模型文化建設(shè)思考

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你也許會常常聽到這樣的抱怨：“我們公司的主要問題在于文化。這就是為什么我們?nèi)狈?chuàng)造力，為什么那些不合適提升的人得到晉升，為什么我們沒有很強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)力的根源之所在。”這些抱怨有些是真實(shí)存在的，而有些抱怨則可能產(chǎn)生許多不良后果。

組織中的培訓(xùn)和績效方面的工作人員很理解，組織文化確實(shí)很容易限制許多我們所需要的東西。因?yàn)榻M織文化很難用可行的概念化的語句來定義，更不要說有效地進(jìn)行組織文化變革了，組織文化仍然是一個(gè)讓人困惑的問題。然而，事實(shí)上，組織文化與個(gè)體的人格特點(diǎn)相比卻簡單得多，變革文化比我們想象的要容易一些。

界定組織文化

組織文化不同于民族文化，民族文化包括共同的歷史、語言、信仰及飲食等等，是人民彼此融合的源泉。民族文化影響著我們怎么結(jié)婚，怎樣育兒，怎樣慶祝重大節(jié)日，以及如何哀悼逝者。

組織文化不會如此復(fù)雜，涉及面也不像那么廣，比如，組織文化不涉及我們?nèi)绾握J(rèn)識處于社會群體之中的自我，諸如這類涉及更深層次的東西。這種弱點(diǎn)表明組織文化是動態(tài)的、可變的，它能很快調(diào)整和改變到另一種狀態(tài)。

組織文化是能被人理解的。你一定還記得你剛到某個(gè)組織中的某個(gè)崗位任職，一切對你都是陌生的，然而很快這種陌生感似乎就消失了。而此時(shí)你是如此地了解組織的文化，以至于你甚至感覺不到組織文化的存在。比如位于城區(qū)中心的銀行總部特別富麗堂皇。它們常常用精美的工藝品裝幀并且配備獨(dú)特的辦公設(shè)備。不管你承認(rèn)與否，這些特點(diǎn)都是人為造成的。這個(gè)公司想讓你知道你處在一個(gè)匯聚了千萬財(cái)富的地方。這種環(huán)境不僅影響著企業(yè)的客戶，而且也影響著在這個(gè)企業(yè)工作的員工。員工們似乎更愿意享受這種雍容華貴的感覺。大多數(shù)組織不依賴這種外在的、顯性的參照物，而是讓雇員們自己去融入組織的文化。

辨別共同的參照物

界定一個(gè)組織的文化需要擁有辨別組織中共同參照物的能力。比如，員工如何描述他們的同事？他們之間相互傳播的是哪些共同的語言、故事或經(jīng)歷？類似于“官僚等級”或“人們的價(jià)值不在于他們的經(jīng)驗(yàn)或技術(shù)”的描述就成為解釋文化是否準(zhǔn)確的一個(gè)共同參照點(diǎn)。

參照物在組織中是如此普遍，以至于我們對它置若罔聞。我們不再解讀它，而只是簡單地按照主導(dǎo)的參照物的做法去行事。

比如，你的一位同事剛向上司匯報(bào)完自己的工作，回到辦公室說：“像往常一樣，我寫的材料他們沒讀半句，因此會談寸步難行。管理層對我做的工作不重視，甚至表現(xiàn)出了對我的輕視，他們談?wù)撍麄冏约旱脑掝}而不在乎我所付出的艱辛努力。他們總是這樣漫不經(jīng)心。”當(dāng)你正在準(zhǔn)備向組織進(jìn)行一次演講，如果聽到這樣的經(jīng)歷，你可能變得猶豫、焦慮而且充滿防備。而這些態(tài)度反過來或許導(dǎo)致管理層漠視你的想法。

再比如你興致勃勃地到一個(gè)新崗位上任職，新團(tuán)隊(duì)的其他成員也都?xì)g迎你并且分享著你的喜悅之情。你的一個(gè)同事甚至把你拉到一邊，告誡你遠(yuǎn)離約翰，因?yàn)槟愕闹鞴芴K珊不喜歡他。那么你的同事就在向你提供一種關(guān)鍵的參照系，這個(gè)參照系告訴你應(yīng)當(dāng)如何認(rèn)識這個(gè)組織：這個(gè)組織允許忽視某些人并且主管把他個(gè)人對某個(gè)人的印象施加到其他員工身上去。

這些對新員工來說都是強(qiáng)有力的信號，并且會從這時(shí)起影響員工的交流溝通。這個(gè)例子表明看似簡單的經(jīng)歷事實(shí)上傳達(dá)的是組織的共同參照物。當(dāng)這些故事、經(jīng)歷是消極的，真實(shí)的并且聚焦于無效率的事情上時(shí)，你的精力、承諾、創(chuàng)造力和團(tuán)隊(duì)精神就會受損。比如當(dāng)你聽到這樣消極的經(jīng)歷，你仍然能夠全神貫注、充滿激情地回到你的辦公桌嗎？還是花些時(shí)間用在重新組織、瀏覽網(wǎng)頁或者接私人電話上？恐怕我們中的大多數(shù)人會選擇后者。我們用在重新組織的時(shí)間是沒有產(chǎn)出的，這種損失很少有組織承擔(dān)得起。