企業轉型項目管理困境及對策

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摘要：文章基于企業從液晶顯示制造領域向物聯網領域轉型背景，分析此商業模式變更帶來項目管理困境，包括開發流程和管理理念與物聯網要求不匹配。基于此困境，本著從實際問題出發的角度，進行了項目管理模式創新，引進了敏捷開發思路和創建聯盟工作模式理念。根據此思路并結合企業現狀，做了一些探索性的實踐，包括開發流程模塊切割、創建問題清單以及溝通方式變更等，用以指導企業轉型需要。

關鍵詞：項目管理；企業轉型；物聯網；敏捷

一、企業轉型背景

隨著經濟社會和信息技術快速發展，尤其是智能制造熱潮持續升溫，人工智能、工業互聯網、大數據、云計算等技術發展為制造業轉型升級提供了重大機遇。液晶顯示制造行業，依托自身應用領域廣，行業延展性強，受眾多等優勢，開始由單一生產液晶顯示屏轉型至提供智慧端口產品及解決方案的物聯網領域。

二、企業轉型面臨項目管理困境

1.原有業務模式及項目管理

液晶顯示行業是以研制液晶顯示屏為主，顯示屏應用于手機、電視、電腦、汽車、醫療、工控、穿戴，家電等領域。采用瀑布型開發方法，通過一系列階段順序展開，從系統需求分析開始直到產品和維護，每個階段都會產生循環反饋，如果有信息未被覆蓋或者發現了問題，需要“返回”上一階段并進行適當修改。液晶顯示行業管理形式還是傳統項目管理。傳統項目管理就是將知識、技能、工具與技術應用于項目活動，以滿足項目的要求。項目管理通過合理運用與整合特定項目所需的項目管理過程得以實現。[1]其開發過程一般分為五大過程組，即啟動、規劃、執行、監督和收尾。這種項目管理主要特點是需要制定嚴格的計劃，按照既定的流程，遵循著計劃進行執行和監控，有復雜的流程進行變更控制，管理活動和決策采取中央集中化的模式，把需求按照WBS層層分析。

2.轉型后業務模式

物聯網（IoT，Internetofthings）是新一代信息技術重要組成部分，也是“信息化”時代重要發展階段。物聯網包含兩層含義：其一，物聯網的核心和基礎仍是互聯網，是在互聯網基礎上延伸和擴展的網絡；其二，其用戶端延伸和擴展到物品與物品之間，進行信息交換和通信，也就是物物相息。液晶顯示行業的物聯網轉型主要著眼于把芯片、顯示屏、各種功能器具和設備、軟件等有機整合和創新，應用領域涉及智能顯示、傳感器、智造服務、智慧零售、數字藝術、移動健康、智慧健康服務等。這些新領域區別于傳統模式：首先，它集合內容和形式多功能模塊，以互聯網、信息技術、云數據等為主的內容和以玻璃基板、IC等器件為主的形式；其次，它更關注用戶體驗和感受，了解市場變化和用戶需求；再次，它涉及領域更廣，復雜程度更高，范圍需求更不清晰等。

3.面臨的項目管理困境

①傳統項目管理模式與物聯網發展特點不匹配傳統項目管理嚴格遵循瀑布式開發模式，與物聯網內容+形式的模式不符合；傳統項目管理重視繁瑣流程和大量文檔，與物聯網經濟要求快速迭代更新特點不符合；傳統項目管理重視遵循計劃，嚴格控制項目范圍蔓延，與物聯網經濟復雜程度高，范圍需求模糊不符合；②傳統項目管理模式對“人”的定義與物聯網“以人為本”理念不相符傳統項目管理作為一種重視流程和職責管理模式，人必須按照嚴格流程，既定任務去推進項目的成功。傳統模式下人是作為一種資源，被動服務于項目的，極大限制人自我發展和追求。物聯網經濟強調以人為本，充分認識和肯定人的價值，重視人自我管理和自我發展。

三、轉型后項目管理方向

基于現有項目管理與物聯網發展要求不符合，并結合物聯網發展的特點，引進敏捷開發思路和創建企業聯盟組織理念。

1.敏捷項目管理

敏捷技術萌芽的產生已經有很長一段時間，最早可以回溯至1930沃爾特•休哈特，在項目質量方面的計劃-執行-學習-行動（PDSA），竹內弘高和野中郁次郎在《哈佛商業評論》上發表的《新產品開發的新游戲》里，第一次將Scrum這個術語與產品開發相關聯。Scrum逐漸演變成敏捷項目管理中最常見的方法。2001年，17位在DSDM、XP、Scrum、FDD，以及其他精益方法領域的專家聚在一起討論IID的未來，并誕生了敏捷宣言，即個體和互動高于流程和工具，可工作軟件高于詳盡的文檔，客戶合作高于合同談判，響應變化高于遵循計劃。敏捷是一種適應性的項目管理模式，聚焦于商業價值的盡早交付，項目產品和流程的持續改進、范圍的靈活性、團隊的投入以及交付能反映客戶需求且經過充分測試的產品。[2]簡言之就是以人為核心，化繁為簡，迭代，持續交付價值。而Scrum是其中最流行的敏捷框架，即335管理框架：這種框架包括更大的靈活性和穩定性，更少的非生產性工作、更快的高質量交付、更高的開發團隊績效、更嚴格的項目管控和更快的失敗檢測。這和物聯網發展特點不謀而合。

2.企業聯盟組織理念

企業聯盟工作模式，是從更高層次談論如何做到“以人為本”，推動人才和企業完美融合。在聯盟中，雇主和員工建立的關系基于他們為對方增加價值的能力，員工致力于幫助公司取得成功，而公司致力于提高員工的市場價值，通過建立互惠聯盟而不是簡單地用金錢交換時間，雇主和員工可以投資于這段關系，并承擔追求更高回報的必要風險。[3]在聯盟里，員工與企業獲得對等關系，企業為人才發展提供投資，人才在獲得這項投資后，更努力工作回報企業，形成企業利益和個人發展良性循環。美國硅谷模式是眾多企業爭相模仿的對象，硅谷的真正秘密就在于它的以人文本，硅谷的成功來自于這里的公司與員工建立聯盟的方式，人才是真正最寶貴的資源，員工格外受重視。

四、項目管理轉型實踐措施

根據敏捷管理思路和聯盟工作模式，結合液晶顯示行業往物聯網方向轉型的特點，摸索出一些有效的管理實踐措施：

1.模塊化迭展

液晶顯示制造往物聯網方向轉型，是以玻璃面板為載體，以信息技術和大數據為內容。按照敏捷思路，可以進行“模塊切割，分層開發”。第一層是內容和形式的模塊切割，內容可以采用敏捷方式進行開發，而以玻璃基板為載體形式，采用部分迭代形式；第二層為玻璃基板模塊切割，根據玻璃基板設計框架，切割成更小設計單元，每一設計單元獨立存在，并可進一步切割，直至分割成最小單元。切割后最小設計模塊，形成標準化的設計模型，并隨著技術進步進行升級。根據產品要求進行模塊匹配和對應，達到快速開發。

2.問題清單管理

敏捷開發有產品代辦清單和迭代代辦清單。待辦清單是變動、有優先級、可估算的（時間、成本、復雜度、風險、功能點），有負責人、可視并且會定期進行版本。遵循這一模式創建管理問題清單，統計開發過程中流程問題，并設置問題優先級，級別較高問題優先進行解決，并定期檢討問題進展，直到問題關閉，并把解決對策更新至問題清單，用來指導開發工作。這一模式，同樣可以往客戶需求檢討上應用，在初期檢討產品需求時，制定客戶的需求清單，根據需求的優先級，進行重點開發和檢討等

3.溝通方式變革

敏捷項目管理即注重低科技的有效溝通方式，也不忽視高科技有效溝通方式的應用。敏捷項目管理講究集中辦公，面對面直接溝通，重視看板文化，傳統項目管理模式下看板的功能在企業的作用發揮的遠遠不夠，沒有形成動態的管理和自我激勵作用。現在團隊開始充分重視看板的作用，實現了信息的共通，工作的透明化及有效的協作。在無法實現面對面辦公的狀態下，也開發了企業的云協作平臺，提高了工作效率，避免了信息壁壘導致的項目風險。

4.特色KPI建設

關鍵績效指標（KPI：KeyPerformanceIndicator）是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具。如何管理和建設KPI體系，借鑒企業聯盟工作模式，企業和個人就KPI目標達成共識，不是單純任務下達，而是動態的相互磋商和協作。一旦達成合作，企業根據KPI要求，給員工提供必要的資源支持，員工根據KPI要求，努力的達成目標。

五、結束語

綜上所述，企業商業模式變更，要求項目管理方式必須迅速做出調整，深度剖析企業轉型的特點，結合企業特點，探索出適合企業發展需要的管理實踐，以加快推動實現企業經濟效益提升。

參考文獻

[1]ProjectManagementInstitute項目管理知識體系指南（PMBOK指南第六版）[M].電子工業出版社，2017：542-543.

[2]馬克.C.萊頓（MarkC.Layton）.敏捷項目管理（從入門到精通實戰指南）[M].中國工信出版社&人民郵電出版社，2017.

[3]里德•霍夫曼，本•卡斯諾查，克里斯•葉.聯盟：互聯網時代的人才變革.[M].中信出版社，2015：10-23.

作者:劉英麗 王倩倩 姚成 劉明晶 張思敏 單位:北京京東方光電科技有限公司 合肥京東方光電科技有限公司