模型文化建設思考

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你也許會常常聽到這樣的抱怨：“我們公司的主要問題在于文化。這就是為什么我們缺乏創造力，為什么那些不合適提升的人得到晉升，為什么我們沒有很強的領導力的根源之所在。”這些抱怨有些是真實存在的，而有些抱怨則可能產生許多不良后果。

組織中的培訓和績效方面的工作人員很理解，組織文化確實很容易限制許多我們所需要的東西。因為組織文化很難用可行的概念化的語句來定義，更不要說有效地進行組織文化變革了，組織文化仍然是一個讓人困惑的問題。然而，事實上，組織文化與個體的人格特點相比卻簡單得多，變革文化比我們想象的要容易一些。

界定組織文化

組織文化不同于民族文化，民族文化包括共同的歷史、語言、信仰及飲食等等，是人民彼此融合的源泉。民族文化影響著我們怎么結婚，怎樣育兒，怎樣慶祝重大節日，以及如何哀悼逝者。

組織文化不會如此復雜，涉及面也不像那么廣，比如，組織文化不涉及我們如何認識處于社會群體之中的自我，諸如這類涉及更深層次的東西。這種弱點表明組織文化是動態的、可變的，它能很快調整和改變到另一種狀態。

組織文化是能被人理解的。你一定還記得你剛到某個組織中的某個崗位任職，一切對你都是陌生的，然而很快這種陌生感似乎就消失了。而此時你是如此地了解組織的文化，以至于你甚至感覺不到組織文化的存在。比如位于城區中心的銀行總部特別富麗堂皇。它們常常用精美的工藝品裝幀并且配備獨特的辦公設備。不管你承認與否，這些特點都是人為造成的。這個公司想讓你知道你處在一個匯聚了千萬財富的地方。這種環境不僅影響著企業的客戶，而且也影響著在這個企業工作的員工。員工們似乎更愿意享受這種雍容華貴的感覺。大多數組織不依賴這種外在的、顯性的參照物，而是讓雇員們自己去融入組織的文化。

辨別共同的參照物

界定一個組織的文化需要擁有辨別組織中共同參照物的能力。比如，員工如何描述他們的同事？他們之間相互傳播的是哪些共同的語言、故事或經歷？類似于“官僚等級”或“人們的價值不在于他們的經驗或技術”的描述就成為解釋文化是否準確的一個共同參照點。

參照物在組織中是如此普遍，以至于我們對它置若罔聞。我們不再解讀它，而只是簡單地按照主導的參照物的做法去行事。

比如，你的一位同事剛向上司匯報完自己的工作，回到辦公室說：“像往常一樣，我寫的材料他們沒讀半句，因此會談寸步難行。管理層對我做的工作不重視，甚至表現出了對我的輕視，他們談論他們自己的話題而不在乎我所付出的艱辛努力。他們總是這樣漫不經心。”當你正在準備向組織進行一次演講，如果聽到這樣的經歷，你可能變得猶豫、焦慮而且充滿防備。而這些態度反過來或許導致管理層漠視你的想法。

再比如你興致勃勃地到一個新崗位上任職，新團隊的其他成員也都歡迎你并且分享著你的喜悅之情。你的一個同事甚至把你拉到一邊，告誡你遠離約翰，因為你的主管蘇珊不喜歡他。那么你的同事就在向你提供一種關鍵的參照系，這個參照系告訴你應當如何認識這個組織：這個組織允許忽視某些人并且主管把他個人對某個人的印象施加到其他員工身上去。

這些對新員工來說都是強有力的信號，并且會從這時起影響員工的交流溝通。這個例子表明看似簡單的經歷事實上傳達的是組織的共同參照物。當這些故事、經歷是消極的，真實的并且聚焦于無效率的事情上時，你的精力、承諾、創造力和團隊精神就會受損。比如當你聽到這樣消極的經歷，你仍然能夠全神貫注、充滿激情地回到你的辦公桌嗎？還是花些時間用在重新組織、瀏覽網頁或者接私人電話上？恐怕我們中的大多數人會選擇后者。我們用在重新組織的時間是沒有產出的，這種損失很少有組織承擔得起。