機械設備成套局總結匯報材料

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自2000年底××省機械設備成套局下放××省政府直管以來，在省政府領導和省級有關部門的關心和支持下，通過全局干部職工的共同努力、團結拼搏，全局的招標業(yè)務實現(xiàn)了持續(xù)地跨越式的發(fā)展。2001年實現(xiàn)招標收入680萬元，招標金額9億元；2002年實現(xiàn)招標收入1043.7萬元，招標金額11.5億元；2003年××招標股份有限公司成立，當年實現(xiàn)招標收入2030萬元，招標金額21億元；2004年實現(xiàn)收入2923萬元，招標金額37.5億元，回顧我局這幾年的工作實踐，可以概括為通過深化改革，走出困境，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，快速發(fā)展。在這期間，我局主要經(jīng)歷了業(yè)務調(diào)整，優(yōu)勢互補、強強聯(lián)合，改制組建股份公司“三步曲”。現(xiàn)將我局的一些做法和體會作一個簡要匯報。

一、深化改革，走可持續(xù)發(fā)展的道路

（一）果斷決策，調(diào)整業(yè)務

2000年，我局劃歸××省人民政府管理以后，省委、省政府對我局的領導班子進行了調(diào)整和補充。新的領導班子審時度勢，與時俱進。對我局的改革和發(fā)展進行了全面的分析和研究。組織調(diào)研組對全國成套系統(tǒng)先進的單位進行了考察和調(diào)研。開拓了思路，統(tǒng)一了思想。果斷決定我局的工作重點由以設備成套為主向招標業(yè)務方面轉移。在內(nèi)部組織機構和管理分配上進行改革和調(diào)整，把1995年成立的××省機電設備招標公司收歸局直接領導，全面開展招標業(yè)務工作。應該說，我局在全國成套系統(tǒng)內(nèi)全局搞招標是比較晚的。但邁出這一步后取得了良好的效果，全局2001年完成招標金額9億元，招標收入680多萬元，突破了我局多年收入徘徊在250-300萬元的低水平。招標業(yè)務的快速發(fā)展和良好的經(jīng)濟效益，增強了全局干部職工加快發(fā)展的決心和信心。

（二）優(yōu)勢互補、強強聯(lián)合

全局業(yè)務重點調(diào)整到招標工作以后，發(fā)展的速度加快，但由于起步較晚、基礎薄弱，市場開拓的難度較大。特別是招標行業(yè)具有較強的行業(yè)壟斷性，我局過去是中央單位，與省級有關部門的聯(lián)系較少，與一些具有政府背景的招標公司在項目資源的競爭上處于被動局面。為進一步加快發(fā)展步伐，實現(xiàn)低成本擴大，經(jīng)局領導班子反復研究謀劃。2002年7月，與省經(jīng)貿(mào)委多方協(xié)商，經(jīng)省政府批準，將省經(jīng)貿(mào)委下屬的××省機電設備國際招標中心（1995年底由省政府批準成立），合并到××省機電設備招標公司（成套局下屬公司）。××省機電設備國際招標中心的所有的債權、債務、人員和原承擔的業(yè)務，具備的招標資質(zhì)以及業(yè)績一并轉入省機電設備招標公司，原事業(yè)編制轉入我局。國際招標中心與機電設備招標公司的合并，實現(xiàn)了兩個招標機構的強強聯(lián)合，新的公司綜合實力大大增強，成為全省招標行業(yè)資格最高、資質(zhì)最全的公司。真正做到了優(yōu)勢互補，提高了綜合的競爭能力，為我局做大做強招標業(yè)務打下了堅實的基礎。

兩個公司的合并取得了良好的社會效益和經(jīng)濟效益，一方面大大增強了我局的知名度和市場形象，另一方面擴大了我局招標業(yè)務的市場份額，降低了成本，業(yè)務收入也大幅提高。2002年，全局業(yè)務收入達到1043.7萬元，實現(xiàn)了較快的增長。

（三）深化改革，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，適應競爭和發(fā)展的需要

隨著改革開放的不斷深入，要提高市場競爭能力、科技創(chuàng)新能力和抵御風險能力，必須建立起充滿生機的管理制度和組織形式。現(xiàn)代企業(yè)制度是發(fā)展社會主義市場經(jīng)濟條件下企業(yè)的基本制度。

實踐證明：企業(yè)只有在理順產(chǎn)權關系，全面落實產(chǎn)權清晰、權責明確、政企分開、管理科學的要求下，公有制企業(yè)才能真正成為自主經(jīng)營、自負盈虧的法人實體和市場競爭的主體。企業(yè)只有按市場經(jīng)濟的一般體制來規(guī)范經(jīng)營活動，參與競爭，善于競爭，才能求得生存和發(fā)展。

招標業(yè)務要適應市場需要，要大力開拓市場空間，必須把工作的著力點和重點放在深化改革，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，提高服務質(zhì)量和效益上。通過以資產(chǎn)為紐帶的強強聯(lián)合，做大、做強招標業(yè)務，走內(nèi)涵式和可持續(xù)發(fā)展的道路。

為此，我們積極爭取省領導的支持，在2002年上半年開始著手組建股份公司的前期工作。成立了專門的工作機構，根據(jù)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，組織編寫了《××省招標股份有限公司可行性研究報告》。由于前期工作扎實，準備工作充分，我們的這一思路很快得到了省領導的支持和肯定。

根據(jù)省領導的要求，我們對方案進行了修改和完善，在一些重大問題上進行了認真的研究和論證。如成立股份制公司的利弊得失，股東單位的選擇，注冊資本的多少等問題進行充分的討論、研究和分析。我們認為：招標業(yè)務要做大做強，要提高綜合競爭能力，要擴大市場份額，原我局獨資的機電設備招標公司難以實現(xiàn)發(fā)展的要求。只有通過讓利來換取市場的辦法，才能確保項目資源的來源，才能實現(xiàn)公司的可持續(xù)發(fā)展。而通過以資金為紐帶建立起來的現(xiàn)代企業(yè)，可以充分發(fā)揮股東的作用，爭取得到更多的項目資源和市場份額。同時在股東單位的選擇上，鑒于招標公司屬中介服務機構，并不需要太多的資金投入，首先應以考慮股東單位是否有長期投資建設項目的能力為必要條件。通過研究和分析，局領導班子在思想認識上達成了共識。

2002年底，我局作為邀約發(fā)起人與××省開發(fā)投資公司、云天化集團公司、××石化集團公司、××冶金集團總公司等股東單位取得了聯(lián)系，股東單位在聽取了我局的情況介紹，以及組建××招標股份有限公司可行性研究報告后，同意作為發(fā)起人，按現(xiàn)代企業(yè)制度要求，組建股份有限公司。

合作伙伴股東單位確定后，按公司法的要求，起草了《××招標股份有限公司章程》和《發(fā)起人協(xié)議書》，確定了××招標股份有限公司的總股本為1200萬股。其中，國有股占75%，民營自然人股占25%。我局投資500萬股，占總股本的41.67%，××力晨經(jīng)濟技術咨詢有限公司（我局職工集資組建）120萬股，占總股本的10%。局和職工合計占51.67%。經(jīng)股東單位同意，××招標股份有限公司成立后，業(yè)務委托我局全權負責，且不派人參與公司管理。董事長、總經(jīng)理由我局推選出任。

200年1月22日經(jīng)××省工商行政管理局注冊登記，正式取得公司企業(yè)法人營業(yè)執(zhí)照，2003年1月26日××招標股份有限公司正式掛牌運作。

××招標股份有限公司成立后，我們在招標業(yè)務發(fā)展和項目開拓方面取得了明顯成效。招標業(yè)務繼續(xù)保持穩(wěn)定增長的發(fā)展勢頭，在各股東單位的大力支持下，招標業(yè)務和市場占有份額有了較大發(fā)展，項目資源開拓方面也有了實質(zhì)性的突破和進展。

200年，簽訂委托協(xié)議111個，開標次數(shù)229次，完成招標金額21億元，實現(xiàn)招標收入2030萬元；2004年，簽訂委托協(xié)議182個，開標次數(shù)372次，完成招標金額37.5億元，實現(xiàn)招標收入2923萬元。在2003、2004年完成的招標金額中，由股東單位控股和參股投資的項目占40%。這給公司的業(yè)務發(fā)展，提供了一個基本穩(wěn)定、可靠的項目資源來源。初步實現(xiàn)了“雙贏”的目的。

（四）股份公司運作的主要做法

1、嚴格按照公司章程規(guī)定要求，每年組織召開兩次股東會和董事會會議。主要議題：審查、通過公司年度工作計劃及計劃執(zhí)行情況報告；審查、通過公司年度財務預算計劃及預算執(zhí)行情況報告；研究確定股東單位投資回報分配方案。

2、股東單位每年對公司經(jīng)營管理班子進行業(yè)績考核。

3、財務管理上：嚴格按照股東會通過的收支預算計劃進行分級管理。

4、質(zhì)量管理上：以iso9001：2000版國際質(zhì)量管理體系標準要求執(zhí)行。

5、人力資源上：以公開招聘方式，引進人才。內(nèi)部實行雙項選擇、競爭上崗、優(yōu)勝劣汰。

6、收入分配上：實行公司與部門五五分配。與績效掛鉤，多勞多得，按職務崗位獲取相應報酬。

通過上述運作方式，保證了股東單位的投資利益，規(guī)范了公司管理模式的正常運行，提高了公司的綜合競爭能力，提高了公司的整體效益。

二、建立有效的激勵競爭和自我約束機制，在確保公司整體效益的前提下，提高職工的收入水平

××招標股份有限公司根據(jù)發(fā)展的需要，本著“三個有利于”的原則，充分調(diào)動職工增收節(jié)支的積極性，建立激勵競爭及自我約束機制，堅持績效掛鉤和按有效貢獻的分配原則，在確保公司業(yè)務收入和考慮股東單位投資回報的同時，擴大業(yè)務部門在項目開發(fā)、項目經(jīng)營中費用支出管理和分配上的自主權，公司制定了業(yè)務部門收入五五分配的管理辦法。

該辦法的主要內(nèi)容簡單介紹如下：

（一）業(yè)務收入的管理和分成比例

1、業(yè)務部門的收入根據(jù)公司的收入計劃任務，按月進行考核，業(yè)務部門不得轉移、隱匿收入，搞資金體外循環(huán)。一旦發(fā)現(xiàn)將按有關規(guī)定嚴肅處理。

2、收入分配實行以業(yè)務部門為單位，公司與業(yè)務部門對收入實行五五分成。

（二）效益考核及分配

1、公司在貫徹增收節(jié)支、提高經(jīng)濟效益的前提下，部門及個人的分配與公司的經(jīng)濟效益直接掛鉤，公司實行獎金總額與業(yè)務收入總額同步增長的動態(tài)控制，業(yè)務部門實行創(chuàng)收收入及費用節(jié)約提成獎勵相結合的收入分配制度。

2、全公司職工收入（工資＋獎金）總額，所占業(yè)務收入的比例進行動態(tài)控制。目前，全公司職工收入的總額一般控制在業(yè)務收入的29.5%左右。業(yè)務部門分成后的收入，乘以此比例為該業(yè)務部門的職工收入總數(shù)（工資＋獎金）。

3、業(yè)務部門當年的留成收入在扣除當年職工收入加上業(yè)務成本費用支出后，仍有結余的，其結余部分按2：8的比例分成，其中二成為該部門的職工節(jié)支分成收入，并入職工收入內(nèi)一并發(fā)放，八成可根據(jù)部門業(yè)務需要，經(jīng)公司批準，增添部分設備，改善部門的辦公條件。

4、業(yè)務部門的當年的留成收入扣除部門業(yè)務成本費用支出后超支的，超支部分在部門職工收入中扣除。

（三）獎金分配的原則

1、在業(yè)務部門職工收入控制數(shù)內(nèi)，根據(jù)崗位職責、貢獻大小進行有效分配，具體按部門經(jīng)理、部門副經(jīng)理、項目經(jīng)理、工程師、技術員等崗位系數(shù)進行分配。

2、后勤管理部門職工的獎金根據(jù)年終確定的后勤部門職工收入的控制數(shù)，依據(jù)職務、崗位系數(shù)進行分配。

（四）費用支出管理

業(yè)務部門的費用支出，必須符合現(xiàn)行會計核算制度，嚴格按公司收支預算計劃中的各項費用所占比例控制執(zhí)行，不得任意超支。每季度末由財務部門對公司和業(yè)務部門收支情況作出財務分析和成本分析，建立必要的預警和提示制度，確保公司財務收支預算的執(zhí)行。

（五）財務會計核算

公司實行二級會計核算辦法，公司財務為一級核算單位。核算范圍為公司內(nèi)的全部收入、支出和財務成果。各業(yè)務部門為二級基礎核算單位，由財務部門對各業(yè)務部門設置備查帳，進行二級核算。業(yè)務部門應保證往來票據(jù)的真實性、合規(guī)性和時效性。

通過建立有效的激勵競爭和約束機制，以及實行績效掛鉤，多勞多得的分配原則，職工的增收節(jié)支、提高經(jīng)濟效益的積極性和意識大大提高，公司的發(fā)展得到了有效保證。同時，也較好地處理了國家、股東單位、個人之間的三者利益關系。

××招標股份有限公司成立以來，在業(yè)務發(fā)展方面雖然實現(xiàn)了較快的增長，但與一些兄弟單位相比，還有很大差距。衷心希望兄弟單位給我們傳經(jīng)送寶、交流好的經(jīng)驗和做法。今后，我們將進一步解放思想、更新觀念、堅定信心、加快發(fā)展。