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中外無數企業的實踐證明,得以穩健發展的百年企業,無不是優勢的企業文化作為引導生產、經營的橋梁,無時不在對員工的思想和行為起著積極的糾偏和導正做用,這是一個組織擁有號召力、凝聚力和向心力的原由所在,是一個企業最寶貴的精神財富和經營優勢。正如IBM董事長小托馬斯.沃森所說:“一個組織與其他組織相比能取得何種成就,主要取決于它的基本哲學、精神和內在動力,這些比技術水平、經濟資源、組織機構革新和選擇時機等重要的多”。
1、企業文化的組成要素
企業文化由經營理念、活動、視覺、口碑形象四大識別系統組成。
經營理念識別系統(MI)體現在企業有清晰有效的使命、以及擁有團隊成員共同遵循的行動綱領(價值觀)上。
活動理念識別系統(BI)對內體現在教育訓練、產品研發、改善環境的意識改革展現;對外體現在社會公益贊助、廣告促銷等公開活動的企業活力展現上。
視覺理念識別(VI)是以造型、色彩具體傳達形象美化的力量(含標志、圖案、標準字、企業標準色、品牌標準色)表現于產品、事務用品、辦公器具、招牌、旗幟、制服、建筑外觀、櫥窗、交通工具、包裝用品、廣告傳播以及展示、陳列規劃之上,以有別于其它企業和商品,對企業形象的塑造和發展產生積極而且良性的效果。
口碑形象識別系統(SI):“品牌的認知在于客戶的口碑”,通過顧客對產品及服務滿意度提升,建立良好企業口碑形象,而在滿足顧客需要之前,先給客戶合最大安全感。
2、企業文化管理中的風險掃描及應對措施:
風險一:企業使命不清晰
企業使命指出了企業存在的目的,還要對企業如何通過人員、資金及其他資源等方面做出取舍、選擇,所以,企業使命的建立過程,也是在對所屬產業中自己優劣勢有清晰認知的基礎上,來確定自己核心競爭優勢的過程,但國內眾多企業往往陷入盲目出擊的陷阱中,看到一個產業賺錢,就一窩風似的跟上,而沒有對這個產業的生命周期有很好的研判,同時到了發現自己已處在一個競爭白熱化的“紅海”戰場中時,對自己是在成本、還是差異化、或是在技術革新上取得優勢的定位不清。
應對措施:一個有野心要實現基業長青的企業經營者或高級經理,必須培養自己建立有效使命的能力。
風險二:企業價值觀流于“說”,而不是體現在“做”上。
價值觀是實現使命的辦法,是團隊成員達成共識且需共同恪守的行動綱領。走進每個企業中,都能從墻上、文件中或網站上或多或少的看到一些精神標語,但做的如何呢?都在喊“以人為本,實施人性化管理”,但卻很少有企業能真正思考如何滿足員工的腦袋、心情和錢包需求,往往是老板一邊喊著“人性化”,一邊忙著在企業的各各角落安裝監控攝像頭,在心里從來不敢信任自己的員工;都在喊“要和供應商建立戰略伙伴關系,實現雙贏”,卻在想方設法不斷壓低采購成本,還往往不能按合同約定及時支付貨款,更不用說在供應商經營管理水平上有所貢獻了;都在喊“團隊合作”,可眾多企業的團隊會議中充斥著羅列問題、互相推諉、相互指責的氣息,往往是會而不議、議而不決、決而不行的會議……
應對措施:
一是結合價值觀,對企業的制度體系進行優化。
打破一種舊觀念,脫離已經習慣的舒服領域,展現嶄新的風范,是個痛苦的過程。在價值觀未融進制度就只能停留在理念階段時,也即停留在了領導者和員工之間的聽聽說說階段,很難將企業價值觀與所有員工的價值觀達成一致。但將其融進制度后,就擁有了約束的功能。“勉強成習慣,習慣成自然”,在反復教誨,再輔以制度約束,員工才會逐漸使員工的行為表現符合企業倡導的價值理念,當員工能自覺的運用這些法則實施自我管理和自我領導時,制度的約束功能已逐漸降低,企業已在逐漸邁入文化管理的階段。
二是需要領導者扮演好“布道者”的角色
一個好的團隊領導者在處理日常管理問題時,永遠不會讓自己停留在解決問題的階段,他總會通過呈現出的問題帶給員工一些啟發。我們從展現海爾文化的故事片“首席執行官”中看到,當團隊成員接到一個個頗具挑戰的任務而面露難色時,他們的上司總是用海爾倡導的精神去激勵他們把任務領下來。一個領導者,需要進行“上綱上線”的藝術修煉。
三是采用最快速和最簡單的價值觀宣導方式——早會經營
“早會開的好,一天沒煩惱”。很多銷售型和服務型的企業都非常重視早會經營,如酒店、保險公司、電話直銷公司等。開早會的目的一是總結昨日工作的缺失,二是使團隊成員聚焦今天的目標任務,還可以有目的性的結合企業倡導的理念,做一些相關的知識分享,并邀請團隊成員發表些心得感言,在短短十幾分鐘內的一場早會起到了“一石三鳥”的功能。建議生產型的企業也不妨借鑒一下。
風險三:員工對組織使命和目標沒有承諾
組織的使命和目標只要與員工的個人發展目標發生了共振,就會發揮出對員工的巨大激勵功能,但在眾多企業中,員工對自己就定位在“打工仔”這一角色上,企業組織的使命和營運目標對他們來說幾乎是于己無關的事情,更談不上積極主動的圍繞使命達成進行群策群力了,致使企業經營者或高管時常油然生出一種孤獨感。
應對措施:
一是高層需要時常向員工“營銷”自己的夢想,大聲的告訴部屬,你將帶領大家走向那里、在這個過程中你需要大家給予什么樣的支持和付出怎樣的努力,讓員工在精神層面感到自己是一項偉大事業中的一參與者。
二是通過目標管理和績效評價制度,使員工清晰了解到自己的表現是如何對整個組織的業績產生影響的。
三是經營者應有“成果共享”的理念,通過建立公平合理的激勵政策,來獎勵員工在個人及公司業務發展的方面的貢獻。只要舍得“給”了,自然也就敢于向員工提出約束和要求。超級秘書網
風險因素四:缺乏坦誠的對話溝通機制
斯賓塞.約翰遜在其暢銷書《一分鐘經理人》中給出了一個優秀經理人的勝任模型,他生動的描述了一個經理人能在一分鐘內給到部屬一個有效的目標;在部屬目標達成時,能給出一分鐘的表揚以激勵部屬挑戰新目標;在部屬目標未達成時,還是能在一分鐘之內清晰告訴他是什么行為和方法錯了,能真誠的、及時的對他的錯誤行為實施糾正和展開批評,并與部屬重新審視、確認和認同目標。只要這個經理人能做到以上這三件事,那么他就稱的上是一個優秀的經理人了。但對大多數企業的經理人來說,給出目標和表揚不難做到,但對不良行為的糾正和批評,因害怕導致人際關系的緊張而寄希望于問題能自動消失,往往不愿意采取或拖延實施糾正行為,“苦口良藥”、“對事不對人”的理念大家都知道,但卻是知易行難。
杰克.韋爾奇稱“缺乏坦誠是最卑劣的商業秘密”,他在通用服務的20年,也是他宣導“坦誠精神”的20年,因他深知不良行為若不能得到及時糾正,問題就永遠不會自行消失,只會象瘟疫一樣快速在團隊內放大,在對整體表現產生消極影響的同時,還能使領導者的信譽會受到影響,甚至會使領導者逐漸失去團隊成員的尊重。
應對措施:海爾給了我們一個很好的建立“坦誠對話”機制的范例。在海爾,為了事業大家都敢于得罪人,如果你不敢得罪人,公司就讓“你自己得罪自己”,因為你得罪了事業,得罪了集體。實現這一目標的手段,就是運用“OEC日清管理制度”,在海爾辦公大樓每個樓層的“OEC日清欄”上,都貼有辦公部門主管對其下屬的月評,月評分為表揚和批評兩種,表揚可以空缺,但批評絕對不可以空缺,而海爾生產車間的早會經營,班組成員站在“6S”上的批評和自我批評環節,更是將坦誠對話的精神展現到極致,及時真誠的將問題“清零”,是張瑞敏凝聚團隊向心力的尚方寶劍之一。