)、（材料、設(shè)備、監(jiān)理、施工）招標(biāo)、線路塔位復(fù)測(cè)、基礎(chǔ)驗(yàn)收、桿塔組立驗(yàn)收、架線施工驗(yàn)收、消缺竣工驗(yàn)收和項(xiàng)目結(jié)算都是關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。進(jìn)度控制可結(jié)合承包合同、組織協(xié)調(diào)和準(zhǔn)確的信息收集進(jìn)行。為保證工期，進(jìn)度管理應(yīng)實(shí)行動(dòng)態(tài)控制，并對(duì)施工方案進(jìn)行優(yōu)化，盡量采用項(xiàng)目管理軟件（如企業(yè)級(jí)資產(chǎn)管理系統(tǒng)、南方電網(wǎng)協(xié)同辦公系統(tǒng)等）進(jìn)行進(jìn)度管理。

3.工程質(zhì)量管理工程項(xiàng)目質(zhì)量管理是編制質(zhì)量計(jì)劃、建立質(zhì)量保證體系并進(jìn)行質(zhì)量控制的過程，也就是戴明的PDCA循環(huán)———P（計(jì)劃）、D（實(shí)施）、C（檢查）和A（行動(dòng)）[4]。作為輸電線路工程項(xiàng)目，首先要確定質(zhì)量目標(biāo)，例如工程合格率、項(xiàng)目?jī)?yōu)良率、顧客滿意度、創(chuàng)優(yōu)工程等。然后將質(zhì)量管理目標(biāo)分解展開，例如將項(xiàng)目分解為工程管理、基礎(chǔ)工程、鐵塔工程、架線工程、接地工程、線路保護(hù)6個(gè)大項(xiàng)，每1個(gè)大項(xiàng)再細(xì)分；以基礎(chǔ)工程為例，可細(xì)分為土石方工程、支模、基礎(chǔ)澆制、拆模養(yǎng)護(hù)4個(gè)中項(xiàng)，中項(xiàng)還可繼續(xù)細(xì)分為小項(xiàng)。質(zhì)量保證體系需根據(jù)質(zhì)量目標(biāo)要求，建立完善的組織機(jī)構(gòu)，從公司總經(jīng)理、主管經(jīng)理或總工、安監(jiān)部長(zhǎng)、項(xiàng)目經(jīng)理、專職質(zhì)檢員到施工隊(duì)質(zhì)檢員的框架組織結(jié)構(gòu)，并形成質(zhì)量管理體系文件，如質(zhì)量手冊(cè)、按質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)要求的程序性文件、質(zhì)量記錄等。質(zhì)量控制應(yīng)圍繞影響輸電線路工程的5個(gè)關(guān)鍵因素人、材、機(jī)、法、環(huán)進(jìn)行控制，并據(jù)形成工程質(zhì)量的過程分為事前質(zhì)量控制、事中質(zhì)量控制和事后質(zhì)量控制三個(gè)階段。由于輸電線路工程隱蔽部位多，出現(xiàn)質(zhì)量問題不易覺察，返工難度較大，而且各個(gè)子系統(tǒng)之間存在一定聯(lián)系，所以應(yīng)從整體上加以控制，采取事前預(yù)控與事中控制結(jié)合、動(dòng)態(tài)跟蹤與糾偏結(jié)合的方式。以鐵塔組立為例，事前控制包括編制說明書、材料預(yù)檢、技術(shù)交底、質(zhì)量教育培訓(xùn)，事中控制包括組塔試點(diǎn)、組立，并通過三級(jí)檢驗(yàn)，對(duì)塔材彎曲、鐵塔傾斜與刷鋅、螺栓緊固及穿向、部件數(shù)量與位置方向等進(jìn)行控制，不合格不能進(jìn)入架線施工。

4.項(xiàng)目成本控制成本控制是實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目投資目標(biāo)的基礎(chǔ)，輸電線路工程成本管理也是逐步實(shí)現(xiàn)投資目標(biāo)的過程，應(yīng)從項(xiàng)目籌備、實(shí)施到竣工驗(yàn)收全過程進(jìn)行控制。控制過程中，還要不斷協(xié)調(diào)與工期、質(zhì)量、安全等目標(biāo)之間的關(guān)系，確保如期、按質(zhì)、保量完工，以實(shí)現(xiàn)預(yù)期利潤(rùn)目標(biāo)。在項(xiàng)目籌備階段，應(yīng)做到線路路徑合理、減少拆遷與賠償、避開不適區(qū)域，以降低造價(jià)；招標(biāo)時(shí)從嚴(yán)把關(guān)，確保選出資質(zhì)、能力合格的設(shè)計(jì)、施工、材料設(shè)備單位。在項(xiàng)目實(shí)施階段，設(shè)計(jì)控制的重點(diǎn)是確保線路類型、桿塔形式、絕緣水平及材料設(shè)備選型的合理性；施工控制主要是施工組織設(shè)計(jì)、交叉跨越方案、合同管理以及標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)方面，對(duì)隱蔽部位實(shí)施旁站監(jiān)理，盡量減少簽證變更，并對(duì)人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)、間接費(fèi)等實(shí)行不同的控制策略，如人工費(fèi)可依合同按總量、單價(jià)、定額、工資含量等進(jìn)行控制，而材料費(fèi)按“量?jī)r(jià)分離”原則進(jìn)行控制，并控制好采購(gòu)、發(fā)放、領(lǐng)用等環(huán)節(jié)。

二、結(jié)語

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，電力建設(shè)必須講求效率和效益。在輸電線路建設(shè)中，項(xiàng)目管理水平的高低決定了工程質(zhì)量的好壞與效益的優(yōu)劣。為了在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟并不斷發(fā)展壯大，電力企業(yè)必須運(yùn)用現(xiàn)代管理思想，通過管理的科學(xué)化、制度化和規(guī)范化實(shí)現(xiàn)管理水平的提升和飛躍。

作者：陳松展單位：廣州電力工程監(jiān)理有限公司