私營企業管理

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私營企業管理范文第1篇

關鍵詞:私營企業;管理激勵;激勵機制;對策

隨著市場經濟的發展,企業要想在激烈的市場競爭中立于不敗之地,保持長久的發展動力,必須建立有效的激勵機制。人力資源作為一種戰略性資源,已經成為企業發展的最關鍵因素。而激勵機制直接影響到人力資源運用的效果,合理有效的激勵機制可以解決私營企業人才外流的現象,充分調動企業員工的工作積極性,促進企業的良好發展。

一、現階段私營企業管理激勵機制存在的問題

(一)激勵機制不完善

私營企業由于產權關系的約束,難以建立規范、科學的激勵機制。很多私營企業在激勵機制上存在著誤區:對核心員工的選拔、培養與激勵還停留在人治上,沒有相關的制度;或者建立了相關制度,但制度不完善,有的流于形式沒能夠很好地執行下去。對于管理人員而言,激勵相對不足,不能從根本上把員工同企業聯系成為命運共同體。企業主不愿用股權補償經營者和勞動者對企業的貢獻,獎懲以好惡而定等弊端直接或間接地妨礙有效激勵機制的建立。

(二)以經濟手段為主,忽略了精神激勵。

重視經濟手段與物質利益,過分強調規章制度的約束與獎金的刺激,這種激勵手段使下屬處于被動的服從地位,造成一些員工為追求短期利益,采取短期行為去損害企業的長遠利益。為吸引和留住人才,有些經營狀況不好的企業,以重金誘惑,但卻長時間不能兌現,結果適得其反;而有些經營狀況稍好的企業還停留在片面以物質刺激為主,忽略了精神激勵。

(三)忽視了團隊激勵,缺乏凝聚力。

根據工作性質和職能的不同,一個組織中通常劃分成若干個比較小的部門。團體事實上并不等于團隊。合理的團隊激勵,能從根本上增強團隊合作力,達到事半功倍的激勵效果。很多私營企業因企業主的短視,缺乏長遠規劃,只注重短期行為。使其員工的“打短工”意識較重,只在乎薪酬和鍛煉機會,對企業沒有歸屬感,使員工與員工之間以及員工與企業主之間缺乏凝聚感情。

(四)緊張的勞資關系

現今,大部分私營企業屬于勞動密集型企業,還處于資本原始積累階段,企業主往往把員工看成賺錢的機器,采用泰勒制管理。企業主僅從自身利益出發,不考慮員工利益,造成勞資關系緊張,主要表現在:違規延長工作時間;克扣拖欠工資;不能保證員工的合法權益;企業主忽視與員工的感情交流。

(五)評價滯后,目標僵固

一些企業在年初提出的目標,到年終才評;各項競爭中的優秀者,要等到年終再去表彰,容易造成員工的熱情減退或淡忘。只重視大目標,忽視“小目標”的評價,對成就水平較高的員工來說,很難體驗到成功的愉悅,熱情逐減,不能很好地發揮激勵內驅的作用。私營企業的優秀管理人員受高薪引誘不辭而別,技術骨干被挖走等惡性競爭現象時有發生,這充分暴露了私營企業缺乏凝聚力,也給私營企業的發展帶來了諸多負面影響。

二、實行有效激勵的對策

(一)完善激勵機制

有研究表明,在缺乏科學有效激勵的情況下,人的潛能只能發揮出三分之一,而科學有效的激勵機制能夠讓員工把另外三分之二的潛能也發揮出來。企業能否建立起完善的激勵機制,將直接影響到其生存與發展。良好的符合企業發展需要的激勵機制才能有效促使企業可持續發展。按需激勵,調動起大多數人的積極性。考慮每個員工特殊的需要,了解員工現在哪一層次的需要占主導地位,企業的激勵方式要更有針對性,因時而變且因人而異,才能實現各取所需,達到提高職工積極性和創造性的目的。

(二)物質激勵要和精神激勵相結合

物質利益激勵機制和精神激勵機制,兩者在一定條件下可以互補,但不能相互替代。兩種激勵機制要相互結合與相互促進,才能充分調動全體員工的積極性,促進企業的發展。首先要制定一套科學合理的薪酬管理制度,并隨著公司業務的發展和人才市場的變化適時調整,薪酬激勵隱含著成就激勵與地位激勵等。員工通過加薪能帶來自我價值的實現感與被尊重的喜悅,從而激發起員工的工作創造性和積極性;其次,發動員工民主參與企業管理,把集體的事業當成自己的事業,使其對企業有強烈的責任心與事業感,形成“企興我榮,企衰我恥”的良性心理狀態與“愛企如家”的工作效果;還有領導者的榜樣激勵,企業要積極倡導員工向優秀人物學習。最后是危機感激勵。在企業內部建立一種優勝劣汰,不進則退的競爭,讓員工形成“唇亡齒寒”的意識,產生“今天工作不努力,明天努力找工作的”的危機感,這種危機感就是一種激勵。

(三)考慮員工個體差異,實行差別激勵

對于處于不同層次的員工的需要不同,實行差別激勵。面對普通員工的激勵。可采用與績效掛鉤的薪酬、表彰與贊賞、帶薪休假、提供個人發展和晉升機會等;對一般管理人員的激勵,可以使其經濟報酬與管理人員的管理績效掛鉤,對管理人員來說, 晉升可能是最有吸引力的激勵措施,對他們要善于授權,同時要努力處理好集權與分權的關系;面對經營者的激勵,很多私營企業的所有權和經營權是分離的,對經營者的激勵機制十分重要,可以采用年薪制,年薪制是私營企業向經營者提供報酬的較佳形式,它能較好地把經營者的業績與經營成果聯系起來,其關鍵問題是考核指標體系的設計和如何克服短期效應,常用的指標有凈資產增值率、利潤增長率、銷售收入增長率等,私營企業可根據具體情況來進行選擇和設計。

(四)創建適合企業特點的企業文化,注重團隊激勵

現代私營企業要建設獨具特色的企業文化,形成強大的凝聚力,解除企業發展的后顧之憂,企業管理在一定程度上就是用一定的企業文化塑造人, 塑造一種為員工認可的企業文化,讓企業文化融入員工個人的價值觀里,可以企業的長遠發展提供不竭的動力。

首先,由物質利益第一轉向社會責任至上。企業文化的核心是企業員工的價值觀和企業精神。私營企業在最初的積累時期,在思想上和行動上都體現了物質利益第一性,而發展到一定規模,企業就應該關注其社會責任。崇高的企業使命可以樹立企業良好的社會形象,明確企業的發展方向和業務主題,并能起到協調內外部矛盾沖突的作用。在對企業存在的理由和發展的前提達成一致以后,每個成員的貢獻才能凝聚成為合力,推動企業的發展;

其次,由冒險投機轉向穩健長遠。企業要在自身的文化形態中強化穩健和長期經營的特征。除了短期目標之外,更要注意制定長遠發展規劃,確立一系列戰略步驟,使員工們清楚地了解企業的發展方向和每一階段工作的重點。

最后,由企業主專制管理轉向集體民主。私營企業的創始人往往有過人的膽識與能力,這對企業的初期發展是極為必要的,但當企業發展到一定規模后,其面臨的是更加錯綜復雜的環境,企業主已沒有足夠的能力和精力去應付各種問題,往往陶醉在過去的成績之中,而對忠誠和有能力的人缺乏信任,以致誤入歧途的可能性越來越大。而現在的員工獨立意識與自主意識不斷增強,已不滿足只是被動地聽命于人,而希望能更多地參與企業決策,發揮自己的創造性才能。因此,私營企業應該具有更多的民主化氛圍,文化中應有更多集體主義的、倡導民主參與的特征。

三、結束語

對激勵機制的研究是一個復雜的課題,需要在實踐中不斷探索和總結。激勵方法是一個多層次、多跑道的立體開放系統。現代企業管理已進入到一個以人為本的管理時代,其重要內容不再是板著面孔式的條條框框的限制,而是一門融進了管理者和員工對事業獻身的獨特的藝術。企業在實際管理中會遇到不可預測種種難題,因此,在實際管理中應綜合考慮各方面的因素,交叉使用多種激勵方法,以達到激發員工工作動力的目的來為企業創造更大的財富,使企業在激烈的市場競爭中立于不敗。

參考文獻:

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私營企業管理范文第2篇

關鍵詞：私營企業 管理弊端 應對措施

一、 私營企業發展狀況

(1)私營企業的發展特點

第一,就企業類型來看,私營企業主要形式是公司。

第二,就行業分布情況來看,私營企業主要從事第三產業,部分從事第二產業,少量從事第一產業。

第三,就地域分布情況來看,私營企業主要分布在東部經濟發達地區。

第四,就城鄉分布來看,私營企業大部分集中在城鎮,個體工商戶在城鎮和農村的戶數差別不大,分布較為均衡。

第五,在國際經貿合作領域,私營企業的外向度繼續提升,國際競爭力不斷增強。

(2)私營企業的地位作用

建國初期,公有制經濟一直在我國國民經濟中居于主導地位,并起到了支柱作用,但隨著中國經濟的發展,單純的公有制經濟已無法滿足國民經濟的發展需要。于是,黨的十六大指出堅持和完善公有制為主體、多種經濟形式共同發展的基本經濟體制。由此,私營企業在中國得到了迅猛發展。在各類企業中,私營企業發展速度最快。實踐證明,私營企業以其經營靈活等特點,彌補了公有制經濟因規模大,經營方式單一,缺乏活力等缺點,使私營企業成為社會主義市場經濟的重要組成部分。私營企業的發展,客觀上造就了一個競爭性的市場環境,推動著國有、集體企業的改革,其靈活機動的經營機制,為國有企業提供了有益的借鑒和參考。

二、私營企業管理中的弊端

(1)管理內容上

管理內容單一,只注重生產管理。單一的生產制度,而不是復合的企業經營,即除了進行企業生產制度管理之處,沒有在經營理念、經營戰略、經營預測、經營決策、資金運籌、成本管理上下大功夫。忽略了管理應該是一個貫穿于企業整個組織行為的全方面活動,造成在私營企業的整體管理中,缺乏計劃性,經營活動缺乏控制。

(2)管理范圍上

管理范圍封閉,未與外部相聯通。一個人的能力是有限的,企業也同樣如此,要真正達到管理目的,必須樹立廣泛的合作意識,注重借助各方面的力量謀求發展,做好內外部資源(而不僅僅是內部資源)的協調工作。合作與競爭一樣重要。如果不懂如何制訂合作的戰略,增強合作的優勢,企業便無法在當今社會中生存。我國私營企業往往局限于在企業內部進行封閉式的制度管理,而沒有走出企業,向先進的其它企業取經,更沒有走向市場,引進現代化的開放式的制度模式。

(3)管理對象上

管理對象以實物為主,忽視企業價值觀。私營企業往往只追求短期的利益,忽視了企業自身的價值。于是在管理上造成了以物為對象進行制度管理,而不是以價值為中心進行制度管理,企業的供、產、銷全靠企業的市場競爭和價值規律自主運作,缺少核心的,也是最重要的價值觀念。

(4) 管理市場信息上

在現代市場經濟條件下,企業必須建立適當的系統,經常監視和預測其周圍的市場營銷環境的發展變化,并善于分析和識別由于環境變化而形成的主要機會和威脅,及時采取適當的對策,使其經營管理與其市場發展變化相適應。而我國的私營企業對經濟信息反應遲鈍,沒有及時抓住瞬息萬變的市場信息,以及競爭對手的經濟信息和經營信息,更沒有及時抓住國家宏觀經濟形勢和經濟政策方面的信息,特別是宏觀方面的稅率、匯率、利率、價格等信息,以致無法根據市場信息及時調整經營思路。

三、私營企業管理弊端形成的原因

(1)私營企業起步晚,發展時間短。我國的私營企業是隨著社會主義市場經濟發展起來的,社會主義市場經濟的發展狀況直接決定著私營企業的發展。我國的社會主義市場經濟剛剛形成框架,有些具體事項還有欠缺,它還"年輕",因此,私營企業也必然的不可能與有幾十年,甚至上百年的國有企業相比。

(2)私營企業領導素質普遍較低。管理經驗少,存在著嚴重的家長制的作風,造成領導者威信掃地,內部員工無組織、無紀律的現象滋生。從科學的角度理解,要求管理者的管理工作應具有高度的規范化,克服靠經驗辦事,杜絕憑主觀愿望和碰運氣的做法。

(3)私營企業裙帶關系嚴重。中國是個重人情,講義氣的禮儀之邦,然而有些企業就是因為人情致使企業制度不能正常發揮它的功能,企業制度成了花架子。

(4)私營企業對制度管理的認識度不夠重視。私營企業的生產目的是最大量的追求利潤,他們對企業制度,企業管理,企業發展等問題根本不關心,他們雖然知道企業制度的重要,但盲目的追求利潤使其忽視了對企業制度的管理,致使企業制度不能得到強有力的落實。

四、私營企業弊端解決的根本方法

為了能夠統一行動,需要將每個人的發展需求激發起來,變成一種具有目的性、方向性的規范,在其中體現了權、責、利的分配和均衡法則,這就是制度。制度是協調人與人關系的最有效的手段,制度其實就是游戲規則。

(1)企業組織制度

組織包括如下兩層含義:一是指組織體系或組織結構,二是指組織活動和組織工作。組織作為一項管理職能,是根據計劃任務要求和按照權力責任關系原則,將所必需的活動進行分解與合成,并把工作人員編排和組合成一個分工協作的管理工作系統或管理機構體系,以便實現人員、工作、物資條件和外部環境的優化組合,圓滿達成預定的共同目標。

(2)企業戰略決策制度

戰略決策關系到企業發展的全局,至關重要。可謂"一招走錯,全盤皆輸""棋高一籌,滿盤皆贏"。確定企業戰略決策必須要建立規范可行的戰略決策制度,首先要分析戰略實施的環境和條件,其次選擇戰略實施模式,最后是實施過程中的修善和控制。

(3)財務管理制度

據調查中國的私營企業老板最關心的:一是營銷情況,二就是財務狀況了。財務制度是協調和控制財務部門與供、產、銷各部門的紐帶,是資金流通的河道。財務管理制度是對財務預測、目標、對象、經濟效益、監督做出的具體要求,"盤活小資本,做贏大買賣",包括財務預測、財務決策、財務預算、財務控制和財務分析五個環節。

(4)企業文化制度

企業文化是指一個企業在長期生產經營中逐步形成的為全體員工所認同、遵守,帶有本企業特色的價值觀念、經營準則、經營作風、企業精神、作為規范、發展目標的總和。企業文化分為三個層次:精神層、制度層、器物層。實踐表明,優秀的企業文化對內可以增強凝聚力、向心力,對外可以樹立形象,擴大市場影響,是企業核心競爭力的重要組成部分。

私營企業管理范文第3篇

關鍵詞:私營企業專制式管理成因和對策

我國私營企業經過近30年發展，其數量相當龐大，已成為我國經濟的一個重要組成部分，但從發展質量上看，則非常不理想。表現在:其一，我國私營企業多數仍止于低質量的生存發展狀態，企業壽命短，西方國家私營企業平均壽命為23年左右，而我國私營企業平均壽命則要短得多，據全國工商聯的2005年《中國民營企業發展報告》統計結果，全國民營企業平均壽命為2.9年。其中壽命不足5年的占60%，不超過10年的占85%，做強做大的不多;其二，勞資矛盾突出，勞資沖突頻發，勞動糾紛案件數高居不下，據調查，日益尖銳的勞資矛盾已與權力腐敗、貧富差距并列成為引發社會沖突的三大動因。出現這種情況的原因很多，其中重要的一個原因在于私營企業普遍存在的一種落后的人力資源管理方式---專制式管理。主要表現在企業主憑借手中的權力進行“見物不見人”管理。他們沉醉于高度集權的愜意之中，在決策過程較少全面考慮企業內外客觀實際，往往憑主觀臆斷行事，以家長式的命令主義來解決一切問題。他們不肯向下授權，也容不得下級表達意見，尤其是反對意見，把職工視為純粹的“經濟人”，是“會說話的機器”，甚至隨意辱罵、毆打。他們以損害員工利益，以比其他企業更長的勞動時間、更高的勞動強度、更差的勞動條件和勞保措施作為盈利的主要手段。這些行為極大地挫傷了企業員工的積極性、主動性，分化了企業的凝聚力，增加了企業的內耗，帶來了一系列惡果，阻礙了企業的正常發展，也增加了社會不安定因素，影響了和諧社會的構建。本文擬就這種管理方式的成因和對策進行探討。

1 私營企業專制管理形成的原因

(1)私營企業性質是形成專制式管理的主要原因之一。私營企業是在我國法律規定的范圍內存在和發展的一種資本雇傭勞動者的經濟形式，因而不能不帶有資本主義經濟的特性。盡管私營企業在我國經濟中不處于主導地位和主體地位，但私營企業作為資本雇傭勞動者的經濟形式，資本盡最大可能獲取勞動者剩余價值的本質屬性沒有變化，這是必須正視，不應回避的。馬克思分析資本主義生產方式時指出:“生產剩余價值，賺錢發財，是這個生產方式的絕對規律。”這同樣適用于我國的私營企業，只是實現這一目的的手段與現代西方資本主義企業有所差別。西方資本主義企業，由于資本主義經濟已經過長期發展，經濟形式相當成熟，現主要靠采用先進的生產技術、協調內部分工、調動員工積極性的手段來改善生產經營管理、提高勞動生產率，以獲取盡可能多的剩余價值，即相對剩余價值是他們盈利的主要來源。而我國目前私營企業是在改革開放以后產生和成長起來，歷史短，原始積累不足，多數私營企業走的是另一條道路，即老式資本道路，以獲取絕對剩余價值為主要目標，從而依賴專制式管理。

(2)我國私營企業規模較小，組織結構過于簡單。我國私營企業主體是中小私營企業。根據2002年全國第二次基本單位普查資料顯示，私營企業員工數50人以下的占90%，500人以下的企業占99%;從資本規模來看，100萬元以下的占82.40%。不論從就業人數還是注冊資本看，中小企業都已構成私營企業的主體。由于企業員工數不多，內部組織結構簡單，分工很粗，所有權和經營權高度統一，大多數企業主集創業者、所有者、決策者和執行者為一身，職業經理人未發揮作用，調查顯示90%私營企業主兼任企業總裁、(總)經理，內部缺乏約束機制，施展權利的空間過大。企業主幾乎可以越過任何中間層次，對每一層下屬進行直接的干預和挑剔，甚至越俎代庖，進而形成一人獨攬大權的局面。

(3)私營企業主的個人素質較低。我國私營企業主的構成是多元的，個人素質參差不齊。許多沒有接受過現代企業管理的教育培訓，其文化素質、道德素質低，法律意識淡薄，管理能力差，又不重視學習與培訓。對勞動法律、法規不重視，不依法辦事;沒有樹立正確的經營理念，過分追求短期經濟效益，不擇手段追求利潤最大化。重指揮輕溝通，他們只相信自己，對下屬總是信不過，多疑、偏執、內心矛盾。當遇到能力比自己強的下屬時，常常因擔心自己“丟丑”而不愿與之溝通和商討企業的重大問題，從而本能地扼殺了作為企業領導者應有的民主意識和作風，導致企業失去活力，缺乏后勁，同時也造成員工的抵觸情緒，加劇勞資矛盾沖突。

(4)私營企業員工素質較低也助長了企業主的專制式管理。我國私營企業員工大多數來自于農村剩余勞動力和部分城鎮待業青年。據勞動和社會保障部調查分析，截至2006年5月，僅我國農村勞動力外出務工的人數就約達1.5億人，有關專家預測，未來一段時期內，如果政策不發生大的變化，農民工的數量仍會以年均500萬人左右的規模持續增加，外出務工人員不管他們是否進入城市，他們中的大部分是進入私營企業打工。他們在受教育程度、智力水平、專業技能、社會經驗和家庭條件等方面均無優勢可言，從而極大地限制了他們與企業討價還價和再就業的機會，加上我國資本稀缺和勞動力過剩而形成的勞動力市場和私營企業中“強資本”、“弱勞動”局面，使他們特別看重好不容易才得到的那份工作，能忍即忍，能讓即讓，不輕易跳槽，也懼怕被解雇，加上教育和文化素質較低，法律意識不強，使他們變得逆來順受、懦弱和無主見，這自然助長了企業主的專制行為。

(5)私營企業家族治理制度陷入“家族文化陷阱”。我國眾多私營企業采用家族治理制度。家族式管理有它的優勢，但家族式管理制度本身是一把雙刃劍。受中國傳統家族文化的影響，中國家族式管理制度往往陷入“家族文化陷阱”之中而難以自拔。現代社會學奠基人之一的馬克斯·韋伯曾分析中西文化對企業組織影響的差異，認為家族傳統影響下的中國的經濟組織，明顯缺乏理性的客觀化和絕對的人際目的的聯合性，反之，西方的清教將所有這一切都客觀化了，轉變為理性的企業和純粹客觀的經營關系，并利用理性的法律和契約代替了中國那種原則上萬能的傳統、地方習慣以及任人唯親。這種差異也是現階段中國私營企業和西方私營企業的差異。中國的家族文化，傳統講究家族利益高于一切，家族事業、家族利益“子承父業”，外人通常無資格分享;講究“內外有別”，按照與所有者親緣關系把員工分為“自己人”和“外人”，在利益分配、信任程度、獎懲等諸多方面采用不同的標準;講究“家長制”的管理作風，把企業視為一個大家庭，而企業主就是大家庭的家長，在企業管理中體現為企業主對員工的不民主，企業主個人控制一切，企業主說的話就是規定，管理缺乏科學性，具有很強的隨意性;重人治輕法治，許多私營企業沒有建立科學、規范的規章制度，就是有制度也往往是流于形式，企業主通常根據以往的經驗、個人的好惡來處理企業事務，用人上“任人唯親，任人唯順”。這種文化觀念沖擊著理性的法律和契約精神，使企業主難以擺脫專制式管理方式。

(6)我國私營企業勞動關系調節機制存在不足。我國企業內部的勞動關系調整主要是微觀層面上采用人力資源管理方法，即通過企業與員工在書面契約和心理契約兩方面達成一致確定勞動關系。這種勞動關系調整模式首先是假定企業主能夠遵照相關法律法規，能夠尊重員工的權益，具體操作過程則由企業主單邊控制。私營企業主往往只抓住單邊控制，而并不按假定辦事。其無視相關法律法規，不尊重員工權益，我行我素，隨意加班加點、延長勞動時間，隨意克扣、拖欠工資，隨意打罵、解雇員工，往往不會受到勞動監察部門的干涉和處理，即使有干涉和處理也是很輕的，其違法違規成本很低。在企業內部又缺少代表員工自己利益的組織—工會與之抗衡。這也是促使許多私營企業主對專制式管理十分迷戀，樂此不疲的原因之一。

(7)地方政府過分追求經濟增長目標助長了私營企業的專制式管理。長期以來，各級地方政府往往把“招商引資”、追求經濟增長指標作為行政管理的重要目標，因而在對待私營企業侵害員工權益這一問題上存在誤區。地方政府擔心管理私營企業的侵權行為會影響當地經濟發展，甚至有人認為，私營企業員工權益受侵犯是促進經濟發展的必然代價，擔心加強對私營企業勞資關系的監管，會導致私營企業主資本轉移、異地投資，影響本地的GDP、稅收和出口等增長目標的實現，進而影響其政績考核結果。由于這種利益目標的驅動，導致一些地方政府對私營企業的侵權行為采取不作為或作為不足，睜只眼、閉只眼，甚至多方庇護，這也使不少企業主的專制式管理有恃無恐，變本加厲。

2 應采取的對策措施

(1)加強法制建設，完善法律體系，用法律制度限制各種專制式管理方式的形成和發展。2007年我國相繼頒布了《勞動合同法》、《勞動爭議調解仲裁法》、《就業促進法》等調整勞動關系的重要法律，對私營企業也應和其他所有制企業一樣要求其嚴格遵守。同時還應頒布實施一些重要的單行法如《勞動關系法》、《勞動標準法》、《集體合同法》、《工資法》、《工傷事故賠償法》和《疾病與殘疾保障法》等，以形成完整的勞動關系調整法律體系。要改變“重原則、輕操作”的狀況，在條款內容上盡可能具體，且有可操作性。由于各地專制式管理的嚴重性及表現形式有所不同，各個地方應根據各地私營企業的實際情況，建立相應的地方法律法規，實現勞資關系調整上真正的有法可依。

(2)各級政府要轉變觀念，樹立科學發展觀。各級政府要改變單純追求經濟增長指標的觀念，摒棄依靠廉價勞動力為代價的粗放型經濟增長模式。有關部門在考察本地經濟發展狀況時，著眼點應放在質量上而不是數量多少。對私營企業也應該有“精品”意識，鼓勵質量好的私營企業上規模、上檔次、上水平，引導其走現代企業制度的道路，通過科學技術和現代管理，實現在市場競爭中持續發展。對無視法律法規，熱衷于專制式管理而侵害員工權益的質量差的私營企業，則應采用相應措施限制其發展，在審批發照、年審、資金融通等方面嚴格把關。要改革公務員政績評價標準，樹立改善勞資關系是改善投資環境，降低社會成本，有利于經濟和社會和諧發展的新思維，強調私營企業應承擔的社會責任。

(3)加大對私營企業勞動監察的力量和力度。在勞動關系處理方面，現階段尤其要強調有法必依、違法必究。勞動保障監察是我國政府干預勞資關系，維護勞動者權益的重要途徑，是保障相關勞動法律得到實施的重要手段。國際上一般按5000--10000職工配備一個勞動監察員，我國配備明顯不足，尤其在地方基層。各地可根據本地私營企業發展情況，增加勞動監察力量，增強勞動監察力度，也可建立兼職的巡查員隊伍，定期對私營企業勞動關系日常管理監督，對侵犯勞動者權益的違法行為該處罰的應堅決予以處罰。完善勞動監察制度，提高勞動監督效率，是目前解決勞動關系失衡，制約專制式管理方式發展，加大政府作為的重要手段。

(4)健全私營企業勞動關系三方協調機制。企業三方協調機制，指在政府勞動部門指導和監督下，由企業行政和企業工會就勞動者的權益、勞動條件、企業發展、預防和調解勞動爭議等問題進行協商，并最終達成協議——集體合同的簽訂，以此來維護企業和勞動者雙方利益。在三方協調機制中，目前最突出的問題是私營企業工會主體缺失，其一表現在工會組建率低。2005年全國注冊私營企業430萬戶，私營企業工會39.5萬個，組建率不到9.2%;其二表現為已組建的工會組織缺失獨立性。私營企業工會領導成員往往由企業主“圈定”，形成企業主控制或操縱工會現象，失去工會應有的作用。由于許多私營企業規模小，政府相關部門首先要積極探索新的組織形式，發展跨企業的區域工會、行業工會、聯合工會等多種形式，其次要以推進私營企業工會直接選舉為突破口，培育工會的獨立性、集體談判能力和工會干部素質，同時推進集體談判制度和集體合同的實施。

(5)應重視私營企業以及員工的教育培訓工作，幫助私營企業改善人力資源管理工作。有關部門和相關培訓機構在制定各種教育培訓計劃時，要把私營企業做為重要部分考慮在內;要發揮工商聯、行業協會、企業家協會、經濟管理培訓院校等聯系或熟悉私營企業的優勢，動員、鼓勵私營企業管理者參加各類教育培訓。同時也要鼓勵、支持民辦培訓機構積極開展市場化的企業管理培訓。國家也可直接采取財政補貼或行政命令的方式對私營企業管理者進行管理能力的培訓，如正在實施的國家中小企業銀河培訓工程。同時也應撥出一部分資金，采取優惠措施鼓勵、支持求職者尤其是廣大農民工參加各類教育培訓，以提高他們的勞動技能和法律意識，促進勞動者整體素質的提高。

參考文獻

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私營企業管理范文第4篇

關鍵詞：私營企業；財務管理；融資困難；解決之道

改革開放以來，私營經濟得到了長足的發展。然而，私營企業在發展過程中，由于財務管理基礎薄弱，缺乏內部制度，企業財務管理比較混亂，如何加強私營企業財務管理，是私營企業主亟待解決的問題。

1.私營企業財務管理

1.1 私營企業財務管理概述

私營企業是指由自然人投資設立或由自然人控股，以雇傭勞動為基礎的營利性經濟組織。包括按照《公司法》、《合伙企業法》、《私營企業暫行條例》規定登記注冊的私營有限責任公司、私營股份有限公司、私營合伙企業和私營獨資企業。改革開放以來，我國中小型私營企業如雨后春筍般蓬勃發展。中小型私營企業在增加稅收、提供就業等方面為我國經濟發展做出了巨大貢獻。但在中小型私營企業的發展歷程中，我們發現只有為數不多的企業能在短時間內完成原始積累，發展為資本雄厚、管理規范、具有較強市場競爭力的大規模企業，而很大一部分中小型私營企業在激烈的市場競爭中或徘徊不前或過早夭折。導致這種后果產生的因素很多，其中企業內部的財務管理水平是影響其發展的一個重要影響因素。而提高財務管理的質量，才促進私營企業的可持續發展。

2.私營企業財務管理中存在的問題及其原因

2.1 憑經驗決策，缺乏科學性

私營企業在經營決策方面有著高效率的優勢，但決策程序較粗糙，決策所需信息中，相當程度仍使用以供銷人員為主體的偶遇式的市場信息收集方式，信息的收集處理利用并無規范的規則，財務人員參與收集分析信息極小，決策信息準確度較差，決策的可靠度低。這主要是由于業主獨斷決策，片面的憑經驗決策，不重視財務人員的工作，這種缺乏科學性的決策模式為企業帶來風險。

2.2管理模式落后

現時，私營企業典型的管理模式是所有權與經營權的高度統一，企業的投資者同時就是經營者，私營企業主擔任董事長兼總經理的現象普遍，這種模式給企業的財務管理帶來負面影響，尤其表現出任人唯親、效率低下，私營企業缺乏嚴格的選拔和考核制度，人員配置不合理，某些重要崗位被所謂的自己人長期霸占，阻礙真正有用的人才進人，隨著企業利潤分割份額的增大，產權不清導致家族之間、企業經營者之間形成利益沖突，內部關系復雜化、庸俗化，形成企業內非生產性的耗費，沒有良好的企業文化和企業精神，不能進行科學的管理和指揮，致使企業的財務管理活動僅限于財務控制。

2.3 缺乏內部制度，企業財務管理比較混亂，會計核算不規范

私營企業內部控制制度不全，激勵與約束機制不健全，沒有嚴格的管理制度，難以約束管制，導致員工散漫，工作氛圍不具活力，隨意性較大。這樣散漫的內部管理，是企業生存的一大隱患，各個環節容易脫節，導致嚴重差錯，無形中威脅著企業的生存。私營企業的內部控制很大問題上需要改善，管理者沒有起到帶頭作用，上班時間不規范，員工潛意識里認為，沒人管，便放縱自由，或遲到早退，或上班時間不在崗位上。通過深入調查水南五金有限公司的財務管理運作，我了解到，在水南五金有限公司當會計，那真的是記賬員，日常工作中跟會計相關的工作還是比較簡單，記錄進貨銷貨明細，日常費用開支，應收應付明細，月末對賬，做簡單報表。都是最基本的會計工作，沒有憑證，沒有明細賬賬簿，沒有財務軟件，沒有財務分析，沒有財務管理，會計就是記賬員。這種狀況既損害私營業主自身的根本利益，造成企業資產流失、浪費嚴重、經營管理混亂，給國家的稅收造成損失，也為自身的發展埋下隱患。

2.4融資困難

對大多數私營企業來說，資金短缺，規模偏小，融資渠道不暢是其發展的通病。每年有7%的私營企業，由于缺乏資金而破產。據國家金融統計報表反映：我國對小規模私營企業貸款的比重還不足貸款總數的1%。再加之我國現行的信貸制度，私營企業本身就缺乏資金，即使有了好的項目也難以籌集到規定比例的資本金，使很多項目的貸款難以落實。在這種情況下，私營企業的資金主要來源于自我融資和非正規渠道融資。

2.5資金主要來源于投資者，資金管理不善

私營企業融資較困難，規模不大的私營企業資金主要來源于合伙投資人，這樣的小規模企業要發展起來，其投資人一般只能是親戚朋友，家族企業的模式因而誕生，也使得投資者之間獨斷決策，質疑外來員工，高層主管沒有帶頭意識，員工之間沒有得到很好磨合，工作氛圍不夠融洽，造成人才的流失。

2.6家族企業，員工老板同一家族，管理上不嚴格，不規范

家族企業普遍存在的通病，管理不規范，普遍采用以血緣、地域關系維系的勞動用工形式。即使私營業主重視人才的引進，但企業的核心職位都被內部人員占據了，這使外來人才感到缺乏用武之地，從而萌生去意。此外，這種任人唯親的用工形式還容易在企業內形成“家天下”，導致人才對企業缺乏認同感，從而離開企業。 以水南五金有限公司為例，其主要投資人都是親戚或親密朋友，甚至員工也大部分是親戚，這樣的企業難以融入，需為其輸入新鮮血液，提高競爭意識。

3.解決私營企業財務管理問題的方法，提出可行的對策和建議

3.1創新財務管理觀念，拒絕獨斷決策

目前，不少私營企業會計賬目不清，信息失真，財務管理混亂；企業領導營私舞弊、行賄受賄的現象時有發生；企業設置賬外賬，弄虛作假，造成虛盈實虧或虛虧實盈的假象等等。萬豪鑫也犯著用樣的錯，究其原因，一是企業財務基礎薄弱，會計人員素質不高，又受制于領導，無法行使自己的監督權；二是企業領導的法制觀念淡薄，忽視財務制度、財經紀律的嚴肅性和強制性。為要解決好上述問題，必須加強財會隊伍建設，對財會人員進行專業培訓和政治思想教育，增強財會人員的監督意識。加強全員素質教育，首先從企業領導做起，不斷提高全員法律意識，增強法制觀念。只有依靠企業全員上下的共同努力，才有可能改善企業管理狀況，搞好財務管理，提高企業的競爭實力。創新企業財務管理理念，學習做到：人本化理財觀念、動態管理觀念、風險理財觀念、信息理財觀念。

3.2加強財務分析，重視財務工作，并貫徹落實到各個環節

企業財務管理目標明確，財務管理受到重視，所有制度結構決定了私營企業的經營以追逐利潤為目標。在這一總體目標的指導下，企業的各個部門包括財務管理部門都努力工作，為企業創造更多的價值。同時私營企業資產達到一定規模后，企業生產和經營各個環節都是面向市場的，財務工作也處處體現了市場對于企業資金的籌集和運用的深遠影響。企業正是通過財務管理的統籌安排和統一協調將內部形式上相互隔離但內容上緊密相關的各項決策過程結合起來，以面對變幻莫測的市場環境。在這種巨大的外在壓力作用下，私營業主及高層管理者不得不重視財務專業人才的作用，不少大型私營企業專設的財務管理機構并賦予應有的權力和手段，實現合理籌集資金有效運用資金，加強財務分析與監督。

3.3 完善管理制度，穩健發展

在企業統一籌劃、監控之下，對所屬分公司、部門的財務活動實施有效的管理，并通過健全的內部財務管理制度，堵塞漏洞，保證資金安全有效使用。這種高度集權的管理模式在私營企業的發展過程中起到了統籌規劃，集中有效財力開發產品、搞大項目，占領市場，促進資本原始積累，制止資金浪費，確保其資產安全發揮了積極作用。與此相適應，企業財務控制和分析職能得到了強化，財務管理部門制定控制標準，分解落實財務責任，實施追蹤控制，及時調整誤差，分析產生的差異，為考核評價財務活動提供信息。同時，公司財務人員參與企業經營的全過程，對企業的決策和運行實行動態管理和制約，促使企業經營獲得高速穩健的運行。提高資金的使用效率，使資金的來源和動用得到有效配合。

3.4解決融資困難

由于私營企業規模相對較小，銀行只把貸款重點放在國有大中型企業，使私營企業的資金來源受到限制。私營企業良好的經營業績和健康的發展態勢是其順暢融資的先決條件。不同的企業獲取資金和使用資金的能力是不同的。私營企業要分析自己的贏利能力和償債能力，考慮自己的資本結構是否合理。融資要有規劃，不同的階段不同的環境。要采取不同的融資渠道和方式。國家應出臺相應的政策，扶植私營企業的發展給以必要的貸款額度。銀行可根據私營企業的信用度和經營實力考慮給其貸款數量。私營企業還應考慮上市、發行股票債券等來籌集資金，當然這是一個艱難的過程。資金問題解決了私營企業才能在良好的管理方式下健康發展。

3.5加強資金管理，合理使用資金，加強資金使用過程的控制

由于資金的使用周轉牽涉到企業內部的方方面面。企業經營者應轉變觀念 認識到管好、用好、控制好資金不單是財務部門的職責而是關系到企業的各個部門、各個生產經營環節的大事。私營企業應注意分散資金投向，降低投資風險。私營企業在積累的資本達到了一定的規模之后，可以搞多元化經營，從而分散投資風險，努力提高資金的使用效率。

3.6 重視人才，摒棄家族式經營

企業應靈活運用激勵機制，不斷創新財務管理工作。在如今相當一部分優秀私營企業中，財務人才在財務管理職位上受到重視。企業業主認識到，企業所需要的不再僅僅是“記賬”的人，而需要理財能人加上私營企業在資產達到一定規模后，受到更大的外部壓力淡化家族色彩，以適應嚴厲的法律，政策環境和社會輿論。拋棄“上陣親兄弟，打虎父子兵”的陳腐觀念，超越了家族式經營的原始積累階段，并以其靈活的人才聘用機制，在激烈的人才競爭中占了先機。為吸引和穩定高水平人才，私營企業在激勵機制和企業文化建設上下功夫。一些大型、高科技私營企業以“績效股”、“認股權證”、“年薪”、“津貼”等褒獎企業有功之臣的激勵機制，有效地推動管理人員在管理方面不斷創新，開拓進取。財務能人不再僅僅是“聽老板的話，記好賬，守好財”那類人，而是精于管理，善于開創，敢于提出獨特的見解，能為企業發展出力的專業人才。

結束語

俗私營企業要發展，就需要取得金融機構、投資者的支持，需要良好的財務會計記錄和規范的財務會計制度，應轉變用人觀念，建立新的用人機制，在財務人員的聘任中，舍棄任人唯親的思想，靠科學的用人制度建立管理隊伍，與此同時應加強財會人員的業務培訓和法制教育。樹立規避風險意識，通過日常財務管理，為企業做好日常保健，增強風險抵御能力，減少決策失誤。樹立健全的財務管理制度，有利于規范企業經營者和各級管理人員的行為，也有利于對會計機構內部起控制作用。

參考文獻：

私營企業管理范文第5篇

關鍵詞：價值增值；私營企業；勞資沖突；系統構建

中圖分類號：F713 文獻標識碼：A 文章編號：1003-3890（2011）09-0046-04

改革開放三十多年來，我國經濟得到了飛速發展，但同時也涌現出大量的社會矛盾，于是和諧社會便成為當今最重要的話題之一。雖然總體上我國勞動關系基本和諧穩定，但如果處理不好勞資矛盾，也會影響到社會的和諧穩定。因為在大量的社會矛盾中，基于勞動關系而產生的勞資矛盾已逐漸成為主體[1]。經過進一步統計研究，目前全國勞動爭議仍以利益爭議為主，非公有企業是爭議的多發領域。私營企業的影響力越來越強，波及范圍越來越廣。2010年無疑是中國勞動關系史上一個標志性的年份，富士康的連跳事件、佛山南海本田的集體停工事件等給全社會留下了深刻的影響。

常凱（2006）指出在市場化改革中勞資沖突已逐漸成為影響我國經濟和社會和諧發展的主要因素，因而預防和處理勞資沖突是目前構建和諧勞動關系中的一項急迫的政治任務[2]。雖然改革開放與經濟發展使我國的勞資關系發生了重大的變化，勞資關系更加復雜，勞資沖突趨向于表面化和常態化，但是勞資沖突的協調機制沒有得到相應的發展，框架和職能基本上只是傳統體制的延續[3]。因此，必須開展私營企業勞資沖突管理機制的創新研究，以給我國經濟發展和政治穩定提供環境和政策支持，促進和諧社會的可持續發展。

一、價值增值理念下勞資沖突管理的內涵

如何把人力資源管理和勞動關系有機地結合起來，是當前人力資源管理與勞動關系研究的一個重要的學術課題，也是企業所面臨的一個現實問題[4]。在西方勞資關系演變和發展的過程中，國外學者進行勞資關系研究的時候大致形成了兩個學派，即IR（產業關系學派）和HR（人力資源學派）[5]，前者認為產業階級矛盾是勞資沖突的根本緣由而且是不可調和的，而后者認為勞資沖突是因為管理不當引起的，可以通過改善企業管理對勞資關系進行管理。而在進行勞資沖突管理的對策研究時，也大致以三個視角為主，即視角、多元論視角和一元論視角，視角研究者主張從根本上消滅資產階級和消除剝削，多元論視角研究者承認勞資沖突雙方各有各的利益存在，需要通過集體談判、三方協商和制度干預來保障，一元論視角研究者則認為勞資雙方根本利益是一致的，可以通過企業管理改善來解決問題（如圖1所示）。

根據國外勞資關系的歷史發展和國外學者對勞資關系的研究進展，以及我國學者對私營企業勞資沖突現狀的分析和問題的研究，發現大多數學者是跟隨HR（人力資源學派）研究方向的，意味著選取的視角也就是多元論和一元論，同時一元論也是未來研究的主要趨勢，越來越多的學者將目光移向一元論視角并承認其發揮的實踐效用價值，這可能也與我國社會主義市場經濟體制有關。于是本文在HR（人力資源學派）的一元論視角下，認同勞資雙方根本利益一致并承認勞資沖突管理能夠通過企業管理來進行完善和創新，開展價值增值理念下的勞資沖突管理系統構建研究也就成為了可能。

本研究所指價值增值是指資方和勞方承認雙方根本利益一致，樹立通過合作能促使共同收益增長的信心，積極營造協作互助和收益共享的經營管理氛圍，最終保證雙方可持續健康成長的一種理念。收益既包括短期的、經濟性的和有形的利益，也包括長期的、非經濟性的和無形的利益。而價值增值理念下的勞資沖突管理則是指勞資雙方共同協作、共享收益，防止彼此之間因為某種原因而發生不一致互動行為，進而維護和諧穩定的勞資關系。

二、價值增值理念下勞資沖突管理的原則

（一）關注雙方沖突成本，注重共同價值增值

以雙方合作帶來共同價值增值的思維代替零和博弈的傳統怪圈思維，變成沖突引起成本內耗為合作創造利潤突破，如圖2所示。科學管理之父泰勒曾經成功地將員工的關注點從利潤分配轉向利潤創造上，非常值得現代企業管理家借鑒。因為員工工資的高低和人力資本地位在很大程度上是由市場經濟規律決定的，所以僅僅從道德和法制上去管理很難在短時期內取得顯著的效果或是最終達到效果的瓶頸。那么，企業管理就應該充分利用市場經濟原理，轉換傳統管理思維（如價值思維模式A），認為勞資雙方的共同價值是永無止境的，那么雙方通過合作均可獲得更多的收益（如價值思維模式B）。

（二）以長期利益代替眼前利益

勞方和資方必須以長期利益為主，不能僅僅關注眼前的利益。戰略眼光長遠地放在未來，可以促使自身更加健康成長，并能保證可持續的科學發展；相反，如果僅僅盯住眼前利益不放，往往不利于現實困難的克服，有時候甚至是以犧牲未來代價為前提的，可謂“丟了西瓜，撿了芝麻”。

（三）物質激勵和精神激勵相結合

物質文明和精神文明并重，代替以物質為單純利益的追求理念。勞資雙方必須建立物質和精神相結合的科學激勵體系，包括被動激勵與主動激勵。這也離不開馬斯洛等管理學家早期開創的需求理論的指引，這也反映出人的需求是多層次的，只有滿足多層次的個人需求才是豐富的和健全的；另外，依據勞動經濟學的替代效應，個人需求物質和精神是平衡的點，彼此存在客觀的邊際替代效應，企業必須考慮分配有限的利潤于物質激勵和精神激勵，才能做到“物超所值”。

（四）以相對公平代替絕對公平逐步改善

當然，思維模式的轉換，合作互利的理念提出，并不能立竿見影地改善社會和企業管理難題。任何管理系統和機制的應用必須考慮到特殊背景和歷史背景，最好是以點帶面，并以相對公平代替絕對公平促進勞資關系逐步改善的原則來進行管理。因為合作能夠帶來共同價值增值，那么價值增值部分如何公平地在勞資雙方分配又會成為新的問題，甚至會成為勞資沖突新的引爆點。為了保障價值增值管理系統的可持續運作，改變過去不和諧的利益分配局面，資方必須保障勞方的利潤分配比例不斷上升。

三、價值增值型勞資沖突管理系統的構建

（一）價值增值型勞資沖突管理系統的框架建立

價值增值型勞資沖突管理系統的構建必須以勞資雙方合作為基礎，通過資方和勞方共同投入，企業主動建立“可雇傭性”HRM系統和人力資本收益模型，而員工積極參與價值增值型工會的建立，然后促使共同價值增值，最后依據資方和勞方的投入分享增值帶來的收益。系統框架如圖3所示。

（二）企業建立“可雇傭性”的人力資源管理系統

經濟發展快速時期，企業外部人力資源市場日益活躍起來，外部人力資源市場帶來的新雇傭關系模式破壞了雇主和雇員之間的心理契約，意味著傳統的互惠關系被打破。而雇傭關系的穩定是企業可持續發展不可或缺的重要條件，因此“可雇傭性”[6]成為新的互惠關系形成的關鍵。“可雇傭性”是指企業通過人力資源管理系統的創新建立促使員工綜合素質提高，進一步增強其在外部人力資源市場的流動適應能力，或者可以理解為提升員工職業素質，提高員工被雇傭的可能性，增強員工的職業選擇能力（如圖4）。

企業在外部人力資源市場招聘新員工時，由于雙方信息不對稱，會招進部分信息非完全型求職者，即企業了解求職者產生誤差、求職者了解企業誤差或雙方相互了解產生誤差等，這部分求職者進入企業后，會產生彼此不滿意的問題。對已有員工不滿意企業來說，員工離職一般不會產生沖突；而對于企業不滿意員工來說，企業在不得不辭退不滿意員工的前提下，多數會因為勞動者弱勢群體受到法律保護和勞動者自身對企業有各種依賴感而遭到員工的反對意見，多數會發生勞資沖突。其核心本質是不滿意員工多數是職業素質低下的群體，如何在保證企業合理分流的情況下，滿足不滿意員工自身的合法利益，企業必須通過教育培訓開發、公平雇傭政策、職業開發計劃和失業保障機制等措施提高這部分員工的綜合職業素質，使得其在更大范圍內的外部人力資源市場保持一定的競爭力，而不是就業能力因封閉而衰退。在保證其擁有較高的“可雇傭性”的前提下，離職不再是難點問題，這部分員工可以經過說服自愿性離職或是企業進行和諧型辭退，這對勞資雙方來說不僅僅避免了沖突成本，還可能帶來更廣闊的發展空間。

（三）企業建立人力資本投資收益模型

陳微波（2010）基于人力資本產權制度的不完善角度分析了我國目前的勞資關系現狀，他認為勞資沖突產生的根源為：人力資本產權私有制度未被確立；人力資本的出資和價值評估制度不完善；人力資本流動機制不健全。提出完善人力資本產權制度是解決我國企業勞資沖突的有效路徑[7]。

人力資本理論最先是由美國經濟學家西奧多?舒爾茨創立的，他認為勞動者所具有的知識、技能等是人力資本，接受教育與學習技能等是進行人力資本投資，人力資本理論認為人力資本和物質資本一樣，在補償實際的消耗后享有企業剩余索取權，以體現投資回報的公平性和合理性。然而大多學者研究時將人力資本概念僅僅界定為知識員工或付出腦力勞動工作者所具有的知識和技能，而對普通員工或付出體力勞動工作者所具有的知識和技能沒有給出肯定。筆者認為這樣的定義還不夠完善，只有將所有人力資源具有的知識和技能界定為人力資本方可實現社會整體的進步和符合時代的發展要求（如圖5）。

為了促使價值增值目標的實現，企業必須對員工進行人力資本戰略性投資，繼而將員工具有的知識和技能當做人力資本和物質資本一起進行生產投資，而不是當成簡單的生產要素和條件進行生產管理，并且在承認價值增值的源動力來自于人力資本的基礎上，依據人力資本和物質資本的質量比例進行利潤分享。因為人力資本“質”的衡量具有一定的科學難度，所以對企業人力資源管理水平要求較高，必須建立人力產權制度和配備專業人力資源會計人員進行人力資本專項管理。

（四）員工參與構建價值增值型工會

國內外學者向來認為中國的工會模式是畸形的，目前工會要獲取實至名歸的地位相當困難，也并不能科學地反映工會的本質功能。許曉軍（2011）認為面對勞動力市場化過程中的社會轉型及利益主體多元化，符合中國國情的工會行為模式，是在法律制度框架下表達、維護和實現勞動者權益，以合作博弈方式達成勞資之間的利益平衡[8]。由此可以看出中國工會要想在當下勞資管理領域取得長足性進步，必須和資方走合作路線，帶領員工積極參與構建價值增值型工會，提升自我價值，創造更多的社會財富（如圖6）。

其實工會參與企業管理，邁出與資方合作步伐已有相當的歷史，但是管理策略比較零碎，不夠系統。一方面，一些先進的管理理念和合作方式也未能深入人心，工會的管理地位和職能不能得到充分的肯定和承認，因此執行起來沒有戰略方向，久而久之也就顯得表面化和形式化；另一方面，企業的激勵機制特別是利潤共享機制沒有實施保障，使得工會與企業的合作管理沒有持續的動力刺激和引導。因此，為了保障勞方和資方共同的長遠利益，維護工會的合法權威并建立獨立的地位，工會必須主動創新管理模式，以合作的方式系統地開展價值增值活動，創造價值增值，給勞資雙方爭取利潤共享的空間。

四、總結

基于價值增值理念創新私營企業勞資沖突管理，轉變傳統的勞資對立思維，真正認識到社會主義市場經濟體制的原理，認清勞資關系未來發展的主流趨勢，以合作的方式創造共同價值的增值，突破利潤瓶頸，實現成果共享，對于勞資雙方乃至社會的和諧發展都是一種進步。然而創新的理念和管理必須以經典的理論為基礎，包括戰略管理理論、利潤分享理論、人力資本理論以及人力資源會計理論等，因此，必須領會經典理論的精髓，并將其支撐的管理理念深入人心，開發科學的激勵機制才能保證管理系統的實效性并體現其長遠意義。

參考文獻：

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［2］常凱.勞資沖突處理法制化:構建和諧勞動關系中一項急迫的政治任務［J］.中國黨政干部論壇，2006，（12）.

［3］郭金興.我國當代勞資關系研究綜述［J］.生產力研究，2008，（22）.

［4］何發平.西方勞動關系研究的衰落與復興探析［J］.山東社會科學，2008，（4）.

［5］張子源，趙曙明.試論產業關系與人力資源視角下的勞資沖突根源與解決途徑［J］.外國經濟與管理，2008，（10）.

［6］朱飛.現代企業雇傭關系模式的變革、沖突及其管理策略研究［J］.當代經濟管理，2009，（5）.

［7］陳微波.人力資本產權視角下的我國企業勞資沖突［J］.理論與改革，2010，（4）.

［8］許曉軍.中國工會在構建和諧勞動關系中的合作博弈［J］.中國勞動關系學院學報，2011，（1）.

System Building Research on Labor Conflict Management of the Private Enterprises

Huang Guangliang, Xu Honghua

（School of Management, China University of Mining and Technology, Xuzhou 221008, China）