組織結構

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組織結構范文第1篇

關鍵詞：網絡經濟企業組織結構企業組織結構變革

科學技術是推動經濟和社會發展的第一生產力。以計算機和網絡為核心的信息技術推動了網絡經濟的迅猛發展。國家信息中心烏家培研究員認為,從理論上說,網絡經濟就是通過網絡進行的經濟活動,是經濟網絡化的必然結果;從經濟形式上看,它是有別于游牧經濟、農業經濟、工業經濟的信息經濟或知識經濟。網絡經濟作為一種全新的經濟形態,帶來了企業組織生存環境的巨大變化,為了生存和發展,企業組織不得不進行相應的變革以適應這種變化,而在這其中,組織結構的變革最為明顯。

1.網絡經濟對企業組織結構變革的要求

在傳統的經濟環境下,實物資本、貨幣資本以及技術是經濟增長和企業競爭優勢的主要源泉,傳統的企業內與企業間組織形式正是著眼于實現資本與技術等要素的有效配置而設計的。而在網絡經濟下,人力資本以及由此產生的知識積累則成為經濟增長和企業競爭優勢的主要源泉,自然需要新的企業組織形式來保證新的核心要素的有效配置。同時,世界經濟全球化的推進,科技的飛速發展以及信息的指數化增長也使得傳統的組織形式在一定程度上不能適應外部環境的快速變化和進行有效的內部溝通。這就需要新的組織形式來與組織的發展和變化相適應?？偟膩碚f,網絡經濟要求組織結構具有以下特征:

1.1扁平化

扁平化是網絡經濟下企業組織變革最顯著的特征。適合工業革命需要的組織結構都是一種金字塔式的層級結構,這種組織結構的優點是分工明確、等級森嚴、便于控制,但是,這種組織結構在網絡經濟下暴露出越來越多的弊端。例如:由于管理層次多導致機構臃腫、人員冗余,進而造成管理成本居高不下;不同機構之間互相推諉責任,管理效率低下;組織內部信息傳遞不暢等。為了克服傳統組織的這些缺點,組織開始出現扁平化的趨勢。組織結構的扁平化改變了傳統命令鏈的多層級和復雜性,精簡了結構層次,從而有利于信息的傳遞,保證信息傳遞的有效和不失真,大大提高了組織效率。

1.2網絡化

企業組織結構的網絡化主要體現在四個方面:一是企業形式集團化。隨著經濟全球化的趨勢,企業集團、企業戰略合作伙伴、企業聯盟大量涌現,這使得眾多企業之間的聯系日益緊密起來,構成了企業組織形式的網絡化。二是企業經營方式連鎖化。很多企業通過發展連鎖經營和商務等業務,形成了一個龐大的銷售網絡體系,使得企業的營銷組成網絡化。三是企業內部組織網狀化。由于企業組織架構日趨扁平,管理層次減少,跨度加大,組織內的橫向聯絡不斷增多,內部組織機構網絡化正在形成。四是信息傳遞網絡化。隨著網絡技術的飛速發展和計算機的廣泛應用,企業信息傳遞和人際溝通已經逐漸數字化、網絡化。不同部門、員工之間通過先進的通訊技術進行信息溝通和及時有效的交流,可增進員工之間的了解,提高其學習能力,并增強部門之間的協同能力,有利于企業處理復雜的項目,形成競爭優勢。

1.3虛擬化

傳統組織結構的設計總是力求職能部門的“全面化”,企業組織也總是力求“大而全,小而全”的模式。不管是職能制、事業部制,還是矩陣制組織結構,也不管規模大小和在某項功能上的優勢如何,企業組織內的各種具體執行功能,諸如研究開發、設計、生產、銷售等都是以實體部門而存在的。這些實體組織部門作為企業組織系統中相對獨立的單元,往往難以對市場變化作出快速而有效的反應。網絡經濟下企業組織要想具備競爭力,必須要有快速而強大的研發能力,有隨市場變化而變化的生產和制造能力,有廣泛而完善的銷售網絡,有龐大的資金力量,有能夠生產出滿足顧客需求的產品的質量保證能力和管理能力等,只有集上述各種功能優勢于一體的組織才具有強大的市場競爭能力。事實上,大多數企業組織只有其中某一項或少數幾項比較突出、具有競爭優勢,而其他功能則并不具備競爭優勢。為此,企業組織在有限資源條件下,為了取得最大的競爭優勢,可僅保留企業組織中最關鍵、最具競爭優勢的功能,而將其他功能虛擬化。虛擬化了的功能可通過借助各種外力進行彌補,并迅速實現資源重組,以便在競爭中最有效地對市場變化作出快速反應。

1.4組織決策的分散化

在工業經濟時代,組織高層幾乎擁有所有的決策權。在這種單一的決策模式下容易產生、低效率、結構僵化、溝通壁壘等問題。網絡經濟的發展,要求企業組織由過去高度集中的決策中心模式改變為分散的多中心決策模式,組織的決策由基于流程的工作團隊來制定。決策的分散化能夠增強組織員工的參與感和責任感,從而大大提高決策的科學性和可操作性。

2.網絡經濟下企業組織結構變革的方向———網絡組織

網絡組織這種新型組織形式不僅滿足組織扁平化、網絡化和虛擬化的要求,而且具有廣泛的適應性。它既適合于總組織,比如一個擁有眾多子公司和自負盈虧組織的康采恩,也適合于擁有現在流行的項目組織,獨立的生產組織、部分自治小組等形式的小型的企業組織。

2.1網絡組織的涵義

雖然眾多學者認為網絡組織是網絡經濟下企業組織的發展方向,但是由于網絡組織是一個前瞻性概念,企業在實踐中也有多種具體的形式,因此關于網絡組織目前還有一些不同的認識。但我們可以給出Achrol關于網絡組織的一個被較為普遍接受的定義:網絡組織是由多個獨立的個人、部門和企業為了共同的任務而組成的聯合體,它的運行不是靠傳統的層級控制,而是在定義成員角色和各自任務的基礎上通過密集的多邊聯系、互利和交互式的合作來完成共同追求的目標。網絡的基本構成要素是眾多的節點和節點之間的相互關系。在網絡組織中,節點可以由個人、企業內的部門、企業或是它們的混合組成,每個節點之間都以平等身份保持著互動式聯系。如果某一項使命需要若干個節點的共同參與,那么它們之間的聯系會有針對性地加強。密集的多邊聯系和充分的合作是網絡組織最主要的特點,而這正是其與傳統企業組織形式的最大區別所在。從Achrol給出的有關網絡組織的定義,可以看出,網絡組織不僅是企業組織內部的一種組織形式,同時也是企業組織之間的一種聯系方式。對網絡組織的含義可以從以下幾個方面理解:a.網絡組織是由節點及節點之間的聯系方式與溝通方式構成的具有網絡結構的整體系統。每個節點都具有相應的決策能力,能對流經它的信息進行加工和處理。b.網絡組織有著共同的目標,網絡中的節點圍繞著共同目標進行運轉,并實現信息共享和溝通。c.網絡組織各節點共同遵守網絡組織協議。網絡組織依靠網絡組織協議運行,在遵守協議的前提下可自愿進入、退出,表現出網絡組織的柔性與邊界模糊性。d.網絡組織可能是一個獨立的法人實體,也可能不是一個獨立的法人實體,而是為了特定的目標,由人、團隊和企業構成超越節點的組織,組織節點的構成會隨著網絡組織運作進程、目標完成情況進行增減、調整。網絡組織邊界超越一般組織邊界,具有可滲透性和模糊性。網絡組織根據組織目標選擇構成節點、節點的核心能力、互補優勢及整合程度。

2.2網絡組織的類型

一般網絡組織框架允許它有不同類型和級別。從不同的角度也可以將網絡組織劃分為不同的類型。米魯斯等人將網絡組織劃分為三類:內部網絡組織、穩定的網絡組織和動態的網絡組織。

a.內部網絡組織。內部網絡包括兩個方面的涵義:一面是通過減少管理層級,使得信息在企業高層管理人員和普通員工之間更加快捷地流動;二是通過打破部門間的界限,使得信息和知識在水平方向上更快地傳播。這樣做的結果,就使企業成為一個扁平的、由多個部門界限不明顯的員工組成的網狀聯合體,信息流動更快,部門間摩擦更少。在網絡經濟的市場環境下,生產已經不是企業面臨的主要問題,如何對快速變化的市場需求做出及時的反應并讓顧客充分滿意才是企業興衰成敗的關鍵。與此相適應,企業的組織結構也應該由以生產為中心轉變為以顧客為中心。在企業內部構建網絡組織,有助于企業及時準確地識別顧客的需求特征,圍繞特定顧客或顧客群配置資源,組建由設計、生產、營銷、財務、服務等多方面專業人員組成的團隊,為顧客提供全方位、定制化的服務,讓顧客完全滿意。

b.穩定的網絡組織。穩定的網絡組織是指一種以長期合作關系為基礎的網絡組織,其中每一個企業組織都是獨立的,它們通過契約與核心企業相聯結。其典型代表是企業戰略聯盟。

c.動態的網絡組織。動態的網絡組織是許多企業的臨時聯盟,他們具有自己的關鍵技術,通常圍繞某個領導企業或中間企業組織的關鍵技能聯成臨時網絡組織,以達到共享技術、分攤費用以及滿足市場需求的目的。這種動態聯盟表現出短暫和臨時的特點,某個目標一旦完成就會宣告解散,而為了新的機會又會重新組建新的聯盟,其典型代表是虛擬企業。

3.企業組織結構變革中的幾點措施

正如前文所述,網絡組織是一個前瞻性的概念,是未來企業組織結構發展的方向,但是,希望企業從傳統組織結構直接轉變為網絡組織是不現實的,新的組織結構畢竟要以過去的組織結構為基礎,而不可能憑空創造出來。不過,既然我們說網絡組織是網絡經濟下組織結構變革的方向,企業組織必然要采取一些措施在結構上向網絡組織過渡,或者說建立具備網絡組織的某些特征的新的組織結構。

3.1組織層級的減少

與國外相比,我國大多數企業組織結構是直線職能型,企業不論大小自上而下自成體系,“麻雀雖小,五臟俱全”,屬于典型的層級組織。這種組織的主要特征有:垂直一體化程度相當高,所有權集中,并因此可能導致最低的產品差異性以致形成商品同構;在發生沖突時,較多采用行政命令來解決沖突;組織邊界層次分明、固定、剛性,典型的靜態連接或聯合。應該說,我國企業的傳統組織模式,在計劃經濟時代是為我國經濟發展做出過貢獻的,但在網絡經濟時代,其弊端愈來愈明顯。我們不能希望企業組織結構從傳統的直線職能制直接變革為網絡組織結構,但是,減少組織層次,是我國企業目前能夠做到的,也是必須要做到的。從聯想集團組織結構的變化可以看出我國企業組織層級減少的趨勢。聯想集團于2004年調整了企業戰略,并作了相應的組織結構變革。首先是統一了中央市場部,在這個平臺上進一步研究識別細分客戶的需求,同時指導整體市場的工作。與此同時把原來的華南、華中、華東、西南、西北、東北和華北七個銷售大區進一步分成了18個銷售大區。如把以前屬于華中銷售大區所轄的湖北、河南和江西三個銷售分區重新劃分為湖北銷售大區、河南銷售大區,江西銷售分區則和湖南銷售分區一起組成湘贛銷售大區。結果減少了銷售過程中的層次,使得營銷更加貼近用戶,便于深耕習作區域市場。

3.2以流程為導向的工作團隊的建立

在流程變革的基礎上,組織需要建立工作團隊,也就是將過去以功能分工的組織方式改變為以“流程”、“網絡”為導向的工作小組。過去分散于各職能部門的工作由一個小組結合起來,承擔起滿足社會需要的所有工作,各組成小組構成了一個非中心化的聯合體網絡,這樣不但可以避免傳統企業內部廣泛存在的“”所導致的管理低效率,而且也使各組成小組的界限不再嚴格地局限于功能和層次。

當組織職務是圍繞小組而不是個人來進行設計時,結果就組成了任務團隊?！皥F隊”一詞有著特定的含義,主要包括能夠自我優化、自我設計、自我創造和自我組織。按照德魯克教授的分類,團隊只有三種類型:第一種是網球雙打型的。在這種團隊里,它必須是小型的,每一個成員必須使自己適應隊友的個性、技能、長處和弱點。第二種是足球隊型的。每一個隊員有一個固定的位置,但整個隊伍是整體移動的(除了守門員),同時,隊員們又保持各自的相對位置。第三種是棒球隊型的或者是樂隊型。每個成員都有固定的位置。網絡經濟下的企業組織將越來越多地在企業內部和外部使用跨職能的任務團隊,人們必須學會在沒有固定職務、沒有命令權威、既不是被控制也不是控制他人的情況下去進行管理,去完成任務,去實現目標。

3.3內部市場化

從傳統組織到網絡組織的另一個途徑是內部市場化,即在企業網絡化的基礎上,讓組織內部的各個單元(節點)形成自己的利潤中心,這些單元可以根據自己的情況和市場環境選擇與組織內部或者外部的其他企業進行交易。如購買原材料、產品或服務以及對外部單位進行投資,以便更好地根據市場條件確定業務。這樣,企業組織內部不存在壟斷,利潤中心有從組織內部和外部各單位購買產品或服務的自由,同時,這些利潤中心也必須把他們的產品或服務以競爭性的方式銷售給內部或外部的單位。但是,組織內部單元的這種市場化行為必須與組織的發展目標相適應。在這些內部市場組織形式中,各個單元都需要建立自己的財務報告,以便組織對各個單元的情況進行了解和協調。

在企業組織進行內部市場化過程中,往往會碰到的一個難題就是各個利潤中心或各個單元難以確定互相提品或服務的價格。在這一點上,我們可以從海爾建立的內部價格體系來得到一些啟示。海爾的內部市場化是伴隨著流程再造建立的。海爾集團產品事業部與商流推進部之間的價格體系是根據整合前產品事業部的銷售費用占銷售額的比率作為基數(以后根據上年度的銷售費用作為基數),以此為標準,雙方通過協商確定新的折扣比例,核算出商流推進部從事業部的采購價,即采購價=產品市場價×(1-折扣比例)。產品事業部與物流推進部的價格體系是根據整合前產品事業部每批次采購物品所需的采購費用作為基數(以后根據上年度的采購費用作為基數),以此為標準,雙方通過協商確定新的折扣比例,核算出事業部從物流推進部的采購價,即采購價=物流采購價×(1+折扣比例)。設備公司和產品事業部的內部價格體系是根據整合前,產品事業部采購設備、維修設備所消耗的費用作為基數(以后根據上年度的采購、維修費用作為基數),然后雙方協商確定一個比例和基數相乘得出的數額,作為設備公司應得的報酬,其它各部門之間的價格體系的建立與此類似。正是由于內部價格體系的確立,保證了海爾內部市場化的目標得以實現。

參考文獻:

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4R.E.Milesetal.,“CauseofFailureinNetworkOrganizatioin”,CaliforniaManagementReview,Summer1992

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組織結構范文第2篇

〔論文摘要〕從高等職業教育特點入手，通過對高職院校組織結構和影響紅織結構設計的科層取向和技術取向的辨析，提出我國高職院校組織結構扁平化、柔性化、多元化、網絡化的改革趨勢。

前言

高等職業教育是高等教育體系中重要組成部分，高等職業教育組織是指為達到一定的職業教育目的，在一定的教育管理體制下，根據一定的規則，為了實現特定的目標而形成的機構、結構及其管理體系。高等職業院校大多由中專、職專、?？频葘W校合并或升格組建而成，其內部管理體制大多沿襲原有體制或參照本科院校的模式，近年來雖經改革，但許多學校仍不能適應高等職業教育的特點，仍未真正擺脫機構重疊、職能交叉、隊伍臃腫、互相推誘、效益低下的困境，體制性的障礙在高等職業院校內部管理體制上依然存在。究其原因是多方面的，有內部的因素，也有外部的因素，其中在內部組織機構上存在缺陷不容忽視，主要是組織結構設計未能緊密結合高等職業教育的特點進行深人研究，其科學性、合理性不能適應高等職業教育發展的需要。應當意識到組織結構是組織管理活動的載體，高職院校管理創新必須以組織結構創新為保證。

一、高等職業教育的特點

高等職業教育是培養適應產業和區域經濟中生產、建設、管理、服務第一線需要的高等技術應用性人才。以適應社會需要為目標，以“應用”為主旨，培養學生的技術應用能力為導向，以“雙師型”教師隊為支持，以產學結合為方法。因此，高等職業院校在專業設置、教學內容、師資隊伍、產學結合等方面具有與普通高等院校不同的特點。

1、專業設置職業性

高等職業教育是與社會經濟發展相結合最為直接的一種現代教育形式，其專業按照技術領域和職業崗位的實際要求設置。社會對崗位的需求是千變萬化的，要體現它的靈活性、多樣性，這同時就預示了在專業設置和管理上的復雜性。

2、教學內容的針對性

高等職業教育在教學要求上不追求理論的系統性和完整性，而以職業為導向，以“必需、夠用”為度，以實際應用為重點，按照“實際、實用、實效”的原則來構建新的教學內容。就如加拿大CBE/DACUM培養模式，“以能力為基礎的教育體系”(Conpetency一BasedEduca-tion)，來開發課程(DvelopingaCurriculum)，這要求在教學上有更大的靈活度和開放度。

3、師資隊伍的“雙師型”

與普通高校相比，從事高等職業教育的教師，既有較全面的專業知識水平，又要有較高專業技術應用能力和組織管理能力，較強的社會活動能力和知識創新能力，既要成為本專業的講師、教授，又要成為本專業的工程師、經濟師、會計師或技師。這就要求高職院校密切和社會的聯系，通過教師的實踐培訓和引進，建設一支學術水平、教學水平較高、實際工作能力較強的”雙師型”甚至是“多師型”專兼職教師隊伍。

4、產學結合與“雙證制”

產學合作教育是一種利用學校和行業、企業不同的教育資源和教育環境，是高職院校培養適合生產、建設、管理、服務第一線的應用性人才最有效、最基本的途徑。高等職業教育培養的學生不僅具有一定的實踐動手能力，而且畢業生在獲得畢業證書的同時還要求準獲得相應的職業資格證書。因此，實踐教學在高等職業教育中占有重要位置，實訓基地的建設成為高職辦學的重要環節，這就強調社會參與，體現企業參與、合作辦學的原則，較好地解決了實訓基地、兼職教師、畢業生出路問題。正是由于高等職業教育具有的不同于普通本科院校與其它類型大學的特點，要求在高職院校的組織結構設計上要有更大的捷變性、開放性、社會性，以適應學校的培養目標、特色辦學、發展戰略的需要。那么現有的高職院校的組織結構是否滿足了高等職業教育特殊需要呢，回答這個問題‘，有必要對現有高職院校的組織結構設計進行辨析加以認識。

二、高職院校組織結構的辨析

目前高職院校組織結構分為四類:第一種類型是單級型，即“大學一學系”;第二種類型是校系兩級型，即“大學一職能部門一學系”;第三種類型是多級型，即”大學一職能部門和學院一職能部門和學系”;第四種類型是距陣型，即“大學一職能中心與學系的距陣”。

1、單級型組織結構

A種組織結構，由學校一級直接指揮和管理基層級的活動，一般不細設具體的職能部門，系一級沒有自。其優點是結構簡單，命令統一，指揮及時，責任與權限明確。缺點是校領導管得過細，權力過于集中，要求領導者知曉學校一切工作。

2、兩級型組織結構

這種組織結構，在校領導層下設各職能部門，校領導層將具體專業性的指揮權委托給各職能部門，職能部門在自己的業務范圍內有權向下級下達指令，下級必須執行。其優點是分解了校領導層的具體指揮工作，便于決策層集中精力研究關系全校大局的戰略性問題。缺點是容易形成多頭領導，命令不統一，互相協調困難。

3、多級型組織結構

這是一種分權的組織結構，學院在大學內享有較大的自。在這種組織結構中，上級職能部門和人員在業務范圍內對下級進行指揮，下達命令，并負全部責任。下級職能部門和人員作為上級職能部門和人員的參謀和助手，對其提出建議，對下級進行業務指導。其優點是既能使領導者適度下放權力，又能發揮職能部門的作用。缺點是各職能部門之間分工往往界限不清，單一職能機構難以完成綜合性的管理任務，容易產生難以協調配合、推誘扯皮、效率不高現象。

4、距陣型組織結構

距陣型組織結構是針對同時進行多項目管理時的應用，這種結構是在校領導層下設置學系，同時再設若干職能中心(中心設負責人)，學系或中心的人員可以在學系和中心雙重任職，受雙重領導，學系和職能中心形成距陣結構。其優點是能最大限度地利用有限的人力資源;可發揮高職院校多學科、綜合性的優勢。缺點是由于領導關系的雙重性，容易造成效率不高，職責界限不明，易產生矛盾，需校級領導層經常協調等問題。

通過以上高職院校組織結構的辨析，高職院校應采取哪一種的組織結構類型沒有統一的標準，每種類型都有自身的優缺點。從管理學的角度來看，我們可以發現，從單級組織結構到多級組織結構再到距陣組織結構，實際上是從集權到分權，從制度管理到個性管理，其中蘊涵著剛性管理到柔性管理變化，或者說是從科層取向與技術取向矛盾沖突的變化過程。那么，科層取向和技術取向在高職院校組織結構設計中是否可以融合，其融合的“度”對組織結構設計產生怎樣影響。

三、科層取向和技術取向的辨析

根據德國社會學家馬克斯·韋伯提出的“科層組織體系”理論，他認為在組織中排除人為因素的影響，建立系統的組織制度獷運用制度來管理。因此，科層取向是指以科層體制的價值觀念和是非標準作為學校管理的基本原則，這種科層化的管理注重統一性和服從性，突出行政領導的權威，強調的是紀律與控制。與科層取向相對應的是技術取向。技術取向注重個性的成長和發展，鼓勵自信、自尊和滿足，突出組織成員的心理滿足、交往行為、意見溝通。提倡組織中實行民主參與管理的領導方式，發揮人的自主性和創造性。

科層取向與技術取向代表著不同的管理文化與價值觀，它們之間的沖突是學校管理中的人文思想與傳統觀念的沖突。科層取向在組織結構上是集權式、嚴格層級控制模式，只強調個人對組織的服從而不注重組織對個人的關懷，只強調組織的非人格化與強制性而不注重組織的人格化。技術取向組織結構把目光集中在組織中的“人”身上，是一種以人為本的價值認識為基礎的管理結構。在這種管理結構中，人被認為是既有豐富性、精神性、非理性心理意識的主體存在，人是按愿望、信念、意志行動的，在管理方法上，重視對情感、宗旨、信念、價值判斷、行為標準等，通過培養自己組織的組織文化來提高組織成員的凝聚力。很明顯，科層取向和技術取向在價值取向存在著對立性。那么這種對立性在組織結構的設計中能否調和就是值得探究。

美國著名的教育管理學家霍伊等人的研究結果表明，技術取向與科展取向在科層組織內部可以同時并存。他們建立的模型是，以學校系統科層化與技術化的程度作為兩個維度，將學校科層體制劃分為4類:韋伯型，兩種取向并存、互補，接近韋伯所說的理想型;權威型，強調以層級節制為基礎的權威，紀律與控制是組織運作的基本原則;技術型，強調專業人員和位于科層組織中的控制者共同參與決策，教師在組織決策過程中擁有較大權力，特別是在自己的工作范圍內享有較多的專業自;混沌型，科層化、技術化指標都很低，組織動作處于混亂、沖突之中。用這種理論作為分析框架，現實每一所高職院校都只是處在某一種發展狀態，或者科層化更多一些，或者技術化更多一些?？茖踊笜烁?，技術化指標低的組織結構就形成權威型管理結構，在此學校中，層級界限明顯，分工明確，教師的專業自受到較大節制，感到較無權力感;科層化指標低，技術化指標高的組織結構就形成技術型管理結構，在此學校中，校長通常具有較多的非權力性威望，他們不太需要借助科層取向的強制性權威對下屬進行控制，因而學校氣氛相對比較民主、寬松，較少沖突;科層化指標低，技術化指標低的組織結構就形成混沌型管理結構，在此學校內部的疏離與無序同樣嚴重，管理效率低下，教師積極性不高。本文由中國收集整理。

科層化指標高，技術化指標高的組織結構就形成韋伯型管理結構，韋伯型是學校組織中技術取向與科層取向(雙重取向)互相融合的結果，對于高等職業教育院校是一種比較理想的學校管理模式。雙重取向在學校管理上既保留科層體制的學校組織結構，又相應增加了教師的參與管理和專業自，并通過系統的法規條例加以保證。在實行雙重取向的學校，往往同時存在兩個權力系統，相互融合，相互促進。其一為行政層級管理，另一為專業自主管理。前一系統自學校領導層、各職能部門工作人員到普通的職工，由上至下實行層級控制;后一系統則由學系領導、教師及其它專業人員組成自己的層級結構，如專業委員會或學術委員會等組織，進行自我管理，符合高職院校組織結構的捷變性、開放性、社會性的要求。這兩個系統協同運作，共同實現對學校的管理。這種組織結構的學校表現出較強的人文特點和較少的機械性，教師與學校管理人員之間的關系表現得比較平等，人們可以感受到自由的空氣，法規對人們的行為更多的是起引導而非限制作用。

我國的高等職業院校更多的是權威型的組織結構，這主要是高職院校因受傳統因素的影響，基本是按照官僚行政組織模式建立起來的，帶有很強的政治性。同時我國高校長期以來是以事業單位的面目出現，使得中國高職院校的組織結構和功能不同于其它國家，層級制度的存在使得大學的組織結構類似于政府嚴格層級的組織結構。隨著我國加人世界貿易組織和經濟全球化時代的到來，我國社會的政治、經濟環境發生了巨大變化，高職院校在辦學思想、人才培養模式、課程設置等方面都發生改變，需在適應社會發展變革過程中其內部組織結構不斷進行自我調整。高職院校根據自身的辦學物色、辦學階段、發展規模、發展戰略，設計適應經濟社會發展和人才培養趨勢的內部組織管理結構是必要的。

四、高等職業院校組織結構設計發展趨勢

高等職業教育是與社會經濟發展最為密切的一種現代教育形式，其專業設置、教學內容、師資結構、技能培訓等都要求緊隨經濟發展步伐，適時做出迅捷的反應和調整，以滿足高職院校培養多樣化人才的要求。外部環境激發學校內部變革，促使學校內部的管理結構必須能夠支持這種由外到內的動態變化，靈敏地對未來難以預料的目標和任務做出反應。因此，注重分析高職院校的組織結構中矛盾因素，改革其中的不合理部分。未來經濟社會的發展和學校戰略預示著高職院校不可能有統一的組織結構模式，但在組織結構的設計改革中會更加注重時代性、有機性、適應性、多樣性的特點，趨向于結構的扁平化、柔性化、多元化、網絡化。

1、組織結構的扁平化

以基層作為管理權力和信息的基點，通過減少管理的層次、決策與行動之間的時間延滯和信息失真，使組織的能力變得柔性化，以增強高校對市場和競爭的動態變化的反應，增強高校在不確定環境下的適應性。扁平化可減少高職院校組織的層次，使學校決策部門盡量接近基層教師和學生，直接為教工和學生服務。它使得基層學術組織(學系或研究所)更加靈活和富有創造性，便于建立跨系、跨學科的研究機構。

2、組織結構的柔性化

柔性化組織結構以縮小管理幅度并改善垂直溝通，管理者的角色不是指揮與控制，而是教導與樹立榜樣。決策權與控制權充分下放，同時它還促使組織成員跨越功能和事業單位的界限。一個柔性化的組織其決策是由一群具有相關經驗與背景的人所共同決定并各自行使其不同的職能。組織容納各方面意見，集思廣益，避免決策專斷;組織成員相互節制避免拘私行為;符合民主精神的優點。柔性化組織結構不僅能夠適應時代的變化并滿足社會的需求，而且能夠迅速地解決問題并提高組織的效能。

3、組織結構的多元化

高等職業院校是一個行政組織、學術組織的結合體，每一種組織都有自己價值觀念和價值追求，價值觀念和價值追求的多元化會促使組織結構的多元化。高職院校的結構越是多元化，其調和矛盾的能力就越強。在多元化的組織結構中，可以隨時根據問題成立彈性化的組合，避免專業分工帶來的僵化與協調問題。因此，在組織結構可有穩定的組織和完成階段目標和任務的臨時性組織。它的優點是可以整合復雜和相互依賴的活動，能迅速回應立即對幾種不同的需求，避免組織成員各行其是，提升專業人員的有效分配，提高組織適應外部環境的反應能力，營造民主管理的環境與氣氛。

組織結構范文第3篇

論文關鍵詞:高等教育組織結構院系調整

20世紀90年代以來，我國高等教育進行了自1952年院校結構大調整后的又一次大的改革。除了在高校人事制度、分配制度、管理體制、辦學體制等方面進行了大量的改革外，高校內部組織結構改革—學院制改革也在探索進行，如撤并院系和管理部門，加強院系合作;組建民辦二級學院。這些改革在一定程度上提高了高校的適應能力和辦學效率，改進了人才的培養模式。但并沒有從根本上觸動高校封閉分割式的內部組織結構。組織結構的變革是高等教育改革的基礎，無論是拓寬專業口徑，柔性專業設置，還是加強學科間的合作，發展邊緣學科，或是增強高校的應變能力，都需要我們對高校內部組織結構進行重新審視。

一、改革前的高校組織模式及其缺陷

1952年高校院系調整后形成了大學一系一教研室的高校組織結構。在當時計劃經濟條件下，將大學按學科分成許多系，系內設專業，教學計劃以專業為核心，按專業招生，大學按照國家以經濟建設部門所需人才要求為依據制定專業目錄，按照教會學生從事某一職業的技能為目標劃分專業，按教育行政部門審定的專業或學科劃分系級單位，教師按所研究的學科附屬于各個系，專業設置理工分家，它將教師和學生都局限于一個專業、一個學科和一個系中，既嚴重限制了教師視野和思維，學生知識面狹窄，跨專業繼續學習的能力低下。這種組織結構在本質上是一種計劃體制的組織模式，它在當時特定的條件下速成培養國家建設急需的人才上起到了重要的作用。但這種組織結構使行政權力貫穿整個管理鏈并占據主導地位，學校機構龐大，管理層次多，等級明確，職能部門和各系、教研室各自為政。這種封閉管理，在信息社會已顯得落后而不適應。

二、學術權力在高校組織中的地位

高等學校不同于其它社會組織的本質特征在于它的學術性。高等學校作為由生產知識的群體構成的學術組織，除了存在行政權外還存在著另一種權即學術權，它是大學權力結構中很重要的二個方面。學術權在大學里決非只是單純影響學校的學術事務，而是應該擁有全面參與決策的權力。隨著科學的發展，每個專業領域的判斷越來越依賴于握有專業知識的專家教授，正是這些專業知識授予了專家、教授學術權力，并因此而強有力地影響著學院和大學的決策過程。在中國，教授按規定享有一定的經濟、生活待遇，而沒有賦予其影響學校發展的參與決策權力。目前學術權與行政權在高校中還沒有形成以院系為橫向、學科為縱向的矩陣組織結構。

從表面上看這次高校體制改革是高校在組織結構上的重組、更新，實質上是高校中學術權和行政權的再次分配。如何處理好行政權和學術權之間的關系，促進高校的進一步發展是改革的一個核心問題。實行學院制管理，核心權力必須真正下放，給學院更多的活力，給廣大教師、研究人員提供一個自由發揮的空間。

三、院系結構調整中的問題

20世紀90年代以來，我國高校紛紛對自己的院系結構進行了大刀闊斧的改革。但許多改革仍停留在表面，在快速變化的環境面前不能直接通過開放性的資源重組來迅速適應環境的變化，只能通過增加新的學院和中心的方式對環境的變化做出反應。在經費緊張時，只能通過緊縮舊學科來增設新學科，進而影響各個學科的發展。

隨著科技的發展，技術間和學科間的聯系日益緊密，許多技術通過交叉綜合，才能產生新工藝、新材料、新技術。許多綜合性問題也需要多學科相互合作才能解決。而現行的高校組織結構，人為地割裂了學科之間的聯系，削弱了高校的整體科研能力和學術水平，嚴重影響了邊緣學科的發展。傳統的系已成為阻礙教師進行跨學科研究的障礙，迫切需要大學打破學科界限和專業壁壘，文理滲透，培養知識面廣、能力強、綜合素質高的通才。

四、美國高校院系結構改革的啟迪

自上世紀80年代以來，美國研究型大學在大學層面和教師個體層面進行了一系列改革，如引人大學評估機制，以學生為中心等。許多大學對傳統的系進行改革。改革的模式主要有四種:一種模式是保留系，但遵循師資共享的理念，重新界定系的內涵并對其進行重組，學校將部分研究任務交給二級學院，學院根據需要可以組織各專業的專家，形成一種快速反應機制，更好地適應研究任務的需要，并使教師從學術合作中受益。第二種模式也是保留傳統的系，但遵循資源共享和職能優化的思路，將目前各系的職責進行分解，多個系成立共同的業務中心，將各系原來獨立承擔的諸如人事、預算等業務集中到中心處理，系里只保留聘任教師、決定任期、晉升等基本決策權，使系將精力主要放在學術方面。第三種模式是取消系，將相鄰的學科進行重新整合，建立部或學院，教師在部或學院內任職，不再被永久地分配到某一特定的學科，組成各種項目委員會來負責運行基于傳統學科的學位計劃，形成大學一部(學院)項目委員會式靈活結構，將設備和師資更好地整合起來，消除不同學科間合作的系際障礙。第四種模式是取消所有的系和學院，只任命學科教授，并將教師以項目委員會的方式組織起來，原來由各系承擔的學位培養項目交由項目委吳會負責，形成大學一項目委員會結構。在這種結構中，系和學科間的壁壘被徹底消除，教師可以自由地進行任何學科的研究，從而促進不同研究領域的學者和不同學科間的合作，消除邊緣學科的發展障礙，提高管理效率。應該說，美國高校在大學組織結構改革方面的這些探索，是十分有遠見的。這些改革對于消除組織惰性，打破專業間、系間和學科間的壁壘，充分利用設備和教師資源，增加大學的適應能力，促進邊緣學科的發展都具有十分深遠的意義。

五、大學管理模式的選擇

高校院系結構調整從組織結構改革人手，抓住了改革的根本。許多高等教育的改革取向，如打破學科界限，促進文理滲透等，表面上看是改革教育模式的問題，但從操作層面上看則是改革組織結構的問題。由于教育、科研活動的特點與機械化大規模生產具有巨大的差別，因此不同層次和類型的大學宜根自身的特點采取不同的組織結構管理式。

一般來說，以教學為主，科研實力相對弱的應用型大學則宜采用較緊密的組織形式，如大學(學院)—系—教研室，在這種模式下，可以采取學校職能部門協調的式，進行各學科間相互協作，完成教學、科研任務;

大學—學院—系、所，大學—學院—學科是教學和科研實力比較強的教學研究型及綜合性大學實行的兩種管理模式，這種模式采用相對松散的組織管理方式，可以給教師、研究人員提供一個自由發揮的平臺。

組織結構范文第4篇

[關鍵詞]商業銀行組織結構；事業部制；改革

[中圖分類號]F832.33[文獻標識碼]A[文章編號]1005-6432（2012）48-0090-02

1研究概述

1.1研究背景

在經濟全球化和金融國際化的背景下，傳統單一制組織結構模式既不利于經濟外向型發展也不利于現代信息技術的開發普及和推廣，甚至造成資本的迂回流動，以產品為導向的組織構架與運行模式越來越與環境變化不相協。隨著客戶的需求日益多樣化，對銀行的要求往往不再是某種單一的產品或服務，而是希望銀行提供“一攬子”金融服務。資金市場已逐步由賣方市場轉向買方市場，客戶資源日漸成為“稀缺”資源，商業銀行面臨的市場競爭也日益激烈，為了爭取客戶、開發市場，銀行不得不按客戶導向型的原則來設置內部結構?；谝陨显?，為了提高效益，銀行必須增強內部制衡機制；為了開拓市場，銀行必須設計出服務導向、貼近客戶的組織結構以適應當前金融環境發展的需求。

1.2傳統商業銀行的運作模式

一家銀行的組織結構主要包含總行部門的設置及功能，分支機構的功能權限，各部門之間的相互關系，全行業務運作模式和總行對分行實施管理等方面。20 世紀80年代，銀行主要采用的是產品為導向的內部結構。當時銀行業在資金市場上還處于賣方市場的地位，基本上都是客戶上門申請貸款，因此，銀行一般都設立管理部、存款部、貸款部、外匯業務部等，采用單一制組織結構。

2商業銀行組織結構發展

2.1根本戰略目標

國內銀行在未來的組織機構改革及流程優化過程中，應吸收借鑒歐洲商業銀行“以客戶為中心”重構經營管理模式的有益經驗。當前應著重解決產品與服務整合度低、內部流程環節多和經營效率不高等方面的問題。吸取外資銀行的組織結構變革的成熟經驗：組織結構定位明確，以條線為主；以業務拓展為中心設置部門，重點突出；按經濟效益設置分支機構；組織結構隨環境，戰略目標的變化而不斷變化。無論采取哪種組織結構，都應該圍繞市場定位、實現既定經營規劃的一種手段，而非最終目標。

（1）以客戶為導向。首先，應通過改革進一步完善以客戶類別為分類標志的業務組織架構，逐步形成以業務線條為核心的經營中心與利潤中心，實現客戶經理工作重心由產品銷售向對客戶提供全方位綜合服務轉變。通過實施市場營銷與產品管理及中后臺業務支持的分工配合的運作模式，提升業務線條和支持部門的專業化能力和協同配合水平。在前后臺分工與橫向部門協調方面，前臺部門主要從事業務營銷和客戶關系的維護管理，包括業務拓展、客戶風險把握、客戶意見回饋及同業競爭情況調查等職責；產品部門則直接負責或與前臺客戶部門共同負責與客戶產品需求相關的業務往來、客戶服務，參與相關業務方案的設計與處理等后臺支持性活動，以及根據客戶意見或前臺回饋信息提供創新產品等；后臺部門則強化相關的支持與服務活動。

（2）相結合的管理體制。為構建高效、安全、穩定運行的組織架構和管理體制，需要構建與外部環境與內部資源相適應的、按照功能劃分的管理與控制體系，優化管理要素組合與流程，不斷完善人力資源與后勤保障體系建設，完善信息資源和技術環境等方面的保障機制，通過組建專家支持團隊、信息分析和管理決策支持系統、風險管理與質量控制體系，提升組織內部的信息傳遞與業務運營效率，為前臺提供優質服務，不斷提高國內銀行的服務與創新能力。

2.2事業部的組織結構

（1）事業部概述。事業部制又叫M型結構，總部只負責制定和執行戰略決策、計劃、協調、監督等職能，行使投資決策、資金調配、費用預算、人事任免等權力；各事業部在其業務領域行使決策和執行職能，對經營管理和生產組織負責。

（2）事業部制的優勢。事業部制的優點在于事業部制解決了職能部制中的“諸侯”割據問題，便于銀行的整體戰略和形象的形成，有利于經營特色的形成； 是以客戶導向型的經營管理模式，形成緊密的銀行與企業的合作關系，提高客戶對銀行的支持度和貢獻度；有利于提高對終端的控制度。目前銀行總分支架構的特點是網點分布廣泛，由于層次多，信息傳遞往往失真。實行事業部制形式上是分權，實際上是高度集權，有利于提高銀行對網點終端的控制力。而且基層分支行長可以擺脫具體業務線條的細節性事務，專注于綜合化管理；有利于最高決策層擺脫日常經營管理事務，真正成為決策機構和戰略管理機構，同時又能使各事業部發揮經營管理的積極性和創造性。由于事業部內部自成系統、獨立經營，有利于專業化的經營管理，有利于人員專業能力的提高。有利于績效管理和評價，事業部作為利潤中心，衡量工作效率和業績的標準比較清明，投入產出核算較容易，考核指標簡單明了，易于評價各類產品對利潤的貢獻。按產品和市場劃分事業部，可以在地區和銀行內部或在局部形成專業化優勢和產品優勢。按產品或客戶設立事業部，產品和客戶結構單一，有利于專業人員對產品風險的有效控制和化解。

2.3西方商業銀行的架構模式

外資銀行中以德意志銀行的事業部制改革最為成功并具代表性，德意志銀行總行根據業務種類縱向劃分為兩大板塊，即公司與投資銀行部和私人客戶與資產管理部，公司與投資銀行部主要負責該行的大、中型公司客戶業務，私人客戶與資產管理部負責該行的小型公司客戶業務及個人業務。在公司與投資銀行部板塊下整合了所有針對客戶提供的銀行產品，設立了業內著名的全球交易部，全球交易部根據產品線條分設了貿易融資、現金管理、資本市場和信托證券等四個事業部，每個事業部都獨立運作、獨立核算，自身內部保持完全垂直的匯報關系。這些團隊的設置是建立在以客戶為中心的基礎上，即事業部圍繞客戶展開機構布局，按照服務客戶的領域不同，設置不同的團隊，以便專業化服務，同時又兼顧互相協作，共同服務。全球交易部作為真正意義上的產品事業部為銀行貢獻了持續的增長和穩定的收入。

3民生銀行的事業部改革

3.1民生銀行發展歷史

國內商業銀行中，最早進行事業部改革的是工商銀行，但目前執行最深入徹底的是民生銀行。民生銀行于1996年1月在北京正式成立，是我國首家主要由非公有制企業入股的全國性股份制商業銀行。資本金規模曾經只有13.8億元的民生銀行，通過改革創新創造了持續健康快速發展的奇跡。民生銀行的一貫作風似乎有點特立獨行，從頗受爭議的事業部改革到率先開發中小企業這片藍海，每一次改革都進行得步步驚心，但又波瀾壯闊?！叭胧馈笔?，民生銀行的成長軌跡成為了中國股份制商業銀行改革創新的縮影。目前，民生銀行已成為資產規模超過2.1萬億元、核心資本超過1100億元的大型商業銀行。

3.2事業部改革

2007年民生銀行成立首批公司金融事業部——貿易金融部、金融市場部、投行部和工商企業部應運而生，又于年底成立了冶金、房地產、交通、能源四個行業金融部。事業部改革的總體思路是：“公司化”運作和三個“專業化”。公司化運作是指戰略定位清晰，實現人財物相配套，責權利相對應。三個專業化是指專業化銷售，專業化管理，專業化評審。民生銀行的事業部改革之所以能做得深入，有特色，原因在于：第一，注重從戰略層面明確自己定位于何處，哪些客戶是自己想做又能做的客戶，如何圍繞自己確定的市場定位形成一套行之有效的市場開發方案，逐漸發展成以商業銀行業務為核心的國際金融控股集團，向客戶提供全方位的金融產品和服務；積極推進業務轉型和結構優化；第二，事業部的模式依據業務特點，兼而有之；第三，專業化分工明確，相互協作?？蛻魻I銷階段由事業部專業營銷人員提供方案，相關授信申請材料的提交及客戶管理等卻由公共客戶經理團隊管理。通過專業化營銷、標準化操作流程，使得事業部內外的銀行員工均可以高效地各司其事。事業部模式下商業銀行具備了重新整合業務流程和人員分工的條件，專業的人做專業的事成為可能。事業部改革力求達到三個提升：服務能力提升、經營績效提升和競爭優勢提升。

3.3存在的問題

歷經幾年的改革后，事業部制仍然存在著一些弊端，比如：各大事業部改革都有自己的營銷人員，所有分行一級的相關費用都需要向總行事業部報批，流程復雜，并且進度很慢。另外，對于各地貸款，銀企關系，其實只有分行一級才更了解情況，總行派人直接插手，非常唐突而且經常信息不全；事業部拓展能力結構性增強，但主要體現在個別事業部，不具有普遍性；分行與事業部劃分客戶資源或者涉及客戶交叉的過渡階段時，需要進一步完善交叉計價的相關政策和細節，經營單位之間可以實施利潤分配來動員所有力量支持政策。

4對我國商業銀行提出改革優化方向和思路

借鑒西方發達國家商業銀行在組織結構的經驗，并總結民生銀行在事業部改革方面的利弊得失，對我國商業銀行的組織結構改革提出幾點建議：①組織結構層次盡量簡化；②以客戶為中心，前中后臺配合；③對組織結構要動態管理；④全面風險管理，風險與效率兼顧。

商業銀行組織結構改革不是一朝一夕的事情，需要科學的改革步伐，穩健推進，嚴格按照一定的原則，遵循一定的程序來進行。民生銀行的事業部改革不是經過深思熟慮后的理性選擇，是十多年持續改革創新的必然結果，這些充分的準備，為全面啟動事業部改革奠定了成功的基礎。

組織結構范文第5篇

關鍵詞：企業；組織結構；職能制；業務流程再造

組織結構再造是業務流程再造的核心之一。業務流程再造就是要通過組織和管理模式上的變革將被職能割裂的流程重新連接起來，使其成為一個連續的流程，通過對流程的整合與優化，實現對顧客服務、企業運行成本和效率的全面優化。業務流程再造突破了傳統的勞動分工理論，強調以“流程導向”取代原有的“職能導向”，重新構建企業組織結構和管理模式。運用業務流程再造理論對職能制組織結構模式進行徹底改造，是實現流程優化的基礎，也是企業實現戰略目標和構造核心競爭力的載體。

一、職能制組織結構存在的問題

現行企業組織結構大多數是以18世紀亞當·斯密的“勞動分工原理”和19世紀泰勒的“制度化管理”為理論依據的，將企業管理劃分成許多細致的職能部門。

為了能保持對專業化分工后的職能部門進行有效管理、協調和控制，企業組織實行等級制結構?！拊诠I化初期，市場環境比較穩定，產品供不應求，員工素質不高，企業能夠以規模經濟取勝的情況下，職能制組織借助于分工所帶來的專業化優勢來贏得整個部門的效率，因此是有效的。但隨著信息時代的到來，職能制組織結構顯得越來越僵硬，越來越不適應，主要表現在以下幾個方面：

分工過細，內部交易成本較高。在金字塔組織結構中，部門或工序是按照職能劃分的。企業的一個完整的業務活動要經過若干個部門或工序才能完成，運作時間長。在每個部門或工序內部，我們且認為其活動都是“增值”的，但部門或工序之間對業務活動信息溝通、傳遞、核查、等待、質疑是“非增值的”，甚至是“減值的”。從經濟學的角度來看，企業分工越細，業務活動流經的部門或工序就越多，運作時間就越長，其內部交易成本就越高。

分工過細，還造成組織機構臃腫、人浮于事和相互推諉現象，這也會造成經營流程運作成本較高。

缺乏專一部門負責整個業務增值活動，無人負責整個經營流程。各部門按專業職能劃分，每個部門猶如“鐵路警察”，各管一段，結果是各部門只關心本部門的工作?！邦櫩途褪巧系邸敝皇菭I銷人員的信條，企業的其它員工并不管新生產的產品或提供的服務是否能真正滿足顧客的需求。對于戰略性的工作任務，往往易犯“只見樹木不見林”的錯誤，過分注重本部門業績，而忽視從全局的角度來考慮問題。即使每個部門的活動從局部上看是有意義的，但從企業價值鏈整體上看卻不見得都是有意義的。

信息傳遞渠道較長。在金字塔型組織結構中，其縱向層次眾多，橫向部門林立，使得命令鏈和信息渠道太長。這種狀況造成三個不良后果：一是信息傳遞速度慢，并且容易失真，使得高層的決策難以得以快速、切實執行；二是在快速多變的市場競爭環境中，難以對客戶的需求做出及時、準確的反應；三是一線員工的創造力得不到及時和充分的認可和激勵。企業經營活動的這種遲緩的運作狀態最終將導致企業競爭力的下降。

對外部環境反應遲鈍。由于企業內部分工過細，業務流程趨于復雜，高級管理層被排除在業務流程的第一線之外。當企業需要變革時，往往沒有人能洞察先機，即使有人先知先覺，也會因其職權范圍的限制而放棄變革。這樣，原有業務流程和組織結構的彈性極為有限，使企業逐漸失去對環境變化(特別是對顧客需求變化)反應的靈敏性。

不利于員工積極性的調動。傳統的組織結構不利于員工進行職業生涯設計和發展，主要表現在兩個方面：一是精細的分工使得員工長期從事某一單一操作，對其他崗位的知識和技能一無所知，不符合員工知識技能增加的需求。也會使員工因工作單調而缺乏積極性、主動性、責任感，致使工作和服務質量下降。二是金字塔型組織結構中的層級制會大大束縛員工的創造性和主動性，不利于學習型組織、工作團隊的形成。

二、職能制組織結構再造的主要措施

堅持以顧客需求為導向，構建新的組織結構。顧客的需要對于企業生存與發展的決定作用是不言而喻的，并已引起了絕大多數企業的關注。由于我國經濟的市場化時間尚短，顧客導向雖然在絕大多數企業獲得了共識，但尚未滲透、固化到企業的所有業務流程當中。在組織結構上，傳統的職能制組織結構由不同的職能部門組成，人們被招聘到這些專業化的職能部門工作，每個部門只負責完成整體工作的一部分，然后移交給流程鏈條上的下一部門繼續處理。這種按職能分工的業務組織方式，極易產生組織的等級結構，從而導致了縱向的業務流程、使得組織關注的中心被導向“上級”和“老板”，而不是顧客，而對于橫向的流程缺乏統一的控制和協調。因此，企業在進行業務流程再造時，一定要注意堅持以顧客需求為導向，從根本上改變傳統的職能制思維方法，以顧客為中心來設計組織結構。

充分利用信息技術，改造組織結構。業務流程再造的技術基礎是信息技術，失去了信息技術的保證，業務流程再造無疑就成了“空中樓閣”。企業在進行業務流程再造時，一定要注意充分利用信息技術，以其為依托，進行組織創新?，F在，我國一些企業已經或正在引入現代信息技術，但從實踐上看，許多企業只是將技術用在了原來的業務流程上，而不是利用信息技術來輔助進行組織創新，重組業務流程。許多企業大量購置先進的計算機設備，結果不是因為缺乏人才而不能物盡其用，就是用來自動化處理原有的工作任務，而沒有用來改變公司的業務流程。結果。局部的效率確實提高了，企業整體效率并未有多大改善，甚至帶來了高昂的成本。因此，企業在進行業務流程再造時，要結合組織變革，充分利用信息技術，達到降低成本的目的。

以流程團隊為基本構成單元，改造組織結構。以流程為中心的流程團隊制為主的企業組織結構由不同的流程構成，流程團隊具有以下特征：一是流程團隊獨立性強。流程團隊的獨立性，一方面表現在流程團隊具有自我管理、自我決策、自我構造的權力，另一方面表現在它所實現的功能比較完整。二是流程團隊的凝聚力高。具體表現在：群體成員歸宿感強；愿意主動承擔群體工作中的相關責任，注重維護群體和榮譽；成員之間信息溝通快，互相了解比較深刻，關系和諧；群體內具有民主氣氛，群體成員具有協作精神，群體士氣高。三是流程團隊具有持續學習的精神。流程團隊的持續學習，能保證團隊成員的結構優化和團隊本身的自我整合能力。流程團隊能為員工的持續學習提供良好的氛圍。流程團隊的以上特征完全符合企業進行業務流程再造的需要，從而能夠有效地保障業務流程再造取得預期的成果。