合同分類管理的方法
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合同分類管理的方法范文第1篇
關鍵詞：制造企業；供應商；分類管理
一、制造企業的供應商分類管理的必要性分析
（一）供應商和企業的關系顯示出供應商管理的重要性
隨著國內外原材料市場供求形式的變化，供應商和企業之間的關系不再是傳統的競爭性的短期目標型的交易關系，取而代之的是新型的雙贏性的長期目標型的合作關系。這種關系強調在合作的供應商和生產商之間共同分享信息，并用長期的信任合作取代短期的合同，通過合作和協商協調相互的行為，建立相互信任的關系以提高效率、降低交易和管理成本。
在供應商和企業之間合作關系的形成中，對于制造企業來說，戰略性合作伙伴型供應商的甄選和管理具有突出的重要地位，供應商的選擇恰當與否直接關系到其順利運作及績效的提升。但是，目前國內多數制造企業對供應商基本上還是采取一視同仁的管理方法，既大量占用了企業有限的資源，又因管理目標的不明確而難以對戰略性供應商實施有效的重點管理，致使企業與供應商之間無法形成真正的合作關系。
可見，在原材料及中間件日益標準化和模塊化的今天，要在供應商和企業之間建立新型的雙贏性的長期目標型的合作關系，就迫切需要加強對戰略性合作伙伴型供應商的選擇，以降低生產成本并提高生產效率，這種需求促使企業和學者必須加強對企業的供應商分類管理的重視和研究，從而可以在大量的供應商中挑選出最優秀的供應商，滿足制造企業和供應商建立良好合作關系的需要。
（二）制造企業供應商管理的特殊性，要求對供應商進行分類管理
供應商作為制造企業原材料的來源，其提供的產品的質量和價格決定了最終消費品的質量和價格，從而也決定了制造企業的市場競爭力和生存力。可見，供應商在制造企業的供應鏈管理中扮演著重要的角色，制造企業的供應商管理具有不同于其他企業的特殊性。
對于制造企業來說，它與供應商關系并不都是密切的。在眾多的供應商中少數與制造企業關系密切的供應商屬于戰略性供應商，是企業與戰略性供應商建立合作伙伴關系的基礎。更多的則是與制造企業關系不密切的普通供應商。
為了保證最終產品的質量和最大程度的降低產品的成本，制造企業必須加強對戰略性供應商的穩定性管理以保證持續穩定的原材料來源和生產的正常運行，同時還必須對價值大的部件供應商進行必要的競爭管理以保證盡量以最低的價格獲得所需原材料。
如果企業不能準確地識別戰略性供應商，不但會浪費企業大量的人力、物力和財力等資源，還可能錯失很多良機，直接影響企業的發展和競爭優勢的建立。為此，制造企業的供應商管理的特殊性，要求對供應商進行分類管理，選擇合理數量的優秀供應商，并通過建立長期的緊密合作伙伴關系，相互共享的信息、資源，達到制造企業和供應商雙贏的目的。
二、制造企業的供應商分類管理策略
（一）供應商關系組合矩陣圖對供應商進行分類
由上述的分析可知，制造企業的供應商分類管理是制造企業供應商管理的核心，也是保證制造企業持續競爭優勢的關鍵。但是，目前國內多數制造企業對供應商基本上還是采取一視同仁的管理方法，即便有的企業認識到供應商分類管理的重要性，在判斷供應商類別時，往往只是依靠定性的判斷和主觀經驗，因而不能清楚地識別出不同類型的供應商，無法進行有針對性的管理。本文在借鑒Kraljic對供應商分類管理研究的基礎上，從制造企業的角度看制造企業與供應商關系組合，以制造企業的增值價值作為橫軸、供應商的供貨風險作為縱軸，提出一個矩陣圖，如圖1。
根據圖1制造企業與供應商關系組合矩陣圖，可把制造企業的供應商分為四類：
第一類為第（1）區域，該區域的供應商重要且數量少，供應商的增值價值高且供貨風險高，為戰略組合供應商。
第二類為第（2）區域，該區域的供應商提供的物料價格低，但風險極高，為問題供應商。
第三類為第（3）區域，該區域的供應商存在杠桿效應，提供的物料價格高，但風險極低，為重要供應商。
第四類為第（4）區域，該區域的供應商提供的物料品種多、價格低，為普通供應商。
1、制造企業的增值價值的衡量指標為供應物料的價值。物料價值高低即變量X數據可以從ABC分類法采購物料分類中可獲得，每一種物料可以取上年總采購金額，根據采購金額的大小把物料分為ABC三類，其中：A類物料價值高，BC類物料價值低。若供應商所供應物料的價值越高，則供應商的增值作用越大，增值價值越高。
2、供應商的供貨風險的衡量指標為風險程度。風險程度=f（Y1，Y2，Y3，Y4）。其中：Y1為制造企業可利用的供應商數目；Y2為供應商提供的物料可替代的難易程度；Y3為供應商供貨的可靠性；Y4為制造企業自制、外購選擇性的難易程度。風險程度中變量Y各項目權重取值如表1所示。各種風險程度即變量Y各項目具體取值如表2所示，Y軸取值范圍是0-6，中值是3。制造企業可結合具體情況對供應商的供貨風險程度（縱軸）Y軸和制造企業的增值價值（橫軸）X軸進行取值，根據計算結果對供應商進行分類，從而實現對不同類別供應商實行不同管理。
（二）對各類別的供應商采用不同的管理策略
根據上述對供應商的分類，制造企業可結合自己可利用的供應商的實際分別給予評分，根據Y軸和X軸的得分在矩陣中可以找到相對應的類型，并采用不同的管理策略。
1、針對位于第一區域的戰略組合供應商要采取重點管理策略。可幫助供應商提高產品質量或共同設計生產流程，制定模塊化標準使其提供標準化程度更高的產品，以更好的適應制造企業工藝的需求。
2、針對位于第二區域的問題供應商要采取選擇性管理策略。即首先確定對該區域中那些供應商經過改進可能會成為戰略組合的供應商進行重點管理，采取改進和扶持的對策。可與供應商一起設計、改進物流系統，盡可能提高供應商在供貨方面的可靠性，降低供應商供貨的風險。
3、針對位于第三區域的重要供應商采取維持管理策略，要與該類供應商保持良好的長期合作關系，不斷鞏固自己的地位。可及時將使用及需求信息反饋給供應商，與其共同就產品或服務的改進及開發進行合作，提高其物料的新異性和柔性。
4、針對位于第四區域的普通供應商采取招標管理策略，要在與供應商的合作中占主導地位，讓眾多的供應商各自報價，有效競爭，選擇價格低質量好的供應商。
三、結語
對于制造企業，供應商的管理是保證制造企業業績的關鍵。本文在分析制造企業供應商管理的特殊性的基礎上，指出供應商分類管理的重要性，并在總結前人研究的基礎上，根據供應商物料價值的高低和供貨風險的大小確定了制造企業與供應商關系組合矩陣，并把供應商分為四類，通過評分可以定量化的確定制造企業供應商的類型。制造企業可以結合自己的實際情況對上述不同類型的供應商采取不同的管理策略。
參考文獻：
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合同分類管理的方法范文第2篇
關鍵詞：現代企業 合同管理制度框架 誤區 構建
中圖分類號：F270
文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2014）10-271-03
一、現代企業對合同管理的要求
現代企業運作離不開法治建設。現代企業作為企業的一種先進的組織形式是建立在企業管理現代化和技術現代化基礎之上的。企業管理現代化的實現途徑之一就是公司制。以法治理念作為構建原則的公司制較好地實現了現代企業的管理現代化。可以說現代企業的運行離不開法治建設，法治建設促進了現代企業的管理現代化。
合同管理是企業法治化運行的基礎。市場經濟是法治經濟。市場經濟要求企業管理的運作必須堅持法治化的方向。企業法治化運行最基礎、最核心的工作就是合同管理。合同管理貫穿于企業成立、發展、壯大等各個縱向過程，合同管理遍布于企業采購、銷售、運輸、勞動用工、技術管理等各個橫向層面。優秀的合同管理模式可以充分發揮合同管理合法性、預測性、規范性的特點，為企業提供業務性和法治性完美結合的合同，為企業提供市場現實性與前瞻性完美結合的合同，進而將合同管理與企業愿景完美結合，避免在合同決策、合同執行中的盲目性和隨意性，最大限度地為企業避免因主觀因素造成的失誤和風險。反之，一個企業做得再好、再強，如果沒有一個優秀的企業合同管理模式也不會走得更遠，一個不經意間的合同風險可能會使企業多年的努力與積累瞬間崩塌。
企業合同管理核心的工作就是做好符合現代企業要求的合同管理制度建設。合同管理制度是指企業為實現合同目的，結合本單位實際情況，依照合同法等有關法律法規，對本單位的合同相關人員在合同的訂立、履行、變更、解除、轉讓、終止、糾紛解決以及審查、監督、控制等一系列行為規范和標準的總稱。制度建設是一個制定制度、執行制度并在實踐中檢驗和完善制度的在理論上沒有終點的動態過程。企業要想做好合同管理工作，首先應有一個科學的、好的制度，這是做好制度建設的第一步，做到“有法可依”。當然制度沒有“最好”，只有“更好”，制度不是寫在紙上，發個文件就萬事大吉。合同管理制度必須有明確的企業合同管理目標、符合企業實際但又要對企業合同管理適度超前引導，是一個循序漸進的動態的過程。如果合同管理制度沒有超前性則不利于現代企業的發展，如果過度超前則在執行中遇到阻力過大，同樣不利于合同管理制度建設。因此，一個優秀的合同管理制度對合同管理至關重要。
二、構建合同管理制度框架存在的幾個誤區
1.對合同管理的系統性認識不到位，將合同管理的各個環節人為地割裂開來。如將招標管理、供應商管理與合同管理割裂。
2.對合同管理的實用性和可操作性認識不到位，簡單地照搬法律條文，合同制度空洞無物。
3.重視合同簽訂管理而忽視對合同履行的管理，沒有使合同的經濟效益得到充分體現。
4.在合同管理制度的制訂上沒有采取循序漸進的原則，制定了一個過度超前的合同管理制度，在執行中遇到困難。
三、構建符合現代企業要求的合同管理制度框架
注重合同管理制度框架的頂層設計可以有效提升合同管理制度建設的水平，促進合同管理的整體有序推進，起到綱舉目張的作用。設計符合現代企業要求的合同管理制度框架應當符合合法性、前瞻性、統一性、預防性、可操作性和開放性的原則。
1.合同管理機構的設置。企業合同管理機構的設置理論界通常分為合同業務部門、合同審核部門、合同批準機構、發文歸檔機構等。不少企業在實際中分為合同業務部門、合同管理部門、合同批準機構等。筆者認為后一觀點更準確。企業的每一個有對外職能的部門都可能是合同業務部門，是企業特定標的合同管理的基礎部門。合同業務部門是專業性的部門，不是綜合性的部門。合同批準機構的設置可以根據企業的不同規模、企業決策層的授權情況設置不同的審批環節，并且動態調整。合同管理部門（合同審核部門）在合同管理的流程中是最重要、最關鍵、工作壓力最大的一個環節，企業對該部門的設置是合同管理機構設置最重要的基礎工作。合同管理部門（合同審核部門）在合同運行環節中主要職能是對合同業務部門在合同運行中的形式、內容和程序的合法合規性進行審查，并發揮管理職能，也就是對合同運行情況進行計劃、組織、領導、控制。因此，合同管理部門（合同審核部門）是一個綜合性的管理部門，應當能有效協調合同招標、文本起草、合同簽訂、合同履行、合同爭議處理等合同管理的各個環節。實踐中不能以“權力崗位分段設崗”等理由限制合同管理部門綜合管理職能的發揮。
2.授權管理。授權委托是合同簽訂履行的前提，加強授權管理可以有效防范企業合同管理中的風險。表見制度也對企業的授權管理提出了更高的要求。首先，大型的企業集團應當通過年度經營授權的形式加強對下屬分公司對外經營的管理，將分公司的日常對外經營業務納入規范管理和正常軌道，非日常經營業務納入單項授權管理。其次，對合同人的授權堅持權責相適應的原則，讓實踐中真正負責合同運行的人員直接簽訂合同。實踐中存在為控制人數量代簽合同的情況，也存在為控制人數量部門領導直接簽訂合同的情況，這都有很大的弊病。單位及部門領導應當通過審核去控制合同而不應當直接參與到合同簽訂過程中。最后，企業應當加強對表見、口頭合同的控制。表見、口頭合同與市場經濟的誠信、便捷交易相適應，同時也給企業合同管理帶來風險。企業應當通過備忘錄、提示書等形式讓對方書面確認本企業對授權管理行為的控制，管控企業授權風險。
3.流程管理。建立符合法治理念和企業制度的流程體系。流程管理是法治理念從意識理念轉換到行動層面的產物。流程管理具有可控制性、可追溯性的特點，其實質就是責任與權利相統一的法治理念的具體表現，同時可以控制領導層決策時“拍腦袋”的人治模式。一整套優秀的、科學的、體現法治理念的合同管理流程是做好合同管理工作的基本前提。合同管理流程是一個綜合體系，而不僅僅是合同審核流程。有的企業在流程管理中將合同管理員排除在合同前置流程、合同履行流程之外，容易導致合同在審核之前已經在法律上形成的尷尬或者合同管理頭重腳輕。合同管理員最了解合同運行流程中可能存在的問題，應當在合同運行流程中發揮重要作用。流程的設計要通過合同流程各階段之間的相互制約、平衡，營造對合同運行行為相對的“體外監督”，減少“體內監督”。需要強調的一點是合同流程各階段之間的相互制約、平衡并不是相互保密。否則只能是失去監督制約的意義。
4.標準文本管理。標準化文本是指企業對出現頻率較高的合同事前擬定合同條款的一部分或者全部內容而多次使用的合同文本。標準合同文本的使用簡化了合同的訂立過程，也簡化了合同的審核過程，提高了合同流轉的節奏與效率。標準合同文本的推行通常是在企業合同管理發展的中級階段，合同條款帶有一定的“霸王”特征。首先，企業在推行標準化合同文本的過程中要統一規劃，使標準文本體系盡可能完整，盡可能覆蓋企業經常易，達到制定標準合同文本的目的。其次，標準合同文本要考慮到交易的復雜性和多變性，可以考慮對標準合同文本的合同條款制定多個選擇項以適應不同的商務需要。最后，標準合同文本要有一個動態的修訂過程，要向文本進一步細分，條款相對公平，制度、流程、文本相對配套的合同管理的高級階段過渡。
5.合同履行管理。簽訂一個好的合同只是一個良好的開端，合同的履行才是真正重要的環節。簽訂合同是為了履行合同，如果只是重視合同簽訂管理而忽視合同履行管理，所有的一切工作都可能成為無用功。但是合同履行管理具有的分散性、長期性、實踐性及多部門參與的特性決定了合同履行管理難度最大。首先，企業應當著力加強合同業務人員隊伍建設。合同管理是一個綜合的體系，決不是合同管理員一個人的事。企業合同履行管理更要注重培育合同業務人員的交易知識、法律知識、技術知識和對企業忠誠度的建設，奠定合同履行管理的基礎。其次，制定合同履行切實、可操作的制度。建立嚴格的合同履行責任人制度、嚴格的合同履行不符合項即時報告制度、嚴格的合同履行日程管理制度、合同履行信息收集管理制度等。再之，企業合同管理人員則應根據企業合同分類管理的原則介入到重點合同的履行管理中去，為合同履行提供全過程履行支持和監督，避免只有在合同履行出現異常時才被動介入處理。最后，企業應當建立并加強合同履行中異常情況處置流程和合同異動、終止時的應對機制。
6.合同管理信息化。隨著企業規模化經營的發展，企業總部、部門、分支機構之間空間分離現象日漸增多，與企業精細化管理要求的矛盾日漸突出。傳統的手工管理方法耗時費力。企業合同管理信息化可以實現合同信息的快速提取和科學高效管理，節約管理成本，創造經濟效益，使合同管理的作用變得更加直接。企業合同管理信息化建設過程中，合同管理人員要發揮主導作用，系統性地提出合同管理需求，科學合理地設置合同管理權限和功能模塊。合同管理信息化是為合同管理服務的，合同管理員不能淪為合同信息化管理的工具。合同管理信息化要在合同履行中充分發揮提示預警的功能，充分利用合同信息為企業領導層決策提供依據，提升合同管理在企業中的地位。
四、結論
建立在法治基石上的現代企業一定要注重構建優秀的合同管理制度框架，優秀的合同管理制度可以有效防范與控制現代企業法律風險，促進現代企業的可持續、健康發展。
參考文獻：
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合同分類管理的方法范文第3篇
【關鍵詞】 集團公司 經營業績 績效考核 分類
一、引言
企業集團經營業績是管理的一項基本職能和工具，考核的目的是正確引導企業經營行為，促進企業加強經營管理，提高經濟效益，是集團化人力資源管控的核心。經營業績考核對企業集團整體業績可以提升起到良好的推動作用；能正確引導、激勵企業集團各分子公司的健康發展，有助于促進集團對分子公司獎罰的公正性，為領導干部的任用提供依據。
隨著企業不斷的發展，企業規模越來越大，機構越來越多，人員越來越多，企業的效率卻越來越低，利潤越來越少，甚至出現失控的局面；許多企業集團對下屬分子公司的經營業績考核存在諸多問題，要么考核指標或過于復雜或過于簡單，流于形式，要么績效目標不具有執行力。本文作者在多年的管理咨詢生涯中，遇到很多企業老總抱怨：我們下屬分子公司很多，受發展階段、環境、當地經濟水平和政策等因素的影響，每家子公司情況差異很大，如果采用同一套標準來衡量和評價不同下屬分子公司，會造成內部不公平，影響下屬分子公司的工作積極性。如何建立科學的經營績效評價體系，引導下屬各分子公司健康持續發展，促進集團總體戰略目標的實現，是一個值得研究的問題。
二、案例分析
1、案例提出
A企業集團是國資委下屬大型多元化國有企業，下屬各分子公司遍布全國各地，總共有二十多家。集團總部對下屬各分子公司經營業績的考核采用統一的考核指標和統一的考核標準，以《年度經營責任合同》的形式，約定各分子公司考核期間的核心業績目標，以及其它重大的考核管理要項。隨著核心業務和多元化業務的快速發展，重新審視過去對下屬分子公司的經營業績考核，A集團公司已經面臨很多急需解決的問題。目前的經營業績考核已不能全面適應A集團公司發展新形勢的需要，主要表現在以下幾個方面。
（1）不同類型的分子公司承擔的任務不同，用傳統的“一刀切”的方法考核經營業績顯然有失公允，目前A集團公司的考核內容沒有充分體現不同分子公司之間的功能定位、業務性質和市場化程度的差異程度，考核指標的針對性和實效性有待加強。
（2）集團總部對各分子公司采用統一的考核指標和統一的標準進行考核，導致“導向性”不足。經營績效考核的意義在于它是對績效既定目標實現過程的一種控制，來實現各分子公司經營績效的改進和提升，促進集團整體業務的提升和發展，實現集團戰略目標。在績效考核體系的設計過程中，績效考核指標體系設定是最核心最重要的一環。目前的指標體系實行分類管理。業績較好的子公司輕松就能完成任務，從而導致工作積極性不高，工作沒有壓力，在一定程度上制約了經營績效的提升；業績不好的子公司對既定目標喪失了信心，下達目標之日就喪失了完成任務的勇氣。
（3）A集團各分子公司沒有定期召開財務分析例會，沒有針對考核現狀進行分析，沒有提出整改措施，沒有形成經營分析報告。
（4）經營績效考核應用不足。一是混淆了公司考核與個人考核的關系，各分子公司的經營績效水平差異，并不能完全表明公司負責人本身的經營管理能力，也不能完全代表分子公司負責人的績效考核成績；二是考核激勵力度偏小，未能充分調動經營管理層的工作積極性。
因此，在分析A集團公司經營業績考核現狀及剖析問題的基礎上，提出以下解決方案，對于加快A集團公司的經營業績分類考核改革，增強考核的針對性和有效性，對于提升A集團公司的活力與核心競爭力意義重大。
2、解決方案
由于A集團公司下屬各分子公司業務類型各不相關，因此在建立績效評價體系之前首先要根據業務類型對分子公司公司進行分類，同時要分析其所處的行業地位，目前的競爭狀況，企業所處的發展階段和企業所采取的競爭戰略。不同的企業類型經營業績考核評價的重點不同，不同發展階段，不同行業，不同競爭策略的分子公司的引導方向也不一致。因此，對各分子公司進行經營業績分類考核的主要考量因素確定為四個方面：國資委對央企的考核、管控模式、業務特點及發展階段。
（1）依據國資委的要求進行考核。按照《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》2013年1月1日實施要求進行考核。年度經營業績考核指標包括基本指標與分類指標。基本指標包括利潤總額和經濟增加值。
利潤總額是指經核定的企業合并報表利潤總額。利潤總額的計算，可以考慮經核準的因企業處理歷史遺留問題等而對當期經營業績產生重大影響的因素，并扣除通過變賣企業主業優質資產等取得的非經常性收益。
經濟增加值是指經核定的企業稅后凈營業利潤減去資本成本后的余額。分類指標由國資委根據企業所處行業特點和功能定位，針對企業管理“短板”，綜合考慮企業經營管理水平及風險控制能力等因素確定，具體指標在責任書中確定。
根據國資委經營績效考核要求，確定基本指標和分類指標，如表1所示。
其中，EVA考核充分貫徹國資委EVA考核傳遞的價值管理理念，各分子公司根據業務的實際情況決定是否選取；利潤總額指標分解到各業務板塊，但對于培育期的業務應降低考核權重；成本費用占主營業務收入比重及流動資產周轉率指標根據各業務的實際情況決定是否選取及權重。
（2）依據管控模式進行考核。一般而言，集團對下屬經營單位的考核時戰略性的，不是僅僅考核利益，也不是面面俱到。經營業績評價是集團管控的重要組成部分，考核方式和考核指標要具有戰略導向。A集團公司對下屬分子公司的管控模式，按總部的集、分權程度不同而劃分成“運營管控型”、“戰略管控型”和“財務管控型”三種基本的管控模式，在實踐中也有一些更多的演化，但總體來說沒有超出上述的范圍。不同的管控模式，將決定集團總部對于不同分子公司的管理功能定位。
財務管控型主要以財務指標進行管理和考核，關注投資回報，通過投資業務組合的結構優化，追求公司價值最大化，總部一般無業務管理部門；戰略管控型主要以戰略規劃進行管理和考核，關注公司組合的協調發展，注重戰略協同效應的培育，總部可以視情況決定是否設置具體業務管理部門；運營管控型通過總部業務管理部門對下屬分子公司的日常經營進行管理，強調集團公司整體協調發展。
根據A集團公司對各分子公司的管控模式的不同，進行分類考核。對于財務管控型的分子公司，考核的目的是追求財務收益最大化，注重對被考核者的壓力，采取以財務指標，特別是效益指標為主的考核方式；對于戰略管控型的分子公司，要引導和推動業務向戰略方向發展，注重對被考核者的引導和激發，采取導向鮮明的以KPI為工具的關鍵指標為主；對于運營管控型的分子公司，要對經營過程進行全面評價，注重對被考核者的管理和監督，所以采用全面的財務和運營指標，例如平衡計分卡。
（3）依據業務的特點進行考核。把A集團公司目前的業務進行分類，大致可以分為三類：資源型、加工型和品牌型，依據業務特點來設定關鍵的考核指標。
資源型分子公司主要以依靠資源、資金、國家政策和區域政策等建立競爭優勢，因此考核的重點包括規模、布局和市場份額等方面的指標；加工型分子公司主要依靠產品、服務和技術差異建立競爭優勢，因此考核重點包括規模、成本、布局、技術和服務等方面的指標；品牌型分子公司主要依靠品牌、渠道來建立競爭優勢，因此考核的重點包括市場份額、渠道、品牌和產品溢價等方面的指標。
（4）依據業務的發展階段進行考核。A集團公司的業務從發展階段上可分為三類：培育期業務、成長期業務和成熟期業務，根據各分子公司業務所處的發展階段來確定考核重點。
培育期業務是行業集中度不高，業務模式不明確，在行業內地位不強，處于快速發展期的業務。對于這種類型的分子公司，考核的重點主要在于關鍵指標的成長性，來考核長期目標；成長期業務已經是行業的主要參與者，但是會面臨強大的市場競爭對手。對于這種類型的分子公司，考核重點在于關鍵指標與標桿或者主要競爭對手的比較上面；成熟期業務由于已經擁有比較穩固的行業地位，因此這種類型的分子公司，考核重點主要是財務回報。
經過上述經營業績考核指標的重新設計之后，對分子公司的發展起到了明顯的促進作用，推動A集團公司健康、持續、快速發展，主要表現在以下幾點。
第一，長期發展的導向作用。由于經營業績考核指標通過科學、合理的設計，使經營業績考核涵蓋了企業的長期發展戰略思想和近期經營管理重點及努力方向，并充分反映出了企業經營管理者的經營管理思想，為企業的長期發展起到了導向作用。
第二，對各分子公司的激勵作用。實行分類考核后，考核指標貼合各分子公司的業務戰略和經營管理重點，真正做到獎優罰劣，使得各分子公司了解自身工作成就，各分子公司經營管理者工作士氣大震，起到了明顯的激勵作用。
第三，對經營過程的監督作用。通過經營業績分類考核，對工作成果和工作目標的差異進行不斷監測，適時調整實際與目標的差距。任何戰略目標的實現，都會遇到許多不可預期的困難和矛盾，但通過考核分析和監督可以發現困難，解決問題，從而確保經營管理的健康運行。
三、結語
根據上述案例分析，企業集團對各分子公司的經營績效考核指標應根據管控模式、各分子公司競爭戰略、業務特點和業務發展階段，選取重要的、關鍵的指標進行評價，而不是面面俱到。采用同一套標準來衡量和評價不同下屬分子公司，用傳統“一刀切”的方法考核經營業績顯然有失公允考核方式，也失去戰略導向作用。經營績效分類考核的目的是根據各分子公司的實際情況，找出各分子公司在經營過程中的出現的問題，以便于制定有針對性的考核指標，明確考核引導的重點方向，促進分子公司改進短板，穩定快速發展。因此，對分子公司的分類考核，以及為分類考核所做的全面分析是制定經營績效評價體系的基礎工作。
合同分類管理的方法范文第4篇
存在的主要問題及原因分析：
（一）主要問題
1、思想認識不到位
在調研中，我們發現部分事業單位對實行聘用制在認識上還存在誤區，沒有從單位生存和自身發展的高度去認識實行聘用制的重要性，認為聘用制不過是搞形式，“一簽定終身”的現象依然存在，缺乏有效的競爭機制，職工沒有產生危機感和競爭意識。一些單位的領導對手中的用人自不敢用，該辭退的不敢辭退，該解聘的不敢解聘，怕做惡人，不敢動真碰硬，聘用制變成一紙“形式合同”。
2、工作程序不到位
事業單位實行聘用制有嚴格的程序規定。但有的單位在具體實施中進行省略，蓋個章簽個字就草草了事，職工的自、知情權得不到保障，聘用合同的補充條款也不規范，甚至出現只體現聘用單位單方面意愿的霸王條款，例如有的單位規定被聘用的女性工作人員不得懷孕。
3、聘后管理不到位
目前，用人單位僅僅把聘用作為一種輔助的、補充的形式，簡單的以聘代管，沒有把深化改革和加強管理有機地結合起來。在競爭上崗方面，遇到上級機關組織的競爭上崗就加以重視，自身平時根本不搞競爭，考核方法流于形式，不能真實、準確的反映職工的工作業績、業務能力，考核結果也難以作為續聘、解聘的依據。有的單位在合同到期后，沒有及時續簽合同，經過統計發現很多單位首聘后就再沒有續聘過，而首次聘任后續簽合同的人數僅占應簽合同人數的一半。
4、配套政策不到位
事業單位聘用制的相關配套政策還不夠完善。科學設崗是崗位管理的前提，但事業單位如何科學合理地確定崗位結構比例，缺乏明確的依據。競爭上崗缺少統一的政策規范。此外，現有的一些事業單位聘用制政策之間存在不協調甚至相互矛盾的情況，給執行帶來一定的難度。
（二）原因分析
1、聘用制法律地位尚未真正確立
在長期的計劃經濟體制和傳統管理模式下，事業單位職工形成了“單位人”、“國家干部”等身份上的優越感，要轉變這已根深蒂固的思維方式，需要強有力的措施和一定的時間，而目前事業單位推行聘用制的最高政策依據是《國務院辦公廳轉發人事部關于在事業單位實行人員聘用制度意見的通知》（[20__]35號），較之企業的《勞動法》、機關的《公務員法》，顯然效力不足，對事業單位建立和深化聘用制工作的促進作用也不夠強。
2、事業單位推行聘用制的動力不足
事業單位現行的經費來源，主要是政府依據單位的編制和人數進行撥付，與事業單位職能履行情況關系不大，與事業單位的效率和效益也沒有什么對應關系，因此事業單位普遍缺乏推行和深化聘用制工作的動力，在用人上也沒有自我約束的意識。現行的領導任用方式也是事業單位推行聘用制動力不足的一個重要因素，目前多數事業單位的主要領導仍然是傳統的上級主管部門任命的方式產生，這就導致了其只對上級負責，而對單位事業發展情況關注不夠。
3、聘用制配套改革不同步
事業單位人事制度改革是一個系統工程，需要有機構體制改革、經費體制改革、分配制度改革、社會保險制度改革等多方面工作協調配合，共同推進。聘用制度改革“單兵突進”，在改革初始階段是可行的，但進一步深化事業單位聘用制，必須要與其他制度的改革有機結合，方能持續健康發展。
4、崗位管理制度還未真正建立
目前，很多事業單位在推行聘用制方面取得不同程序的進展，但真正的崗位管理還沒有建立起來，與崗位管理為核心的聘用制還存在差距。聘用合同應圍繞崗位管理的要求簽訂和履行，但一些事業單位簽訂的聘用合同僅限于確定聘用關系，崗位聘用合同大都沒有簽訂，難以實現崗位管理，聘用制缺乏實質性內容。
解決問題的對策
一、通過科學設崗來進一步規范崗位管理
科學設崗是人員聘用制度的基礎。在充分考慮行業特點的基礎上，區別事業單位類型，結合今后事業發展趨勢，研究提出事業單位崗位設置的指導意見，并實行分類管理。事業單位要避免設崗的隨意性和因人設崗，要在核定的編制數額和各類人員結構比例范圍內因事設崗。
二、加強事業單位人員被聘用后的管理。
建立與聘用合同工作相適應的聘用合同工作組織，加強事業單位工作人員聘后管理，是推行聘用合同制的重要環節。要將事業單位人員聘用制管理引入競爭激勵機制，對事業單位內設機構領導崗位和管理、專技及工勤崗位采取競爭上崗的方式進行選人用人，打破職工原有的身份界限，徹底破除職務終身制，不拘一格選拔人才，營造出能者上、庸者下的良好用人氛圍，讓優秀人才真正脫穎而出。
建立崗位考核制度，量化考核標準，建立領導考核與群眾考核、平時考核與定期考核、定性考核與定量考核相結合的考核制度。根據各崗位的職責、性質、工作任務、制訂考核標準、考核辦法，對上崗人員職責履行情況及任務完成情況進行考核，并把考核結果作為競聘、續聘、解聘、獎懲、收入分配的重要依據，充分利用考核這一評價手段，做好聘用管理工作。
三、聘用合同簽訂的期限必須規范。
事業單位聘用合同分短期、中長期和以完成一定工作為期限的合同。各事業單位應及時廣泛地向職工宣傳這些政策，使事業單位的工作人員與單位簽訂聘用合同由被動變為主動，自覺投入和參與“事改”工作，從而促進事業單位的人事制度的改革。同時，要加強對聘用合同的鑒證管理，及時做好聘用合同到期后的續訂、續簽等聘用制合同管理工作減少人事爭議。
四、要建立事業單位崗位績效工資分配激勵機制。
事業單位分配制度改革應通過建立公平合理的激勵機制，提高待遇，凝聚人才，激發活力，發展事業。收入差距的大小應根據單位工作性質和人員結構特點確定，不應作統一規定。
事業單位在人事部門核定的工資總額內，可自主決定內部工資分配辦法和形式。對聘用人員，要根據其能力、貢獻大小和單位的財力，實行按崗定酬、按勞定酬、按任務定酬、按業績定酬，向優秀人才和關鍵崗位傾斜，合理確定職務（崗位）津貼和績效工資，做到一流人才、一流業績、一流報酬。
五、要建立健全事業單位全員社會福利保險體制。
為解決事業單位工作人員的后顧之憂，疏通事業單位出口，促進事業單位人員的有序流動，加快事業單位新陳代謝，應建立健全事業單位全員社會福利保險體制，建議采取國家、單位給予補貼一點，個人按照一定比例繳納保險費，逐步建立起符合市場經濟規律的勞動保障福利機制。
六、建立和完善人事爭議仲裁制度。
著力建立、發展和完善一套科學、規范、完備的人事爭議仲裁制度,努力促進人事法制建設和人事工作的依法行政,積極開展人事爭議仲裁工作,規范辦案程序,提高辦案質量,確保事業單位和職工雙方的合法權益。
合同分類管理的方法范文第5篇
關鍵詞：裝備制造型業 供應商 激勵機制
1.建立科學的供應商評價和管理體系
建立科學的評價體系，能夠確定采購產品合理的性價比，控制合理的采購成本，最大限度降低采購風險，獲得較高的銷售利潤，這也是供應商評價的主要作用。供應商的評價要注意：第一，盡可能采用定量指標少用定性指標。定量指標不僅具有直接衡量性，一般還具有不可抵觸性和可靠性。第二，避免制定單一的評價方法和評價標準。只有針對不同的產品類型和供應商的特點確定不同的評價體系和標準，才能得到客觀的結論。第三，加強審核和管控。在各個環節，都不能出現單點故障，必須在各個環節加強內部控制和監督，確保評價體系的真實性和公平性。第四，加強扶持。對于供應商質量保證能力達不到要求的，又不得不在其采購的，應提供必須的支持，共同制定解決問題的措施，達成共識，提高供應商的水平。
同時供應商評價必定獲取大量有價值的信息，對這些信息，比如：基本信息維護、采購記錄、準入審批、質檢記錄、信譽歷史、獎懲記錄、復評記錄等，要加強動態的管理，這些信息為供應商的評價和選擇提供了較大的支持和保證，規避和降低采購成本。
供應商管理的內容包括供應商開發、供應商評估、供應商聯盟、供應商績效管理等。其中供應商的評選是供應商管理的重中之重，它對供應商在過去合作的過程中的表現或者對新開發的供應商作全面的資格認定，評估時著重于對他們的技術、質量、交貨、成本結構和管理水平等方面的能力進行綜合評定。
2.建立合適的供應鏈策略
20世紀90年代以來，供應鏈管理引起了學術界和工業界的廣泛關注，成為企業獲取競爭優勢的有利武器，許多企業通過對供應鏈管理獲得了巨大成功，但與此同時，也有不少企業由于選擇錯誤的供應鏈而惡化了企業績效，正確的供應鏈選擇必須與企業提供的產品相匹配，針對不同產品的特點以及不同模式下的供應鏈，結合產品的生命周期和特點，設計適合的供應鏈策略。
供應鏈策略設計應包括：供應商關系戰略的選擇（競爭關系模式、雙贏關系模式）;供應商、外協廠商的數量的確定;針對分銷商和經銷商的政策制定;自有物流和第三方物流之間成本和效率的分析;供貨方式等等。
在產品投入期，其無法準確預測需求量，訂貨額度不穩定，廠家又不愿意壓貨，宜采取協同設計開發、產品投入市場之前制定完善的供應商支持計劃、原材料小批量采購、避免缺貨和積壓、各個環節信息共享的供應鏈策略。
在產品成長期，其市場需求量穩定增長，營銷渠道簡單明確，競爭產品引入市場，宜批量配送、降低供應鏈成本、確定主要客戶、提高服務水平、通過加強供應鏈的協作提高競爭力的供應鏈策略。
在產品成熟期，其競爭加劇，銷售增加放緩，一旦缺貨將被競爭產品替代，市場需求較穩定，市場預測較準確，宜建立專一的物流中心、建立現代化的銷售和服務網絡、減少產品庫存的供應鏈策略。
供應鏈策略中重要的一環是采購管理，其管理思路是按ABC重點管理法對采購物資實行分類管理，對戰略物資宜與供應商建立戰略性長期伙伴合作關系，采取“雙贏”策略;對瓶頸物資宜與供應商建立長期穩定的合作關系，采取靈活策略;對主要物資宜與供應商建立一般合作關系，采取最低成本戰略;對一般物資宜與供應商建立一般交易關系，采取管理成本最小化戰略。同時供應商的柔性即愿意并且能夠回應需求改變、接受設計改變的供應商，應予以重點考慮。
3.建立雙贏合作模式與供應商共同成長
企業的競爭日益激烈，這迫使企業重新審視自身的發展戰略和生產運作模式，一些先進的企業在競爭和協同的發展的實戰過程中，逐漸認識到，單憑企業自身的改造是無法從根本上解決問題的，企業必須加強與其它優秀企業的緊密合作，必須從根本上轉變經營思想，充分利用企業內、外的資源，增加企業的適應性和響應速度。
傳統的供需雙方之間的競爭關系與供應鏈管理下的雙贏關系模式有很大的不同，競爭關系是價格驅動型。雙贏關系模式是一種企業與供應商之間共同分享信息，通過合作和協商的相互行為，這種關系表現為：第一，人員對產品所使用的技術、材料甚至生產方式了解不清的缺陷，以減少產品成本。第二，對利用公司的技術、設備等資源對供應商給予協助，幫助他們降低成本，改進質量，加快產品開發進度。第三，建立相互信任的關系，提高效率，降低管理成本。第四，用長期的信任合作，取代短期的合同。第五，充分及時的信息交流，實現信息共享。第六，讓供應商參與到企業管理中來，共同制定質量方案，確定合作目標，從而實現高度整合。第七，實施質量控制前移，質量檢驗前移，材料創新前移等措施。
建立供需雙方雙贏關系的作用表現在：增加對整個供應鏈業務活動的共同責任感和利益關系。增加對未來需求的可預見性和可控能力，長期的合作關系使供應計劃更加穩定可靠。成功的客戶有助于提高供應商的競爭力。高質量的產品增加了供應商的競爭力。增加對采購業務的控制能力。通過長期有責任保證的訂貨合同保證了采購的要求。
4.建立公平的供應商激勵機制
對供應商實施有效的激勵，有利于增強供應商之間的適度競爭，保持對供應商的動態管理，提高供應商的服務水平，降低公司的采購風險。
按照實施激勵的手段不同，可把激勵分為兩大類，即正激勵和負激勵。所謂正激勵，就是根據供應商的業績評價結果，為供應商提供的獎勵性激勵，目的是使供應商受到這樣的激勵后，能夠百尺竿頭，再進一步。負激勵則是對業績評價較差的供應商提供懲罰性激勵，目的是使其痛定思痛，嚴重的將該供應商清除出去。常見的正激勵有：延長合作期限;增加合作份額;增加物資類別;供應商級別提升;評選年度優秀供應商;賬期結算優惠;信息激勵;參與激勵，其它現金獎勵或實物獎勵。負激勵和正激勵相對應，多數大型企業采取和供應商共贏模式，通常每年召開集團年度供應商大會，和供應商一起分享公司的發展信息，分析供應商交付及品質業績表觀，宣導公司規范要求，表彰年度優秀供應商。
5.對供應商的管理要“恩威并濟”，管理與幫助并重
對供應商常用的管理方法是對其供貨業績進行監測，根據監測結果，對供應商進行級別評定，實施分級管理，獎優罰劣，對不合格項進行整頓;定期對供應商進行重新評價，依據評價結果調整采購措施;淘汰不合格的供應商。這是一種事后控制措施，對防止同一錯誤的重復出現有一定的幫助，但對于預防錯誤的發生和提升供應商的能力，作用并不一定明顯。所以，既要對供應商進行考核和獎懲，也要給予供應商必要的幫助。第一，幫助供應商提升設計和制造過程的質量保證能力;第二，幫助供應商提升成本控制能力;第三，幫助供應商完善計劃管理手段;第四，幫助供應商開拓市場，維持穩定;第五，為供應商提供員工支持培訓。只要我們真心善待供應商，積極培養供應商，持續不斷的獲得高品質、低價格、及時交付的產品和超越期望的服務，就會成為現實。
6.企業自身須守法經營、誠信經營
