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在“十一五”期間,面對有效需求不足、資源供應趨緊、生產成本不斷攀升等三大約束,我國企業如果繼續走低成本、高消耗、低附加值、粗放式經營的發展道路,不僅無法獲得新的優勢,而且會喪失已有的局部優勢,我國企業唯有適時進行戰略轉型,才能在激烈的全球競爭中保持良好的發展勢頭。我國企業的這一歷史性的戰略調整,著重需要實現八大轉變。
從主要立足國內市場轉變為面向全球
近年來,在“走出去”戰略的驅動下,一些企業已成功走出國門。但總體來看,絕大多數企業仍然只是立足國內市場配置資源和提供產品與服務,這使企業直接受到市場空間不足的制約。因此,各類企業都應樹立全球視野,在鞏固國內市場已有地位的同時,借助增加出口和海外直接投資等方式,向他國乃至全球市場提供富有競爭力的產品和服務,拓展生存空間。同時,企業要努力從全球市場獲取所需的各種資源,提高要素投入的質量和資源配置效率。即使是那些最終定位于國內目標市場或完全從國內市場獲取資源的企業,也應從全球競爭的高度、在充分分析國內外競爭格局后做出最優或滿意選擇。
從低成本導向轉變為高附加值導向
20多年間,在同來自發達國家的跨國公司競爭中,我國企業最大的優勢就是低成本。在全球許多國家消費者心中,“中國制造”已成為廉價品的代名詞。近年來,我國企業的低成本戰略在國際市場上屢屢受阻,遭到許多發達國家政府、企業、工會等的圍堵。而且,低成本導向使許多企業長期在產業低端市場徘徊,投資回報率低、抗風險能力差。隨著高成本時代的來臨,越來越多的企業將發現,借助低成本謀求競爭優勢的時代已一去不復返。我國多數企業今后只能依靠高附加值的產品獲取競爭優勢,把企業生存和發展建立在領先知識與技術的基礎之上。
從單純追求規模擴張轉變為追求綜合競爭力提升
經濟規模普遍偏小,一直是我國企業的劣勢之一。例如,以*年《財富》雜志評出的全球企業500強和同一年中國企業聯合會評出的中國企業500強相比較,中國500強的平均資產規模僅為世界500強的5.61%,年平均營業收入僅為7.3%。經濟規模在一定程度上制約著企業的競爭力,擴大規模,培育一些可以與跨國公司相抗衡的大型、特大型企業,仍是今后的一項重要戰略任務。但是,經濟規模與競爭力之間并非簡單的正相關關系,規模大的企業未必競爭力強,單純追求規模、甚至盲目擴張會直接削弱企業競爭力。我國企業必須改變過分強調擴大經營規模的做法,在“做大”和“做強”之間,優先選擇“做強”,把“做大”作為“做強”的重要手段和途徑。
從經營嚴重同質化轉變為高度異質化
價格戰是我國許多企業經常使用的競爭策略。任何一個產業,只要有一個企業獲得了成功,便會有大批企業蜂擁而至,結果導致市場供求失衡,激烈的價格戰時有發生,產業市場環境惡化,企業競爭力普遍受到削弱,不少企業陷入困境。不可否認,向獲利水平較高的產業移動,是企業發展中的重要選擇。問題在于,無論是產業中的現有競爭者,還是新進入者,都應避免提供過分同質化的產品與服務,努力挖掘顧客豐富多彩的潛在需求,想方設法向市場提供獨具特色的優勢產品或服務。
從簡單模仿轉變為自主創新
在企業自身規模小、技術基礎薄弱、人才稀缺、管理落后的情況下,模仿不失為一種快速縮小同領先企業之間差距的有效途徑。不過,模仿只在特定的歷史階段有效,特別是在與領先企業之間存在巨大技術差距時更是如此。隨著跟隨者與領先者之間差距的逐步縮小,模仿的積極作用在減弱,消極作用卻不斷增強。因為,一貫的模仿戰略將使后進企業對領先企業形成依賴,一定程度上抑制了企業的自主創新能力,在領先者并不會把最新的技術和管理知識提供給模仿者的情況下,后進者將長期處于劣勢地位。當前,全球超過70%的先進技術掌握在跨國公司手中。跨國公司依靠其掌握的核心技術,通過建立產業技術標準、構筑產業進入壁壘、壟斷高端產品市場、收取高額專利技術使用費等方式,在全球競爭中處于明顯優勢地位。為了打破這一格局,我國企業必須背水一戰,加大技術創新方面的資金和人才投入,在跟蹤、學習的基礎上開發出大批具有自主知識產權的全新技術,獲得相對持久的競爭優勢。
從產業發展前景導向轉變為核心能力導向
當前,我國許多企業規模不大,卻同時在多個業務領域開展生產經營活動,這是過去追求企業高速擴張的結果。在市場競爭并不十分激烈的情況下,同時選擇進入多個產業、甚至進入多個高度不相關的領域,確實能使企業在一段時間內快速成長。但這樣的企業很容易因資源高度分散、業務間無法形成協同效應、核心能力難以形成和共享而走向衰落。因此,所有高度多元化的企業,都應努力收縮戰線,以培育、鞏固、應用獨具特色的核心能力作為企業獲取持續競爭優勢的有效途徑。對于單個產業能夠提供足夠成長空間的中小型企業,應優先選擇在單一業務領域做專、做精,首先成為產業中的“小巨人”,培育出自身的核心能力,之后再考慮進入其他業務領域;對于必須依靠多個業務領域確保發展空間的大型、特大型企業,要剝離高度不相關的業務,在有限且相關的業務領域中逐步培育出強大的核心能力,并在相關業務之間大力促進核心能力的轉移和共享,最大限度發揮核心能力的潛在作用。
從高度縱向一體化轉變為謀求產業鏈局部優勢
盡管縱向一體化具有保證原材料供應和銷售渠道暢通、節約供給與銷售環節的交易費用、在上下游業務之間形成協同效應等優勢,但是當前,在產業鏈的不同環節出現越來越多的專業化公司的情況下,高度縱向一體化經營的公司在產業鏈的各個環節將不得不面對規模龐大、技術先進的專業化公司的強有力競爭。而且,當企業在產業鏈的不同環節擁有的生產能力出現不平衡、在內部生產單位提供的產品無法與外部商家提供的產品相媲美時,縱向一體化不僅無助于企業節約成本、改進質量和提升服務,而且會削弱企業的綜合競爭力。因此,我國眾多傳統上推行高度縱向一體化的企業,必須考慮放棄無法形成明顯優勢的部分業務,把它外包給更加高效的專業化公司,專注于自身最擅長、對謀求市場優勢地位最為重要的若干產業鏈關鍵環節,集中優勢資源在局部環節形成獨具特色的核心能力。
從加工制造制勝轉變為品牌制勝
我國已成為全球制造大國,我國企業的加工制造能力有目共睹。但企業的品牌知名度普遍不高,在全球市場的影響力有限。我國還沒有培育出家喻戶曉的世界名牌企業,很少有企業能在他國市場擁有大批忠誠的顧客群。《商業周刊》推出的*年度“全球知名品牌100強”中,我國沒有一家企業入選;在世界品牌實驗室同年評出的《世界最具影響力的100個品牌》中,也只有海爾一家位列其中。未來發展中,我國企業必須在強大的加工制造能力中注入領先技術與知識,以優質的產品與服務為載體,堅持一貫的高品質承諾,逐步打造出具有全球影響力的品牌。