學(xué)會管理先進(jìn)的企業(yè)文化

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在跨國并購中，員工消化已成為日益突出的問題。

最終完成并購的和阿爾卡特，因?yàn)閱T工問題而重新簽訂并購協(xié)議。今年月中旬，集團(tuán)子公司通訊科技要出資萬歐元回購阿爾卡特持有雙方合資公司公司％的股權(quán)。根據(jù)協(xié)議內(nèi)容，阿爾卡特承諾在個(gè)月內(nèi)分階段接受子公司全部員工的雇傭合同約為名，首批員工已于月日起上崗。

為什么歐美企業(yè)的員工問題成為中國企業(yè)并購以及并購后整合的一個(gè)突出問題？其實(shí)，這并不是中國企業(yè)碰到的特有問題，上世紀(jì)八、九十年代，日本公司從世界擴(kuò)張大肆并購歐美企業(yè)的時(shí)候，也面臨著同樣的問題。麥肯錫公司的一項(xiàng)研究表明全球并購成功比例只有％，而失敗則高達(dá)％。大多數(shù)并購失敗的原因是整合失敗，特別是人事。

其實(shí)，員工問題成為中國企業(yè)海外并購的突出問題部分原因來自于中國企業(yè)對低成本的依賴。一位南方家電企業(yè)前董事會主席曾向記者表示，中國企業(yè)最核心競爭力就是低成本，特別是低廉的人力成本。“別的地方不可能找到每天工作多小時(shí)，月工資只有元，而且沒有勞保，隨時(shí)可以讓其走人又隨時(shí)可以補(bǔ)充的勞動大軍。而歐美的員工報(bào)酬一般是中國員工的倍左右。這是中國企業(yè)能夠在短期內(nèi)迅速崛起的重要原因。”

上海卓躍企業(yè)管理咨詢有限公司董事總經(jīng)理龐亞輝進(jìn)一步解釋，中國企業(yè)海外并購的時(shí)候，更多的是基于規(guī)模的考慮而進(jìn)行的。例如，中國家電企業(yè)一直以來的發(fā)展思路是規(guī)模—低成本—競爭力。但是，當(dāng)他們以這種思路并購歐美企業(yè)之后，往往會發(fā)覺企業(yè)的現(xiàn)狀特別是歐美員工的薪酬制度阻止了企業(yè)進(jìn)一步降低生產(chǎn)成本。公務(wù)員之家版權(quán)所有

目前中國企業(yè)的海外并購目標(biāo)多是那些已經(jīng)在該產(chǎn)業(yè)內(nèi)沒有任何競爭優(yōu)勢的企業(yè)，更多的是甩包袱才決定出售的企業(yè)。這樣的企業(yè)，要么是管理上出了問題，要么技術(shù)創(chuàng)新乏力，要么在成本制造上不具有優(yōu)勢，或則經(jīng)營業(yè)績不佳等導(dǎo)致虧損或倒閉的企業(yè)。

很顯然，員工問題在中國企業(yè)海外并購的過程中顯得如此突出的原因很復(fù)雜，不只是因?yàn)橹袊髽I(yè)獨(dú)特的成長環(huán)境造成了多數(shù)企業(yè)依賴低成本競爭，同時(shí)不同民族、不同企業(yè)的文化價(jià)值取向也是其主要原因。

業(yè)內(nèi)專家劉步塵在接受記者采訪時(shí)表示，無論是聯(lián)想并購，還是并購阿爾卡特和湯姆遜，都可以說是一種弱勢文化并購強(qiáng)勢文化，并購之后，就需要建立一種以并購方為主體的新的文化體系，處于強(qiáng)勢文化地位的員工要接受弱勢文化需要超越諸多障礙。而這種文化的差異也造成了企業(yè)的價(jià)值理念、薪酬體系、行為方式都不一樣。比如的目標(biāo)是做全球最大的彩電制造企業(yè)，而湯姆遜的目標(biāo)則不是這樣。

而業(yè)內(nèi)專家羅清啟認(rèn)為，中國企業(yè)并購海外企業(yè)之后，首先要在管理能力上提升，最好能夠創(chuàng)造一種強(qiáng)勢的企業(yè)文化，他說，對于處于擴(kuò)張期的中國企業(yè)來說，最主要的不是利潤增長，而是組織能力的成長，盡快使自己的管理能力能夠協(xié)調(diào)公司在全球各地的組織成員。