企業(yè)文化公司合并思考

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您也許會對生產(chǎn)人員與營銷人員的爭吵記憶猶新，您也許對搞技術(shù)的和搞管理的思維差異深有感觸？在餐廳里，員工根據(jù)“新來的”、“大學(xué)生”“打工者”“當(dāng)?shù)厝恕钡鹊确肿蓝＿@樣的分組能夠持續(xù)是因為組織不斷吸收有著相似特征，并愿意接受已有慣例的人加入。盡管缺少正式的結(jié)構(gòu)，但我們可以通過外在的行為線索來判斷哪些成員進入，哪些成員離開了這類組織。這些員工甚至在不自覺的情況下創(chuàng)造了自己的組織文化。

公司就是被這種獨特的組織文化驅(qū)動。企業(yè)通過一系列的形式，如建筑、辦公場所、儀式、時尚、組織結(jié)構(gòu)、行話術(shù)語、口號來有意強調(diào)企業(yè)文化。加利福尼亞理工學(xué)院的社會科學(xué)家通過經(jīng)濟行為實驗描述企業(yè)文化對于公司的可測影響，并用這一信息來預(yù)測要合并的兩個公司的兼容性。

企業(yè)文化

文化在企業(yè)中的影響正變得越來越重要。在沃爾瑪、UPS、西南航空等公司中，這一影響是積極的。例如西南航空公司的雇員為了能夠在“因態(tài)度工作，為技能訓(xùn)練”的口號所創(chuàng)造的有趣的工作環(huán)境下工作，寧愿接受比同行業(yè)的員工更低的薪酬。含混不清或缺乏信任的企業(yè)文化會對企業(yè)績效有消極的影響。安然和世通公司就是典型的例子。

以ColinF.Camerer為代表的經(jīng)濟學(xué)者從人類學(xué)家所稱的“機能主義”角度理解企業(yè)文化。機能主義者試圖從機能角度，如企業(yè)文化如何提高經(jīng)濟效率和員工滿意度，對企業(yè)文化進行因素分解，進而理解文化和其持久性。或者，可以通過在出現(xiàn)前所未有的狀況，沒有明確制度指導(dǎo)員工行為的情況下，觀察文化如何引導(dǎo)員工解決問題來對其效度進行測量。然而，文化在這一領(lǐng)域如何進行精確的測量呢？

編碼實驗

研究組織文化的一種方法是在實驗室里將它創(chuàng)造出來，并對其成分進行測量。Camerer和他的研究人員尤其關(guān)注交流方面的“編碼”——俗語，因為它們很容易在實驗室里培育并生長。“斯達”（Stat，放射性強度單位）和NPO是在急診室里使用的編碼，在那里需要精準地傳達高度專業(yè)化的信息。其他觀察到的編碼包括青少年、犯罪團伙、說唱藝人、政府工作人員以及學(xué)術(shù)界的俗語。在他們進行的創(chuàng)新性研究中，他們觀察到實驗對象為了在組織內(nèi)快速交流，創(chuàng)造了特定的自制語言。例如，在微軟“他喝不喝Kool-Aid？”是用來測量企業(yè)忠誠度的。這里Kool-Aid暗指1978年圭亞那瓊氏鎮(zhèn)集體自殺事件中的所發(fā)放的氰化物。不同于企業(yè)文化的其他方面如任務(wù)陳述或優(yōu)先權(quán)，編碼很容易在實驗室里同步和測量。

在Camerer的測試中，被試（被試驗的對象）被配對成雇員和雇主，并拿到一系列照片。這些照片涉及辦公室的背景環(huán)境，包括人、物以及活動，每一張內(nèi)容相似但角度不同。在實驗中的每一輪，事先給“雇主”照片的正確順序，要求“雇主”僅通過描述照片的特征盡快地向“雇員”傳達這一信息。在完成這一任務(wù)時被試可以自由交談，但是被分割板分開，避免有其他形式的交流。被試的目的在于開發(fā)出共同的語言，能夠在最短時間內(nèi)精確地定位圖片。這樣的結(jié)果是同一認識策略的出臺，這實際上與簡單的企業(yè)文化形式相似。內(nèi)部語言是“公司效率”（快速交流認定圖片）的重要來源，同時也是潛在文化沖突（使用不同編碼的被試交流緩慢）的來源。正如文化一樣，自創(chuàng)語言也是通過共有經(jīng)歷內(nèi)生的，所以盡管不同公司的內(nèi)創(chuàng)語言可能同樣有效，但是它們是不同的。好的文化“編碼”在識別圖片主要特征時是簡潔的，并且通常是可記憶的。例如，不同的被試將第一張圖的場景編碼為“小臥室”，“耳機”。在另一幅圖中，一名商人在會議中做出伸展雙手的姿態(tài)，一個團隊將這張照片命名為“馬卡麗娜”，因為他伸展的雙手很像1990年這一著名舞蹈中的姿式。

實驗室公司合并建模

當(dāng)合并大公司時錯誤的判斷會帶來巨大的災(zāi)難，合并兩個文化極端不同的公司Time-Warner和AOL時，損失高達400億。令人驚訝的是分析員僅關(guān)注兩個公司資產(chǎn)合并后帶來的附加價值，而忽略了將一個傳統(tǒng)垂直指令鏈公司與一個新型扁平化組織結(jié)合時，文化沖突帶來的巨大風(fēng)險。

我們的實驗研究了互相沖突的文化在公司合并時如何造成低效。Camerer和RobertoWeber對于兩組被試做了二十輪測驗，每組被試輪流擔(dān)任管理者或雇員的角色。實驗記錄了每組被試完成任務(wù)所需的時間。盡管最初完成任務(wù)的時間比較長（平均時間=249秒），當(dāng)進行到第20回合時，時間大大縮短了（平均時間=48秒）。下一步，兩組被試被合并，形成有三人組成的小組，由“收購方”一名成員擔(dān)任管理者，“收購方”一名成員和“被收購方”一名成員擔(dān)任雇員。然后新小組繼續(xù)執(zhí)行先前的任務(wù)，但此時由雇主同時向兩名雇員傳達信息，進行10回合測試。數(shù)據(jù)表明，合并后，由于建立新的共有語言的困難，“企業(yè)”效率下降了。在合并后的第一輪，完成任務(wù)的平均時間由合并前的48秒上升至130秒。這完全是因為“文化”上的差異。

現(xiàn)實意義

企業(yè)文化對于公司并購的影響在現(xiàn)實世界中有著重要的意義。這是Cramerer之所以希望設(shè)置文化適應(yīng)性測試幫助公司判斷企業(yè)文化是否適于并購的原因。關(guān)鍵人才的大量流失、低谷時期、以及股價下跌，是不考慮文化因素盲目并購形成的新公司所面臨的困境。這樣的失敗實際上可以通過公司進行的簡單自我測試來避免。

正如盡管將聰明的“書呆子”和有活力的預(yù)科生結(jié)合起來辦一份校園報紙聽起來很有誘惑力，但實際上這并不一定能做成一份優(yōu)秀可靠的報紙，同樣，公司并購也不是兩家公司優(yōu)勢的簡單加總——由人形成的組織受到人的行為的影響。通過實驗研究可以看到企業(yè)文化在并購估值過程中的重要工具作用。