合同管理關鍵控制點

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合同管理關鍵控制點范文第1篇

今天數據中心系統的挑戰是，盡可能提高系統所有層面的效率，包括負載點、電路板、機架甚至安裝層面，以變得更加環保。例如，將工作流發送給盡可能少的服務器、關閉目前不需要的服務器等，從而可降低系統的總體功耗。能做到這一點并達到系統性能目標（計算速度、數據傳輸速率等）的惟一方式是，采用一個全面的數字電源管理系統，以實時監視所有層面的功耗數據。

過去，設計師用一堆混雜的IC胡亂拼湊數字電源管理解決方案，這些IC包括監察器、排序器、DAC和ADC。這類解決方案除了固有的復雜性以外，還不易擴展，需要為未來的系統升級進行大量前期規劃。LTC3883/LTC3883-1DC/DC控制器整合了所有數字電源管理功能，消除了上述復雜性，因此可構成一個易用、堅固和靈活的負載點（POL）電源管理解決方案。

LTC3883/LTC3883-1可以自主工作或通過業界標準的I2C串行總線，與系統主處理器通信，以獲取命令、實施控制并報告遙測數據。這使得可以直接從LTC3883/LTC3883-1監視關鍵的工作信息，例如，實時電壓、電流和溫度，這些信息可用來動態優化系統性能和可靠性。通過訪問這些信息，能預測電源系統故障，并采取預防性或調解措施。

重要的穩壓器參數（例如，輸出電壓和電流限制、裕度控制電壓、過壓和欠壓監察限制、啟動特性和時序、以及故障響應）都可以通過該串行總線直接設定，而無須采用電阻器、排序器、監視IC等外部組件。

由于有了數字電源系統管理，所以能快速、高效地開發復雜的多軌系統。LTpowerPlayTM軟件使設計工作得到了進一步簡化，并能通過PC監視電路板和調節參數。這就使設計師能進行調試和在線測試（ICT），而無須重新給電路板布線或更換組件。

特色概述

LTC3883/LTC3883-1是一款單輸出同步降壓型DC/DC控制器，集成了電源FET柵極驅動器和一個模擬電流模式控制環路，該環路能以6個相位的PolyPhase模式工作。頻率可以在250kHz～1MHz范圍內設定，如果有外部振蕩器可用，那么內部鎖相環能使LTC3883/LTC3883-1與相同范圍內的任何頻率同步。

LTC3883/LTC3883-1具有優化的柵極驅動器死區時間，以最大限度地降低開關損耗和體二極管傳導，從而在所有工作條件下保持高效率。該器件支持4.5～24V的寬VIN范圍和0.5～5.5V的VOUT范圍。精確的基準、12位DAC和溫度補償模擬電流模式控制環路產生±0.5%的DC輸出電壓準確度，集成的高壓側輸入電流檢測放大器允許準確的輸入電流檢測和電感器DCR自動校準。

16位數據采集系統提供輸入和輸出電壓及電流、占空比和溫度的數字回讀。用戶可以回讀重要參數的峰值。關鍵控制器參數可以通過PMBus設定。故障記錄包括非易失性存儲器中的中斷標記和黑匣子記錄器，該存儲器儲存發生故障之前瞬間的工作狀態。

LTC3883的特點是內置了一個LDO穩壓器，以提高集成度，而LTC3883-1用外部5V偏置電壓供電以提高效率。這兩款器件都采用耐熱增強型32引線5mm×5mmQFN封裝，工作節溫范圍或者為-40～+105℃（E級）或者為-40～+125℃（I級）。

模擬控制環路

LTC3883/LTC3883-1的眾多功能都是數字可編程的，包括輸出電壓、電流限制設定點和排序。不過，控制環路仍然是純模擬的，這樣就不會有數字控制環路那樣的量化效應，從而提供最佳環路穩定性和瞬態響應。

圖4比較的是具有模擬反饋控制環路的控制器IC和具有數字反饋控制環路的控制器IC之上升曲線。模擬環路是平滑上升的，而數字環路有一個一個的步進，由于量化效應，這可能導致穩定性問題、更慢的瞬態響應、在有些應用中需要更大的輸出電容以及在PWM控制信號上有更大的輸出紋波和抖動。

電流模式控制環路產生最佳環路穩定性、逐周期電流限制以及快速和準確的電壓及負載瞬態響應。簡單的環路補償不受工作狀態和轉換器配置的影響。該器件還支持連續、斷續和突發模式（BurstMode）電感器電流控制。

電感器DCR的自動校準

利用電感器的DC電阻而不是檢測電阻器檢測DC/DC轉換器的輸出電流有幾大優勢，包括更低的功率損耗、電路復雜性和成本。不過，如果規定的標稱電感器DCR和實際的電感器DCR之間有任何差別，都會在所測得的輸出電流以及峰值電流限制中導致成比例的誤差。

運用凌力爾特正在申請專利的算法，LTC3883/LTC3883-1可以測量并補償電感器DCR與其標稱值之間的容差。只要在該轉換器處于穩定狀態且有足夠大的負載電流以準確測量輸入和輸出電流時，通過PMBus命令完成一個簡單的180ms校準程序即可。

LTC3883/LTC3883-1可準確測量電感器溫度，以在整個工作溫度范圍內保持準確的電流回讀。LTC3883動態地建立從外部溫度傳感器到電感器磁芯的溫度上升模型，以了解電感器的自熱影響。這項正在申請專利的算法簡化了外部溫度傳感器的放置要求，實現了極其穩定的狀態，并補償了從電感器磁芯到主散熱器的瞬態溫度誤差。

多IC系統

大型多軌電源板通常由隔離式中間總線轉換器組成，該轉換器將來自背板的-48V電壓轉換成更低的中間總線電壓（IBV），典型值為12V，該中間總線電壓被分配到PC板的各處。單獨的負載點（POL）DC/DC轉換器將IBV降至所需的軌電壓，通常為0.5～5V，同時輸出電流的范圍為0.5～120A。這類電路板排列很密集，數字電源系統管理電路不能占用太多PC板面積。

高性能PMBus控制器（如LTC3883/LTC3883-1）和伴隨IC（如LTC2978）一起工作，可以高效率且無縫地滿足今天復雜電路板嚴格的數字電源管理要求。這些要求包括排序、電壓準確度、過流和過壓限制、裕度控制、監察以及故障控制。對任何數量的電源而言，這些器件的任意組合都能使排序設計變得非常容易。運用基于時間的算法，用戶能以簡單的可編程延遲，以任意順序對軌的接通和斷開排序。運用單線SHARE_CLK總線以及一個或多個雙向通用IO（/GPIO）引腳，可以跨多個芯片排序。

合同管理關鍵控制點范文第2篇

關鍵詞：工程項目關鍵控制點風險防范

工程項目的實施過程主要包括立項、設計、招標、建設和竣工驗收等主要步驟，與之相對應的內部會計控制包括項目決策控制、勘察設計與概預算控制、招投標與合同控制、施工過程控制和竣工驗收與決算控制等五個階段。工程項目內部會計控制的關鍵控制點是指在工程項目內部會計控制各階段中起著重要作用的關鍵環節，加強對這些關鍵環節的風險防范，對于預防項目實施過程中可能發生的差錯與舞弊行為，提高工程建設資金使用效率，保證項目資產的安全和完整具有十分重要的意義。

一、工程項目內部會計控制關鍵控制點的確定

工程項目內部會計控制應該以確保工程質量，保證工程進度，節省工程造價，提高投資效益為目標，選擇與項目決策制定、項目勘察設計、投資成本控制、竣工決算審查密切相關的重點工序、重要環節為其關鍵控制點。

1.項目決策控制階段的關鍵控制點。工程項目決策是項目投資主體對擬建項目在政策上、技術上、經濟上、建設上的綜合分析和論證，是工程項目內部會計控制至關重要的環節。該階段的關鍵控制點為項目建議書的編寫，工程項目可行性研究以及項目評審及決策。

2.勘察設計與概預算控制階段的關鍵控制點。項目設計能為工程施工提供依據，是有效控制工程造價的關鍵，其中工程項目概預算是確定和控制工程項目投資的重要文件。因此，該階段的關鍵控制點為初步設計概算和施工圖預算的編制與審核。

3.招投標與合同控制階段的關鍵控制點。在這一階段，建設單位應該將招標、評標、定標和合同管理納入內部會計控制體系。其關鍵控制點為投標單位資質審核，評標委員會組建以及合同簽訂。

4.施工過程控制階段的關鍵控制點。施工過程控制包括工程項目施工合同的執行、施工款項的撥付、工程質量、進度控制等內容。該階段的關鍵控制點為工程建設，工程價款支付和工程變更。

5.竣工驗收與決算控制階段的關鍵控制點。工程項目驗收是全面檢驗建設項目質量和投資使用情況的重要階段。其關鍵控制點為竣工清理，竣工決算的審核和項目轉資。

二、各階段關鍵控制點主要風險分析

工程項目一般投資金額大、建設工期長、涉及環節多，其中多種利益關系錯綜復雜，因而風險較大。各階段關鍵控制點主要存在以下風險。

1.決策風險

由于項目性質及用途模糊，擬建規模及標準不明確，項目投資估算及進度安排不協調等因素造成項目建議書編制存在問題；因可行性研究流于形式，為項目決策提供的依據不充分、不可靠，導致決策不當，預期效益難以實現；由于項目評審走過場，決策程序不規范等原因，給決策造成誤導，給建設單位帶來經濟損失。

2.概預算風險

因設計單位資質與項目要求不符，概預算脫離實際，造成的施工組織不嚴密、項目投資失控、工程質量難以保證等問題；由于工程設計與后續施銜接不上，技術方案落實不力，對工程質量造成影響，引發工程變更，增加項目成本。

3.招投標風險

因招投標缺乏公開、公平、公正，導致暗箱操作、商業賄賂等舞弊行為的發生；由于評標委員會成員缺乏專業水平，建設單位向評標委員會施壓等原因，以致評標流于形式，評判結果缺乏客觀性。

4.合同風險

因施工合同、承包合同和各類分包合同不規范，未能明確工程質量、進度、資金、安全等各項具體標準，影響后續施工，對項目實施造成影響。

5.價款支付風險

由于項目施工盲目趕進度，造成工程質量低劣和費用超支；因建設項目資金不到位，導致工程項目進度延遲或中斷；由于工程變更頻繁，造成費用的超支和工期的延誤。

6.驗收與決算風險

由于竣工驗收不規范，質量檢驗把關不嚴，導致工程質量存在重大隱患；因虛報項目投資完成額、虛列建設成本、隱匿結余資金，導致竣工決算失真；由于對檢驗合格的工程項目，未及時進行資產移交，影響資產的使用和管理。

三、各階段關鍵控制點主要風險防范

為保證工程項目質量，提高資金使用效率，減少項目投資風險，建設單位應該加強對工程項目內部會計控制關鍵控制點的主要風險防范。

一是深入分析，全面論證，確保項目決策可行。以法律規范和政策規定為依據，結合實際，客觀分析投資機會，確定工程投資意向。項目建議書的編制應該包括工程質量標準、投資規模和進度計劃的分析論證。可行性研究的重點應該放在對項目建議的鑒別和估價，對項目設計的費用、資金的運用、投資的回報進行估算。決策機構應當對項目建議書和可行性報告進行集體評估和審議，必要時，可以組建專家組或者委托專業機構進行評審。評審時，應該核實相關資料的來源和獲取途徑是否真實、可靠，特別要對技術與經濟可行性進行深入分析和全面論證。

二是結合實際，科學編制，確保項目設計合理。根據項目的特點選擇具有相應資質和經驗的設計單位，并向其提供詳細的基礎資料，進行有效的技術與經濟交流，避免因資料不完整而造成的設計偏差、投資失控等問題。建立嚴格的概預算編制與審核制度，通過嚴格的復核和專家評議制度，確保評審工作質量。初步設計審查的核心在技術方案，重大技術方案必須進行技術與經濟的分析比較、多方案比選。施工圖設計審查的重點是看工程量是否準確、定額套用是否正確、費用計取和匯總是否合理。設計單位應當提供專業、全面的服務，避免設計與施工脫節，減少設計變更。對確需進行的變更，應盡量控制在設計階段，并采用層層審批的方法，有效控制投資。

三是規范制度，公開流程，確保招標公平公正。本著公開、公平、公正的原則，明確工程項目范圍、招標方式、招標程序，嚴密組織實施，防止招投標過程中的各類舞弊行為。依法組建評標委員會，評標委員會應該由建設單位的代表和有關技術、經濟等方面的專家組成，建設單位的代表應當包括財會人員。建設單位不得對評標委員會成員進行干擾，影響其客觀評判。建設單位應當在規定期限內同中標單位擬定簽署書面合同，各類相關合同應清楚列明工程項目的質量、進度、資金、安全等各項具體標準，有施工圖紙的，施工圖紙應當作為合同的重要附件，與合同具有同等法律效力。

四是保證進度，控制成本，確保工程施工質量。選擇最佳施工方案，合理安排施工任務和進度，在決策、技術、管理等方面采取有效措施控制成本。使工程項目實施階段支出控制在施工圖預算以內，施工圖預算控制在初步設計概算以內。依據合同約定，對材料和設備的采購、工程預付款、工程進度款、工程竣工價款按照施工進度需要進行支付。進行嚴格的工程變更價款支付業務的審核，因工程變更造成價款支付金額及方式發生變動的，應提供完整的書面文件和其他相關資料。財會部門應該加強對工程項目資金的籌集和使用、財產的清理和變動、物資的采購和使用等業務的會計核算，真實、完整地反映資金運動和財產物資的增減變動情況。

五是嚴格把關，認真審核，確保資產交付使用。工程竣工后，做好基本建設項目的賬務處理、財產物資盤點核實、債權債務的清償以及檔案資料的歸集整理等清理工作。健全各項竣工驗收的管理制度，明確竣工驗收的條件、標準、程序、組織、管理和問責，及時、有效地組織驗收。對工程竣工決算進行嚴格審核，重點審查決算依據是否完備，文件資料是否齊全，竣工清理是否完成，決算編制是否正確。組織審計部門或者聘請專業人員對建設成本、交付使用財產、結余資金等內容進行全面審計。確定固定資產達到預期可使用狀態的，應及時對項目價值進行評估，編制財產清單，辦理資產移交。

參考文獻：

合同管理關鍵控制點范文第3篇

關鍵詞:采購;風險;控制

控制采購風險,減少采購環節的差錯和舞弊,是企業降低成本,確保產品質量,全面提升企業核心競爭力的關鍵。根據《企業內部控制規范》規定,企業在采購業務中至少應重點關注兩類風險:一是缺乏科學合理的采購計劃,可能導致企業停產;二是采購環節出現舞弊,可能導致采購項目質次價高。要想有效防范以上風險的發生,企業必須全面梳理采購流程,確定關鍵控制點,著重把握好采購業務的六大環節:

一、計劃管理環節

采購計劃是企業組織采購的重要依據,也是確保企業生產經營正常運營的基礎。一個企業,如果缺乏科學合理的采購計劃,可能導致企業停產待料。

一是建立全面預算管理制度,根據全面預算管理的要求,結合合理庫存、生產消耗等情況科學制定采購計劃,采購計劃要明確采購的項目、規格、數量、質量、用途等主要內容;二是建立采購計劃的申請、審核、審批制度,明確不同級別、不同部門的授權范圍及審批權限;三是企業的采購行為必須依據審批通過的計劃執行,嚴禁無計劃、超計劃或超庫存采購等失控現象的發生。

二、不相容職務管理環節

企業應建立采購業務的崗位責任制,明確相關部門和崗位的職責、權限,確保辦理采購業務的不相容職務相互分離、制約和監督。關鍵崗位要定期實行崗位輪換。

一是采購申請部門、采購計劃審批部門要與采購執行部門分離;二是采購人不能同時擔任驗收入、相關會計記錄人;三是詢價與確定供應商崗位應分離;四是采購合同的訂立與審核崗位應分離;五是付款審批人、執行人不能同時辦理尋求供應商和詢價業務;六是付款申請、審批與執行崗位應分離。

三、合格供應商管理環節

企業應建立合格供應商認定制度,并對合格供應商建立完整、真實、可控的數據庫檔案(包括資質資料、經營狀況、考察情況、審核意見以及相關業績等內容),對供應商應實行對口、分級、動態管理。

一是合格供應商的數量,應根據企業生產需要及采購計劃量合理確定,并保持相對穩定,同時應盡量避免企業內多頭對同一供應商;二是企業要充分利用ERP信息管理平臺,實現合格供應商信息數據的統一和共享;三是對合格供應商,企業要建立評價制度,實行優勝劣汰,動態、分級管理;四是對于優秀供應商,企業可制定相關的優惠政策,并與其建立長期的合作伙伴關系,穩定供貨主渠道,確保生產平穩運行。

四、招投標管理環節

《企業內部控制應用指引》規定:大宗采購應當采用招標方式,規定最高限價,實行比價采購。

一是成立由管理層以及來自請購、采購、生產、財務、內部審計、法律、紀委等部門人員組成的采購價格委員會,明確采購價格的形成機制;二是大宗商品的采購必須采取招投標方式,來確定供貨單位、供貨價格及數量等內容;三是制定物資采購招投標的相關制度及操作流程,包括:招標預備會的主要內容-入圍供應商的選擇-評標辦法的確定-投標文件的要求-中標單位的確定及公示-采購合同的簽訂要求等內容;四是對單價高、數量多的物資采購,企業要建立嚴格的比價比質制度,做好性價比分析。

五、買入合同管理環節

買入合同是企業經濟往來過程中,用以明確合同雙方權利和義務,確保合同有效履行,防范采購糾紛的重要依據。對于企業采購合同管理來說,至少應當防范下列風險:一是未簽訂合同或合同內容存在重大疏漏,可能導致企業合法權益受到侵害,經濟利益受損;二是合同履行不力,可能導致經濟糾紛或法律訴訟,損害企業的信譽好形象。

企業必須建立合同管理制度,明確合同簽署與履行過程中的主要風險點,例如:合同主體資格、合同訂立依據、合同主要條款等關鍵控制點,采取相應措施,實施有效控制。

一是企業對外發生的重要經濟行為,均應簽訂相關合同,尤其是物資采購行為,合同一經簽署,不得隨意變更;企業在訂立合同時,嚴格按照《合同法》要求,切實做到條款內容完整,表述嚴謹準確,相關手續齊備,避免出現重大疏漏;二是建立合同審核、內部會簽制度及合同退改重審制度,企業要充分發揮內審部門、法律事務部門的作用,對重大合同的合法性、嚴密性、可行性、程序性及經濟性進行審核;三是建立合同糾紛處理制度,在買入合同履行過程中發生糾紛,企業應根據《合同法》、《民事訴訟法》等法律規定解決;四是建立重大合同披露及評估制度,尤其是上市公司,對于企業重大買入合同的主要供應商情況、價格形成機制、合同的簽訂、履行情況、糾紛及訴訟等情況,應予以披露。

六、驗收付款管理環節

我國《企業內部控制規范》規定,企業應建立嚴格的采購驗收制度,由獨立的驗收部門或指定專人,對所采購物資的品種、規格、數量、質量等內容進行驗收,認真與經批準的訂單、合同等文件核對后,出具驗收報告,計量報告和驗收證明,辦理相關結算手續。

合同管理關鍵控制點范文第4篇

一、行政事業單位內部控制常見的問題

（一）內部控制意識不強。有的單位員工根本不了解內部控制的含義，也不知道內部控制制度具體包括哪些內容。單位也不開展內部控制制度方面的全員業務培訓，甚至內部控制關鍵崗位人員也沒有定期接受培訓，及時全面掌握國家有關預算、收支、政府采購、資產和債務、基本建設、經濟合同管理、會計核算等各項規定以及單位相關的內部控制制度。內部控制有效實施情況也沒有納入單位內部相關部門及分管領導的考評體系。有的單位沒有建立內部監督機制，對經濟活動的重要環節未開展定期和不定期檢查，也沒有開展對內部控制設計和運行的有效性的評價。有的單位對外部和內部監察以及經濟活動風險評估中所發現的本單位存在的問題也不及時按要求進行整改。

（二）制度不健全或執行不力。有的單位制度缺失或碎片化，部門各自為政，不成體系。有的制度超過多年未及時更新，甚至還停留在80～90年代，與現代管理制度嚴重脫節或者沒有形成適合本單位的獨立制度，以參照執行上級單位制度來敷衍了事。有的單位制度形式化，束之高閣，日常工作憑經驗，有的制度竟然沒有落款時間，沒有印章，實施日期無從查起，制度形同虛設。有的單位制度教條化，條款生搬硬套，不符合自身特點，操作性差。有的單位崗位責任制和議事決策機制，經濟活動的決策、執行、監督有效分離機制不健全。有的單位內部控制關鍵崗位人員輪崗制度沒有得到有效實施。

（三）會計基礎管理存在漏洞。有的單位不相容職責未分離，相互制約關系失效，關鍵崗位人員離崗存在工作交接不清和相關資料丟失等情況。支出流程和審核、審批不嚴密，存在使用虛假發票套取資金的情況。有的單位沒有健全印章和票據管理制度，沒有按照規定設置票據專管員、建立票據收、發、存臺賬。有的單位由出納人員開具銷售發票。有的單位出納人員沒有從業資格證書，入職兩年仍未取得上崗證。有的單位預算編制部門與預算執行部門、資產管理部門之間的溝通協調不夠，單位在預算執行中存在無預算、超預算支出及預算執行進度明顯滯后或超前的情況。有的單位合同管理不夠規范，業務部門合同簽訂后沒有及時提交財會部門，沒有定期對合同進行統計、分類和歸檔。

（四）資產管理有待加強。有的單位采購業務不合規，資產管理的各項機制不健全，很薄弱。固定資產管理沒有實行“一物一卡”，固定資產清查盤點清單沒有實行聯簽并存檔，沒有定期及時處理賬實不符的情況，員工退休或離崗沒有辦理資產移交的書面記錄。有的單位對外投資后續跟蹤管理不夠，每年沒有收到對外投資項目單位年報及審計報告。有的單位建設項目的立項、概預算編制和招標不合規，記錄不全面，竣工后沒有按規定組織竣工決算審計，建設項目竣工決算審計過程沒有盤點實物資產，沒有按規定辦理資產移交。

二、行政事業單位內部控制審計重點

根據《規范》規定，單位要建立適合本單位實際情況的內部控制體系，梳理單位各類經濟活動的業務流程，明確業務環節，系統分析經濟活動風險，確定風險點，選擇風險應對策略，在此基礎上建立健全各項內部管理制度并督促執行。因此，在審計過程中，審計人員要關注被審單位是否通過制定制度、實施措施和執行程序，對經濟活動的風險進行防范和管控。具體如下：

（一）建立與實施內部控制原則是否遵循。

主要查看單位建立與實施內部控制是否遵循四大原則，即全面性、重要性、制衡性和適應性原則。如內部控制是否貫穿單位經濟活動的決策、執行和監督全過程，實現對經濟活動的全面控制，有無內部控制的盲區;在全面控制的基礎上，是否突出重點，關注單位重要經濟活動和經濟活動的重大風險;在單位內部的部門管理、職責分工、業務流程等方面是否形成相互制約和相互監督;內部控制是否符合國家有關規定和單位的實際情況，并隨著外部環境的變化、單位經濟活動的調整和管理要求的提高，不斷修訂和完善。內部控制是否有效實現了合理保證單位經濟活動合法合規、資產安全和使用有效、財務信息真實完整，有效防范舞弊和預防腐敗，提高公共服務的效率和效果等目標。

（二）風險評估機制是否建立。

主要查看單位是否建立風險定期評估機制，對經濟活動存在的風險進行全面、系統和客觀評估。經濟活動風險評估是否做到至少每年進行一次;外部環境、經濟活動或管理要求等發生重大變化的，是否及時對經濟活動風險進行重估。單位開展經濟活動風險評估是否成立風險評估工作小組并由單位領導擔任組長。經濟活動風險評估結果是否形成書面報告并及時提交單位領導班子，作為完善內部控制的依據。風險評估主要分單位層面和經濟活動業務層面。

1.單位層面的風險評估。應當重點關注以下幾個方面：（1）內部控制工作的組織情況;（2）內部控制機制的建設情況;（3）內部管理制度的完善情況;（4）內部控制關鍵崗位工作人員的管理情況;（5）財務信息的編報情況。

2.經濟活動業務層面的風險評估。應當重點關注以下方面：（1）預算管理情況;（2）收支管理情況;（3）政府采購管理情況;（4）資產管理情況;（5）建設項目管理情況;（6）合同管理情況。

（三）內部控制關鍵點。

主要查看單位預決算業務控制、收支業務控制、政府采購業務控制、資產控制、建設項目控制、合同控制以及內部監督等經濟活動的內部控制關鍵環節。

1.預決算業務關鍵控制點。主要包括是否建立健全預算編制、審批、執行、決算與評價等預決算內部管理制度。

（1）預算管理。是否合理設置崗位，明確相關崗位的職責權限，預算編制、審批、執行、評價等不相容崗位是否相互分離。預算編制是否做到程序規范、方法科學、編制及時、內容完整、項目細化、數據準確。是否建立內部預算編制、預算執行、資產管理、基建管理、人事管理等部門或崗位的溝通協調機制，并按照規定進行項目評審，根據工作計劃細化預算編制。是否根據內設部門的職責和分工，對按照法定程序批復的預算在單位內部進行指標分解、審批下達，規范內部預算追加調整程序。是否建立預算執行分析機制，以定期通報各部門預算執行情況，召開預算執行分析會議，研究解決預算執行中存在的問題，提出改進措施。

（2）決算管理。決算是否真實、完整、準確、及時，是否實施決算分析工作，強化決算分析結果運用，建立健全單位預算與決算相互反映、相互促進的機制。是否實施預算績效管理，建立“預算編制有目標、預算執行有監控、預算完成有評價、評價結果有反饋、反饋結果有應用”的全過程預算績效管理機制。

2.收入業務關鍵控制點。主要包括是否建立健全收入內部管理制度;是否合理設置崗位，明確相關崗位的職責權限，收款、會計核算等不相容崗位是否相互分離。

（1）收入核算管理。各項收入是否由財會部門歸口管理并進行會計核算，有無設立賬外賬情況。業務部門是否在涉及收入的合同協議簽訂后及時將合同等有關材料提交財會部門作為賬務處理依據。財會部門是否定期檢查收入金額與合同約定相符;對應收未收項目是否查明情況，明確責任主體，落實催收責任。有政府非稅收入收繳職能的單位是否按照規定項目和標準征收政府非稅收入，按照規定開具財政票據，并及時、足額上繳國庫或財政專戶;有無以任何形式截留、挪用或者私分的情況。

（2）票據管理。是否建立健全票據管理制度。財政票據、發票等各類票據的申領、啟用、核銷、銷毀是否履行規定手續。是否按照規定設置票據專管員，建立票據臺賬，做好票據的保管和序時登記工作。票據是否按照順序號使用，有無拆本使用情況，是否做好廢舊票據管理。負責保管票據的人員是否配置單獨的保險柜等保管設備，并做到人走柜鎖。是否存在違反規定轉讓、出借、代開、買賣財政票據、發票等票據，擅自擴大票據適用范圍的情況。

3.支出業務關鍵控制點。主要包括單位是否建立健全支出內部管理制度，確定單位經濟活動的各項支出標準，明確支出報銷流程，按照規定辦理支出事項。是否合理設置崗位，明確相關崗位的職責權限，支出申請和內部審批、付款審批和付款執行、業務經辦和會計核算等不相容崗位是否相互分離。是否按照支出業務的類型，明確內部審批、審核、支付、核算和歸檔等支出各關鍵崗位的職責權限。

（1）審批審核管理。是否明確支出的內部審批權限、程序、責任和相關控制措施，審批人是否在授權范圍內審批，有無越權審批情況。是否全面審核各類單據，包括單據來源是否合法，內容是否真實、完整，使用是否準確，是否符合預算，審批手續是否齊全。支出憑證是否附反映支出明細內容的原始單據，并由經辦人員簽字或蓋章，超出規定標準的支出事項是否由經辦人員說明原因并附審批依據。

（2）支付管理。是否明確報銷業務流程，按照規定辦理資金支付手續。簽發的支付憑證是否進行登記。使用公務卡結算的，是否按照公務卡使用和管理有關規定辦理業務。實行國庫集中支付的是否嚴格按照財政國庫管理制度有關規定執行。財會部門是否根據支出憑證及時準確登記賬簿，與支出業務相關的合同等材料是否提交財會部門作為賬務處理的依據。

（3）債務管理。舉借債務的單位是否建立健全債務內部管理制度，明確債務管理崗位的職責權限，有無由一人辦理債務業務全過程的情況。大額債務的舉借和償還屬于重大經濟事項，是否對其進行充分論證，并由單位領導班子集體研究決定。是否做好債務的會計核算和檔案保管工作。是否加強債務的對賬和檢查控制，定期與債權人核對債務余額，進行債務清理。

4.政府采購業務關鍵控制點。主要包括是否建立健全政府采購預算與計劃、政府采購活動、驗收管理等政府采購內部管理制度。是否明確相關崗位的職責權限，政府采購需求制定與內部審批、招標文件準備與復核、合同簽訂與驗收、驗收與保管等不相容崗位是否相互分離。

（1）預算和計劃管理。是否建立預算編制、政府采購和資產管理等部門或崗位之間的溝通協調機制。是否根據本單位實際需求和相關標準編制政府采購預算，按照已批復的預算安排政府采購計劃。

（2）采購活動管理。是否對政府采購活動實施歸口管理，在政府采購活動中建立政府采購、資產管理、財會、內部審計、紀檢監察等部門或崗位相互協調、相互制約的機制。是否加強對政府采購申請的內部審核，按照規定選擇政府采購方式、政府采購信息。對政府采購進口產品、變更政府采購方式等事項是否嚴格履行審批手續。

（3）項目驗收管理。是否根據規定的驗收制度和政府采購文件，加強對政府采購項目驗收的管理;是否由指定部門或專人對所購物品的品種、規格、數量、質量和其他相關內容進行驗收，并出具驗收證明。

（4）記錄和統計管理。是否加強對政府采購業務的記錄控制。是否妥善保管政府采購預算與計劃、各類批復文件、招標文件、投標文件、評標文件、合同文本、驗收證明等政府采購業務相關資料。是否加強對政府采購項目的安全保密管理。對于政府采購項目，是否與相關供應商或采購中介機構簽訂保密協議或者在合同中設定保密條款。是否定期對政府采購業務信息進行分類統計，并在內部進行通報。

5.資產管理關鍵控制點。主要包括是否對資產實行分類管理，建立健全資產內部管理制度。是否合理設置崗位，明確相關崗位的職責權限。

（1）貨幣資金管理。是否建立健全貨幣資金管理崗位責任制，合理設置崗位，有無由一人辦理貨幣資金業務的全過程，有無不相容崗位沒有分離的情況。出納是否兼管稽核、會計檔案保管和收入、支出、債權、債務賬目的登記工作。有無一人保管收付款項所需的全部印章;負責保管印章的人員是否配置單獨的保管設備，并做到人走柜鎖。按照規定應當由有關負責人簽字或蓋章的，是否嚴格履行簽字或蓋章手續。是否加強對銀行賬戶的管理，嚴格按照規定的審批權限和程序開立、變更和撤銷銀行賬戶。是否加強貨幣資金的核查控制，指定不辦理貨幣資金業務的會計人員定期和不定期抽查盤點庫存現金，核對銀行存款余額，抽查銀行對賬單、銀行日記賬及銀行存款余額調節表，對調節不符、可能存在重大問題的未達賬項是否及時查明原因，按照相關規定處理;是否存在出借銀行賬號的情況。

合同管理關鍵控制點范文第5篇

關鍵詞：EPC項目管理設計部 管理職責

中圖分類號： F123.6 文獻標識碼： A 文章編號：

前言：EPC是近年來比較流行的項目管理模式，又名交鑰匙合同，包含了設計、采購、施工、安裝、調試直至竣工移交的總承包。在項目管理中，設計方除了工程設計，還有許多面的協調工作，怎樣在項目管理的設計部門工作，他的工作職責涉及哪些方面，本文從主要的幾個方面談談看法。

正文：

一、EPC合同的簡介

概念

EPC是英文Engineering、Procurement和Construction三個單詞首字母縮寫，該承包模式是指承包商按照合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行等工作，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責，最終向業主提交一個滿足使用功能、具備使用條件的工程項目。

EPC合同的特點

一個大型項目可以分解為若干獨立工作項目，由不同的專業分包商負責各個工作包的設計、制造或提供材料與構件并負責施工與安裝。在總承包模式下，設計、施工、采購方能更好的協調配合，優化方案，協調施工，降低成本，縮短工期。

EPC合同是真正意義上的固定總價合同，承包商要在執行過程中要求調整合同價格基本是不可能的，承擔EPC項目無疑是對自己管理水平的一項挑戰，充滿了高風險，也帶來高收益的機遇

二、項目設計部門的主要職責

項目設計部是總承包項目設計管理的協調機構

對內與項目經理部的其他部門協調，對外代表EPC總承包商項目經理部與業主、PMC／監理協調，有設計分包的，還要對設計分包商的設計工作進行管理。與主要部門之間的協調關系如下：

設計部與控制部的協調

設計部各專業負責人向控制部提供設計工作程序和需求的各種資源；控制部按照合同要求及設計部提供的文件，編制總承包項目進度計劃，并與設計部一起確定設計進度關鍵控制點。

設計部與采購部的協調

項目總進度計劃中的設計進度計劃和采購進度計劃在控制部主持下編制，由設計部和采購部雙方協商確認其中的關鍵控制點

設計部與施工部的協調

設計部應向施工部提供現場所需的設計圖紙、文件及技術資料。在項目設計階段，施工部應參與設計可施工性分析，參加設計方案及關鍵設備吊裝方案的研究

設計部的崗位設置和職責

設計經理：負責設計策劃，研究、熟悉合同文件、建立項目設計協調程序、編制項目設計計劃、召開設計開工會。

專業負責人：協助項目經理和項目設計經理擬定必要的合同文件，組織本專業人員開展勘察、設計工作，收集項目設計基礎資料，落實設計條件，明確工作范圍，編制本專業設計統一技術規定和相關技術文件。 編制并下達設計任務單，落實進度。

三、EPC項目設計管理程序

工程項目的設計工作分為初步設計和施工圖設計兩個階段。在不同階段，設計部的職責如下：

設計策劃

設計策劃在總承包合同生效即開始進行，所有工作都在項目經理的領導下由設計經理負責組織完成，包括研究、熟悉合同文件；建立項目設計協調程序；編制項目設計計劃；召開設計開工會。

設計輸入

所有的設計輸入均應由設計經理組織評審，以確保設計輸入的有效性和完整性。

輸入內容包括設計依據，包括合同／委托書，設計基礎資料，項目批準文件，強制性標準，國家行業規定，業主的質量特性要求和以往同類工程的教訓和經驗等

輸入程序包括，對某些新添加的標準和改動的內容，經專業負責人書面提出并經項目經理批準后，應立即通知業主，并提出相應的技術和經濟方面的評價。當接到業主發出的承認有效的書面通知后，所建議采用的修改和補充便應成為設計輸入的條件。

設計過程控制

內外部接口控制

內部接口包括設計部內部各專業之間的協作等，外部包括設計部與業主、設計部與設計分包商等方面的接口

成本控制

對進度計劃行程跟蹤，做周報和月報并上報業主，對實際進度和計劃進度的偏差進行分析和糾偏，實現主要里程碑事件。完成各階段的設計評審和驗證工作。

對項目實施過程中來自業主的重大變更，應由設計部及時與業主協商，并取得業主的書面認可后實施，控制部根據變更內容對設計進度計劃進行調整。

對項目實施過程中來自項目內部的調整，應由要求發生調整的部門或專業提出書面申請，上報設計部，設計部根據調整的內容和重要性，經與項目業主協商后，做出是否實施該調整的決定。確定實施該調整后，由控制部據其對項目進度計劃進行調整，并向業主進行通報。

設計質量控制

項目質量部應根據項目經理部的質量管理體系和總承包項目的特點編制項目質量計劃，并負責該計劃的正常運行。

項目質量部應對項目設計部所有人員進行資質的審核，并對設計階段的項目設計計劃、設計輸入文件進行審核，以保證項目執行過程能夠滿足業主的要求，適應所承包項目的實際情況，確保項目設計計劃的可實施性。

設計部在整個設計過程中應按照項目質量計劃的要求，定期進行質量抽查，對設計過程和產品進行質量監督，及時發現并糾正不合格產品，以保證設計產品的合格率，保證設計質量。

質量控制措施有以下幾個方面：

設計評審和設計驗證、設計確認、設計成品放行、交付和交付后的服務

設計分包合同管理

設計部負責對設計分包商資質的審查、設計分包合同技術條款的編制，同時參與設計分包資料的驗收工作并監督設計分包商的進程。

設計輸出

設計輸出文件在放行前應由授權人批準，批準前應進行設計驗證和設計評審。參與設計的各級設計、校、審人員，應做好編制、校對、審核、審定工作，保證設計輸出文件合格。

結束語：在Epc這種項目管理中，承包商通過有效的管理，可以把分散的項目整合成一個有機體，達到為工程增值的目的。避免了各個環節的銜接問題，從整體上統籌考慮安排， 起到了最優效果。

參考文獻：