人力資源規劃的主要方法

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人力資源規劃的主要方法范文第1篇

關鍵詞：中小企業；人力資源規劃；人力資源管理

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）09-00-02

一、中小企業人力資源規劃概述

中小企業作為最具有活力的市場主體，在發展區域經濟、創造就業機會、滿足消費需求以及管理體制創新等諸多方面為我國經濟社會的發展做出了重要的貢獻。人力資源規劃指企業從戰略目標和發展目標出發，根據其內外部環境的變化，預測企業未來發展對人力資源的需求，以及為滿足這種需要所提供人力資源的活動過程。人力資源規劃是企業人力資源管理的基礎，它由總體規劃和各種業務計劃構成，為管理活動提供可靠的信息和依據，進而保證管理活動的有序化。但是，在中小企業人力資源管理過程中，管理者普遍對人力資源規劃的制定與執行始終存在許多困惑和無奈，使得人力資源規劃面臨著可有可無與執行不力的困境與危機。人力資源規劃不當導致中小企業內部崗位職責不清、人員配置不合理、員工素質結構失衡、發展動力不足等各種問題的困擾，從而束縛了企業發展速度，錯失了發展良機。

二、中小企業人力資源規劃中存在的問題

人力資源規劃是企業開展各項后續人力資源管理活動的依據，對于整個人力資源管理活動的成效具有決定性的意義。當前，我國中小企業人力資源規劃面臨的危機主要體現在規劃缺失嚴重、脫離企業實際、支撐體系不完善以及執行不力等幾個方面。

1.對人力資源規劃存在質疑與困惑，規劃缺失程度嚴重

中小企業人力資源規劃的問題表現在管理理念上就是對人力資源規劃重要性的質疑和困惑。部分中小企業習慣于把資金和技術看作企業發展的唯一動力，一切經營活動均圍繞吸收資金和引進技術來展開，而人力資源的核心地位被忽略。大多數中小企業盡管也設立了“人事部”或“人力資源部”，但這些部門的工作人員也僅僅局限在人員招聘和檔案管理這些淺層次的人力資源管理內容。真正意義上的人力資源開發和管理在這些企業基本上不存在，那么，作為人力資源管理基礎和前提的人力資源規劃更是如此。即使有少數中小企業在做人力資源規劃，但在他們中間卻存在著一種普遍性的質疑和困惑：明明投入了不少的時間和精力，但為什么人力資源規劃并沒取得應有的回報？人力資源規劃到底重要不重要？等等。正是這種主觀意識的作祟，最終導致部分中小企業人力資源規劃的缺失。

2.人力資源規劃制定缺乏科學性指導，脫離企業發展實際

在人力資源管理研究領域，現有的理論基本上是來自于對管理比較規范的大企業的經驗研究，中小企業的人力資源管理長期以來很少受到研究者的關注，在人力資源規劃方面更是如此。在諸多的人力資源規劃的理論研究與實踐操作中，主要是針對規模大、組織結構健全以及人力資源職能完善的大企業或企業集團，針對中小企業人力資源規劃的研究成果以及方法技術很少。這就造成了中小企業人力資源規劃過程中缺乏科學的指導與借鑒，使得人力資源規劃的技術應用容易出現偏差，這主要體現在以下兩個方面：一是不顧該企業實際情況照搬大企業人力資源規劃方法與技術，致使中小企業人力資源規劃缺乏適用的環境，脫離實際，生命期短，甚至無法執行；二是盲目進行人力資源規劃，不清楚企業發展戰略，不了解企業內外部人力資源供給與需求狀況，缺少基本的人力資源規劃的技術與方法的指導，最終導致整個人力資源規劃不具有可操作性。

3.人力資源規劃的支撐體系不完善，規劃的實施障礙重重

完善的人力資源規劃制定程序應該包括：企業戰略確定、內部人力資源現狀分析、各部門崗位定編狀況和需求分析、制定企業1-3年人力資源規劃、制定人力資源規劃執行計劃及評估。當前，中小企業人力資源規劃支撐體系的不完善，致使人力資源規劃工作無法實施。這主要體現在兩個方面：一是中小企業戰略模糊，使人力資源規劃受到方向性的制約。二是中小企業人力資源管理基礎相對薄弱，人力資源規劃缺乏有力的支撐。一方面，戰略的不確定性會帶來相對頻繁的組織結構調整，使得人力資源的基礎性工作（如職位分析、考核等）更為復雜多變；另一方面，中小企業一般“重業務、輕管理”，再加上人力資源管理相對滯后于業務管理，資源配置也不夠充分，從而人力資源管理很難形成系統、完整、成熟的支撐體系。在這種情況下，中小企業人力資源規劃的實施障礙重重。

4.人力資源規劃的執行不力，規劃的預期目標難以實現

人力資源規劃執行不力主要有三種情況：一是在人力資源規劃執行的過程中，由于市場環境的變化無常，企業發展戰略也隨之調整，可能造成人力資源規劃不能適應企業發展戰略的變化要求而無法執行；二是在人力資源規劃執行過程中，由于規劃的制定本身存在缺陷，脫離企業實際情況，使得規劃的可執行性較差；三是人力資源規劃執行過程中需要決策者、業務部門、人力資源部門之間的密切協作，而實際工作中，多數中小企業的直線經理尚未充分發揮其應有的人力資源管理職能，業務管理與人力資源管理分離。這種“兩張皮”的現象容易造成規劃工作中人力資源部門一頭熱，致使規劃的輸出大打折扣，可執行性較差，預期目標難以實現。

三、中小企業人力資源規劃問題的建議對策

人力資源規劃是組織持續發展的保障，其重要性對于尋求發展壯大的中小企業尤為突出。然而，科學制定并有效實施人力資源規劃并不取決于公司規模的大小，最為關鍵的是能否依據企業的發展戰略和經營管理特點制定出適當策略。針對中小企業人力資源規劃危機的表象與原因，筆者認為改善規劃危機的治理對策主要應包括以下幾個方面：

1.明確企業發展戰略，強化對規劃的科學認識，促進人力資源規劃與企業戰略融合

解決當前我國中小人力資源規劃缺失與脫離企業發展實際的主要措施就是要明確企業的發展戰略，強化管理者對人力資源規劃的科學認識，促進人力資源規劃與企業戰略的融合。明確企業發展戰略要求根據中小企業的生命周期與實際經營情況，確定發展的分期戰略。如果長期戰略由于市場外部環境的變化難以確定，也應該確定短期或年度企業發展的方向。具體來說，首先要提高人力資源規劃的戰略地位，企業經營決策層要高度重視，并將其納入到企業整體發展戰略中去；其次要加強人力資源規劃的內容、方法和技術以及中小企業規劃制定的特殊性等方面的培訓，確保人力資源規劃的制定和實施切合企業的發展實際。人力資源規劃與企業發展戰略的融合是中小企業人力資源規劃發展的最高境界，人力資源規劃的實施最終促進中小企業的發展與壯大，避免企業內部各種人力資源損耗的滋生和蔓延。 2.推進人力資源管理變革，健全人力資源管理體系，完善人力資源規劃的支撐平臺

持續推進人力資源管理的變革，健全人力資源管理體系，主要是革除中小企業人力資源管理的缺陷，為人力資源規劃的制定與實施創造良好的運行環境。只有實施有效的變革才能為中小企業人力資源規劃建構運轉良好的支撐平臺。完善的人力資源規劃支撐平臺，除了其職能部門固有的職位分析、職位設置、績效管理、激勵機制、職業規劃等工作之外，有些甚至超出了人力資源管理的領域，比如計劃與預算管理體系、企業目標管理體系等。

3.加強中小企業人力資源管理隊伍的培養，提高中小企業員工整體素質

加強中小企業人力資源管理隊伍的培養也是改善其人力資源規劃危機的重要途徑。由于企業所面臨的外部環境的強烈競爭性，使得人力資源規劃的制定更為復雜，這樣就要求中小企業人力資源規劃的制定者應具有高超的戰略思維與良好的實際操作經驗。因此，加強培養高層次、高素質的中小企業人力資源管理隊伍，提高其整體性的專業素質成為人力資源規劃成敗的關鍵。除此之外，改善當前中小企業員工素質普遍偏低的狀況，也能大大促進企業員工對人力資源規劃活動的觀念認同與執行配合。

4.積極開拓新思路，創建靈活多變、動態有序的適合中小企業人力資源規劃發展的新模式

由于當前我國中小企業生存環境的多樣性與復雜性，要改善其人力資源規劃的危機，我們應該積極探索適合中小企業人力資源規劃發展的新思路，建立靈活多變、動態有序的創新模式。例如，建立彈性人力資源規劃制度與建立多層次、多視角的人力資源規劃主線。所謂彈性人力資源規劃就是基于企業的核心競爭能力，重新評估并規劃企業的人力資源，形成一個一般性的人力資源組合，以便在保證企業核心競爭優勢的前提下，隨時滿足由于外部經營環境變化而導致的臨時性人力需求目標。所謂建立多層次、多視角的人力資源規劃主線主要是指隨著視角的改變和關注問題的不同，人力資源規劃可以同時擁有多條主線，這些主線可以獨立平行，也可以相互交叉。人才招募、人才培養、模塊建設、員工關系、利益協調、“空降兵”生存，甚至人力資源變革管理都可以作為人力資源規劃的主線條。多條主線的交織構建成一個有效的系統，通過對相互交織的主線進行分析，就可以從不同的維度折射出人力資源管理的內部細微結構，讓中小企業在進行人力資源決策時對問題把握得更為精準。只要從上述規劃主線的思路出發，即使企業缺乏戰略或者戰略不清晰，管理者也可以通過轉換視角從不同的層面重新審視企業管理系統，尋找并定位人力資源的相關問題，據此制定人力資源規劃。

總之，管理者必須正確識別中小企業人力資源規劃危機的表象，透徹分析其內在原因，在此基礎上，科學制定并有效實施針對性較強的治理對策。如此，中小企業人力資源規劃就能夠擺脫戰略割裂與脫離實際的困境，運轉有效的規劃活動必將促進人力資源管理與開發的進展。這些人力資源的良性運作都將有助于我國中小企業突破發展瓶頸，迎接新一輪跨越式發展。

參考文獻：

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人力資源規劃的主要方法范文第2篇

關鍵詞：國有企業；人力資源；規劃；利益

一、國有企業在人力資源規劃實施方面的問題

國有企業在人力資源規劃實施方面往往出現很多問題，導致人力資源規劃不能有效的服務于企業戰略，主要表現在以下幾個方面：

（一）人力資源規劃沒有得到重視。企業人力資源規劃沒有得到足夠的重視，缺乏整個規劃的制定和實施控制體系，在執行中僅僅滿足于企業短期員工需求計劃的招聘與錄用，整個企業人力資源工作的統籌考慮不足，因而導致企業人員配置不合理，員工技能結構出現斷層等諸多問題。

（二）人力資源規劃流于形式，不夠務實。人力資源規劃流于形式，只在滿足企業的文件建設或匯報材料等，一旦使用過后，便無人問津，形成一紙空文。沒有真正落實到實處，其規劃實用性值得商榷。

（三）人力資源規劃不具備系統性。人力資源規劃只體現崗位人員的需求，但人員招聘與遣散、人崗匹配、績效管理、薪酬管理、勞動關系管理、培訓與開發、員工發展管理、能力評估等方面沒有得到體現和整合，與企業工作分析和崗位說明書的聯系不夠緊密，不能真正發揮規劃的作用。

（四）人力資源規劃缺乏執行力。人力資源規劃制定后，相關的人力資源管理計劃，人力資源開發計劃和人力資源規劃的實施與控制得不到貫徹，執行力不夠，導致人力資源管理工作滯后，企業人員冗余，團隊缺乏活力，人才流失嚴重，人員結構缺乏科學配置等問題。

人力資源規劃好壞與否，關鍵在于人力資源規劃的制定和落實，整個人力資源規劃應在結合企業發展戰略的基礎上，經過自上而下和自下而上的方式來制定，在達成一致意見后，制定相關的政策和實施計劃以指導規劃的實施，是一個雙向計劃的過程。在規劃制定后，企業要對人力資源規劃加以實施和控制，并適時加以修訂，使之適應企業的發展。而在人力資源規劃確定后，人力資源規劃的實施就顯得更為重要了。人力資源規劃的實施就是人力資源規劃制定后到人力資源規劃完成之間的過程，包括人力資源規劃中的計劃實施、控制和修訂等。實施工作有效與否，直接影響了人力資源規劃的進程。

（一）明確職責。人力資源規劃戰略管理的主要責任者是企業高層管理者，其職責主要是制定和貫徹人力資源規劃的宗旨、目標、戰略和對策；而中層管理者則負責制定和貫徹中間計劃和行動計劃；基層管理者負責執行計劃方案，實現人力資源規劃。因此，要做好人力資源規劃必須得到企業高層領導的支持和貫徹，并且明確其職責，才能有效的推動企業人力資源規劃的實施。

（二）目標分解。計劃沒有了執行，一個優秀的人力資源規劃書變得一文不值，人力資源規劃確定后，應制定相應的實施計劃和控制標準，并對其進行分解，并將分解目標轉達落實到位，讓企業各部門、員工都能明確自身在整個規劃中的地位、任務和職責，使企業和員工明確其共同愿景、使命、價值觀、組織結構（包括組織設計、人員有效配置等）以及工作任務。同時制定出相應的工作要求，確定相關的政策。

（三）構建人力資源規劃的實施計劃。建立實施計劃，可以有效的推動整個規劃的實施，是整個規劃實施控制和評價工作業績的具體標準，也是人力資源規劃實施的依據，總體服務于人力資源發展戰略。計劃可以制作成網絡進度圖控制規劃實施進度，編制具體實施計劃，協助和督促相關部門實施。

（四）人力資源規劃的控制。人力資源規劃的控制，要隨著企業發展變化適時調整，動態管理。其控制的主要職能包括三個方面：1、隨企業內外環境的變化，適時跟進和調整人力資源規劃；2、對規劃實施進行評價，比較其實施的進度和結果與計劃的差距；3、解決人力資源規劃實施中存在的問題，并采取及時有效的行動和措施。

二、企業人力資源規劃控制

企業人力資源規劃控制主要包括以下6個步驟：

第一，明確目標：這里所說的控制目標和人力資源規劃的發展目標是一致的，在目標分解下達后，其分解目標作為人力資源規劃實施計劃的子目標，其功能都是服務于企業的總體發展目標。

第二，制定標準：通過定量和定性指標的確定，形成人力資源該規劃控制的評價標準，其評價具有可行性和可操作性，內容各部門具有統一性，整個規劃時間上應基本穩定，并與企業資源性匹配。

第三，建立控制系統：構建控制體統，及時反饋實施計劃的結果，指導和監督其實施情況，起到一個指導和糾偏的作用。

第四，評估工作業績：通過結果與標準的對比，找出存在的問題，通過原因分析，找出規劃實施中的癥結所在，為下一步提出具體措施做好準備。

第五，采取調整措施：根據評價結果，糾正偏差，包括責令相關部門改正或改進工作方法提高效率；跳幀故事是計劃，提高配置效益；調整人力資源規劃等，其目的都是為了人力資源規劃實施達成目標，滿足企業發展戰略要求。

第六，規劃的修訂：人力資源規劃的修訂是人力資源規劃過程中的一個環節，只有實施結果與控制目標存在偏差的時候，才會有修訂的可能。

在人力資源規劃中，應提高企業的靈敏反應度，主動適應內外條件的變化，定期和不定期的動態調整人力資源規劃，使得企業能夠持續、健康、協調發展。

人力資源規劃的主要方法范文第3篇

摘 要 本文對企業人力資源規劃的含義和作用進行闡述，從企業目前存在的問題及弊端入手，對產生這些問題的原因做了分析，結合人力資源規劃理論，提出了制定和有效實施人力資源規劃措施。

關鍵詞 企業 人力資源規劃 實施

隨著市場競爭日趨激烈，人力資源作為企業最活躍的要素資源重要性日漸凸顯。人力資源規劃作為企業人力資源管理的首要環節，是企業各項人力資源管理工作的基礎和依據，具有先導性和戰略性。也是企業實現人力資源的供需平衡和優化配置，實施企業總體發展戰略目標的重要工作.

一、人力資源規劃的含義與作用

（一）人力資源規劃的含義

人力資源規劃是根據企業的人力資源戰略目標，科學預測組織在未來環境變化中人力資源的供給與需求狀況，制定必要的人力資源獲取、利用和開發策略，確保組織對人力資源在數量和質量上的需求，保證企業和個人獲得長遠利益。

（二）人力資源規劃的重要作用

企業人力資源規劃不僅具有先導性和全局性，它還能不斷地調整人力資源政策和措施，指導人力資源管理活動的有效進行。人力資源規劃可以保證企業目標完成、使人力資源管理活動有序化、提高人力資源的利用效率、協調人力資源管理的具體計劃、使個人行為與企業目標相吻合。所以，制定好人力資源規劃是企業人力資源管理部門的一項非常重要和有意義的工作。

二、企業人力資源規劃現狀及問題分析

目前我國企業的人力資源管理總體水平還不高，企業很難預測潛在的人員過剩或不足，無法保證企業擁有合理的人員結構。我們在人力供求平衡、人力資源的征聘補充、人員培訓計劃等方面也存在很多問題，這些問題都導致人力資源規劃不能有效的服務于企業戰略，主要表現在以下幾方面：

（一）對人力資源規劃的認識不全面，使得人力資源規劃沒有得到重視

目前很多企業把人力資源規劃看成是人力資源部的事，最多加上其他部門的人才、培訓需求的調查和匯總。還有一些管理者認為 “老總還在拍腦袋定戰略，我又怎么搞得出規劃”、“人力資源規劃做了也沒多大意義，計劃沒有變化快”等。正是這種主觀認識上的不全面，導致企業人力資源規劃沒有得到足夠的重視，最終導致企業人力資源規劃的缺失。

（二）人力資源規劃缺乏科學性指導，不具備系統性

企業人力資源規劃過程中缺乏科學的指導與借鑒，使得人力資源規劃的技術應用容易出現偏差，主要體現在：一是不顧企業實際情況照搬人力資源規劃方法與技術，致使企業人力資源規劃缺乏適用的環境，脫離實際；二是不清楚企業發展戰略，盲目進行人力資源規劃，缺少基本人力資源規劃的技術方法指導，導致人力資源規劃不具有可操作性。三是人力資源規劃只體現崗位人員的需求，與企業工作分析和崗位說明書的聯系不夠緊密，不能系統性的真正發揮作用。

（三）人力資源規劃不能隨著環境的變化而快速調整

隨著市場發展變化，企業戰略在調整，人力資源規劃往往不能及時調整。先前制訂出的人力資源規劃就失去針對性和可操作性，造成企業所需的人才不能及時供應。

（四）人力資源規劃流于形式，不夠務實、缺乏執行力

很多企業存在人力資源規劃制定后，相關的人力資源管理計劃，人力資源開發計劃和人力資源規劃的實施與控制得不到貫徹，執行力不夠，導致人力資源管理工作滯后，規劃的預期目標難以實現。

（五）缺乏人力資源管理的專門人才

人力資源管理人員在人力資源管理專業方面的知識儲備不足，專業技能不夠，缺乏系統的人力資源職業培訓，很難做出專業的人力資源規劃。

三、企業人力資源規劃問題的對策措施

（一）明確企業發展戰略，促進人力資源規劃與企業戰略融合

解決當前人力資源規劃缺失與脫離企業發展實際的主要措施就是要明確企業的發展戰略，強化管理者對人力資源規劃的科學認識，促進人力資源規劃與企業戰略的融合。人力資源規劃的前提是要明晰企業戰略，然后分解到人力資源方面，制訂人員需求計劃、招聘計劃、薪資福利計劃等與之相配套。人力資源規劃才能有的放矢，才能確保其制定和實施切合企業的發展實際。

（二）建立多維交叉的人力資源管理模式，完善人力資源規劃的支撐平臺

人力資源規劃是一項系統工作。是由決策層、人力資源管理部門、一線經理等協同工作，分工完成的。企業決策層負責人力資源戰略規劃，同時，與一線經理和人力資源部門共同制訂規劃方案，并支持下屬實施方案；人力資源管理部門負責人力資源的分析和預測并做好方案的評價，支持一線部門實施規劃等；一線經理負責人力資源的核心業務，參與決策層和人力資源管理部門工作。因此，完善人力資源規劃的支撐平臺，為人力資源規劃的制定與實施創造良好的運行環境。

（三）完善人力資源信息系統

管理者在決策時需要準確、及時了解相關的信息資料。人力資源管理部門有必要對客戶、業務和市場進行深入接觸和了解，把握整個企業發展走向，洞察整個行業走勢。因此，建立和完善人力Y源信息系統，有利于組織進行人員的學歷、能力特長、素質等信息收集、保存、分析和報告，有利于決策者和管理者在編制和調整人力資源規劃時能準確、及時獲得相關的有用信息。

（四）加強企業人力資源管理隊伍的培養

人力資源規劃對從業人員的個人素質、領導能力和學習能力要求都很高。因此，加強培養高層次、高素質的中小企業人力資源管理隊伍，提高其整體性的專業素質成為人力資源規劃成敗的關鍵。企業要通過對人力資源規劃從業人員的系統培訓，提高他們的研究、預測、分析和溝通的管理技能及工作預見性。

（五）制定靈活多變、動態有序、具有前瞻性的彈性人力資源規劃

所謂彈性人力資源規劃，就是在評估現有人力資源存量和界定企業核心人力資源的基礎上，制定預備性的支援人力規劃，并做出配套的培訓計劃，使企業在面臨生產或服務能力擴張性機遇時，盡可能快地為核心人員配備中層支援人員，以提高組織的反應能力。人力資源規劃必須保持一定的彈性，對人力資源管理活動有前瞻性、方向性和預見，以免企業發生戰略轉移時出現人力資源僵化、失調而妨礙企業的發展.

總之，人力資源規劃是一個遵循企業戰略目標，量化分析現有人力基礎與企業目標水平的差異，綜合考慮內外部環境，從而明確如何調整人員配置，以服務于企業發展的分析過程。在具體規劃制定和實施過程中，企業一定要在總體戰略指導下，按照規劃目標進行深入細致的調研，科學制定有效實施，促進企業戰略目標的實現。

參考文獻：

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[7] 張一馳.人力資源管理教程[M].北京大學出版社，2004.

人力資源規劃的主要方法范文第4篇

人力資源規劃是指組織通過預測未來的任務和環境,不斷地審視人力資源需求的變化情況,制定引進、保持、提高、流出人力資源等方面的政策和措施,以確保在組織需要時能夠獲得一定數量的具有一定知識和技能要求的人力資源的系統過程。 它要求通過收集和利用信息對人力資源活動中的資源使用進行決策。強調人力資源對組織目標的支撐作用,從戰略層面考慮人力資源規劃的內容和作用。因此,既包括了人力資源數量、質量與結構的系統規劃與安排,也包括實現人力資源戰略目標的策略與相應職能的系統安排。而狹義的人力資源規劃是指,對可能的人員需求、供給情況作出預測,并據此儲備或減少相應的人力資源。 戰略性人力資源規劃是指組織為了在未來一個相當長的時期內獲得并保持市場競爭優勢,根據其發展戰略、目標及組織內外環境的變化,運用科學的方法,預測未來的組織任務和環境對組織人力資源的要求,從而明確為完成這些任務和滿足這些要求而提供人力資源的數量、質量、結構等, 進而對可能的人力資源供需做出預測 , 并據此對人力資源的數量、質量與結構進行系統規劃 , 以及為實現這些目標而對人力資源管理的策略與相應職能進行系統安排 。

戰略性人力資源規劃是一系列人力資源管理活動的基礎、依據和出發點,它是構成企業整體戰略規劃的有機組成部分,是在高層決策者指導下由職能部門人員共同參與制定、實施的一系列行動方案,它要求規劃主體在組織目標、愿景以及戰略規劃的指導下結合人力資源管理活動的特點,站在戰略的高度動態地對人力資源進行統籌規劃,戰略性地把握人力資源的需求與供給,不斷優化、調整組織的人力資源,努力實現人力資源的供需平衡,從而促進并保證組織總體發展戰略和生產經營目標的實現。

在現代社會這樣一個開放,信息化,追求公平、公正、公開,民主化潮流占主流的社會。任何組織單憑保守先進技術、粗放式經營或尋求政府袒護來打敗競爭對手似乎不再讓人確實可信了,而唯一能夠產生競爭優勢源泉就是人力資源。因為人具有可塑性、創造性,是價值的創造者。一支員工隊伍在一個組織能夠產生巨大的人才效應,但在另外一個組織并不會產生完全相同的結果。人才的發掘、培養、激勵和使用有其內在規律性和科學性。違背科學和人性的人力資源管理必將是事倍功半。從員工個人來看,員工與職位的適應關系是動態變化的。顢員工一開始對自己的職位比較陌生,達到默契的配合需要一個磨練的過程;經過一定的職前培訓和崗位輪換,有些員工的經驗、知識、技能逐漸符合或超過職位的要求,也有些員工的素質仍不能滿足崗位的要求,工作績效低下,影響團體或組織目標的實現;高層管理人員和人力資源經理如果不能對前者給予相應的激勵,對后者進行崗位調換,不僅難以保持員工隊伍的士氣,也不能有效地實現組織的戰略。因此,每個組織必須在吸引人、選人、使用人、留人等方面作出自己的規劃,才能發揮人力資源的優勢。人力資源管卵學家們一般將人力資源管理分為工作分析與工作設計、人力資源規劃、甄選與配置、培訓開發、績效管理、勞工關系等環節。所以人力資源規劃和工作分析共同構成了人力資源管理的基礎,影響著其他人力資源管理活動。具體地說,首先,從人員獲取和配置來看,對于一個技術含量不高的小型組織.如果出現了人力資源供需矛盾,一方面可采用臨時招聘、加班、培訓等手段解決勞動力短缺問題;另一方面也可采用工作分享、延長無薪假期、提前退休、裁員等手段來緩解勞動力過剩的壓力。這些舉措不會給組織和社會造成太大的影響。而對于一個規模龐大、技術密集型的組織,情況會迥然不同。大型組織不可能在短期內招收到大量的、適合空缺崗位人才,特別是那些經過多年教育、培養而形成的高技術人才;另外由于法律和就業政策的約束,也不可能隨便解雇員工.抑制員工隊伍相對組織規模而言的膨脹。人力資源規劃必須盡可能準確地預測出組織發展而要求的人力資源數量、質量、結構分布。如果預第3/7頁測人力資源供不應求,組織會提前招募、甄選、配置,即使不能招聘到足夠的人員,也可以有一定的時間來培訓.這比急需時搞“拉郎配”要明智得多。如果預計組織會通過技術引進、結構重塑、流程再造而削減員工,可以有充分的時間搞好人員削減戰略宣傳、解雇面談、轉崗培訓,不僅會極大地緩解由于大批人員被解雇而造成組織陣痛的強度,而且減少組織在某一個行業或地區的名譽損失,有利于組織的長期發展。其次,從績效管理和薪酬沒計來看,人力資源規劃有著不可替代的指導作用。根據組織戰略和目標制定的人力資源規劃應為組織所有層次人員設定績效目標和衡量方法。只有當每個員工知道自己的奮斗目標,并且了解自己取得的成績和存在的問題.才會感覺到公正,才會正確地對待自己的不足,才會受到最大的激勵。現在薪酬制度中存在一個流行的趨勢:薪酬與組織和個人的績效呈現出高度的正相關性。所以人力資源規劃通過績效管理問接地影響著薪酬戰略。在市場經濟中,金錢雖然不是最重要的激勵因素,但絕對不是只具有最低激勵性的因素。薪酬設計直接影響著士氣和員工隊伍的穩定。亞當斯的公平理論指出,薪酬制度不僅要注重外部公平,更要關注內部公平,才能起到激勵、留住人才的作用。既然薪酬制度關鍵而又復雜,人力資源規劃應考慮一些必要的、與薪酬制度設定有關的基礎工作:進行市場薪資調查,分析同行業的薪資水平或其它組織的薪酬戰略;讓員工共同參與工作評價,確定工作報酬要素.提高對薪酬制度的接受性。只有充分獲得組織內外影響薪酬的信息,結合組織戰略和經濟實力,才能制定出組織所有員工都能高度認同的薪酬戰略和制度。最后.從勞動關系來看,人力資源規劃應作出制度性安排:如何減少勞動爭議和訴訟費用,提高勞動生產率,使員工與組織同步發展。很顯然,從組織戰略目標出發,人力資源規劃應該制定一些具體的、可操作的措施,幫助員工設計職業生涯

計劃,將個人目標融人組織目標,從而組織的發展有利于個人的成長和自我實現。在這種溫馨的“家庭式”組織中,員工因切身利益受到尊重,被動地服從命令完成任務的現象將會被消除,而真正以主人翁的姿態與管理人員共同經營一個組織。這種士氣的迸發不僅是強大的,而且是持久的。總結起來,企業人力資源規劃對于企業的重要性如下:

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1.有助于把握動態性和預見性以保證企業正常運行。戰略性人力資源規劃一般由總體規劃和部門業務計劃構成,根據企業內部環境的變化以及企業目標和戰略的調整制定人員增補與培訓等規劃,以滿足企業對人力的動態需要。此外,戰略性人力資源規劃還可以預測和判斷企業組織所面臨的機遇和挑戰,以及所受到的威脅,深化對企業組織的優勢和劣勢的認識,預見企業組織戰略實施執行過程中將遇到的障礙,有利于實現企業人力資源管理活動的有序化,保障企業各項活動的有序進行。

2.能夠優化人員配置提高企業效率。面對企業內外部環境的變化以及戰略的不斷調整,戰略性人力資源規劃可以動態的調整人力資源配置不平衡狀況,達到人力資源的最優化配置。而且通過企業有計劃的一部分事務性工作的外包,也可以實現企業的人事優化,提高企業的勞動效率。

3.有利于控制人力資源成本。越來越多的企業認識到人力資源是價值創造的源泉,但花在員工身上的成本與員工所創造的財富價值相比很多時候是不成比例的,而通過戰略性人力資源規劃可以預測企業的人員變化,調整企業的人員結構,找出影響人力資源有效運用的主要矛盾 ,充分發揮人力效能 ,把人工成本控制在合理的水平上,降低人力資源成本,增加企業財富。

4.可以調動員工的積極性,實現企業和員工的雙贏。戰略性人力資源規劃是以企業和個人為依據制定的,因而只有在戰略性人力資源規劃的條件下,員工自己適合做什么、企業組織的戰略目標、價值觀是什么、崗位職責是什么、自己如何有效地融入組織中、如何挖掘自己的潛能、如何設計自己的職業生涯等都是可知的,企業的發展進步完全可以與員工個人的發展相結合,從戰略目標實現的角度激勵員工,調動員工的積極性和創造性,實現企業和員工的雙贏。

然而在當今社會,企業人力資源規劃仍舊普遍存在一些問題。

首先,規劃不清晰、目標不明確。人力資源規劃是企業戰略規劃的重要組成部分,也是企業各項管理工作的基礎和依據。但一些企業沒有清晰的企業發展戰略和明確的戰略目標,使人力資源規劃不清,方向不明,不知道企業未來需要什么樣的核心人才。一些企業人力資源管理是走一步看一步,目標不明確,導致人力資源規劃缺乏方向和目的。

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其次,人力資源規劃不能隨著環境的變化而快速調整。隨著市場發展變化,企業對市場變化的反應比較快,企業戰略在調整,人力資源規劃往往不能及時調整。先前制訂出的人力資源規劃就失去可操作性和可執行性,造成企業所需的人才不能得到及時的供應。

再者,人力資源規劃中缺乏溝通與協作性。人力資源規劃需要規劃人員從整個企業戰略出發,經多方面溝通與協作,調研出各部門的人力資源所需狀況,進而制訂出具有可操作性的規劃。而在現實中,很多企業人力資源部人員習慣于僅憑過往數據和歷史,便草草制訂出該規劃,其規劃缺乏論證和可執行性。

最后,缺乏人力資源管理的專門人才,在制訂人力資源規劃中無章可循。人力資源管理人員在人力資源管理專業方面的知識儲備不足,專業技能不夠;缺乏系統的人力資源職業培訓,取得人力資源管理師職業資格的寥寥無幾。他們雖然有豐富的行政管理經驗,但往往缺乏系統的人力資源管理知識,憑所謂的經驗或感覺辦事。人力資源管理者在沒有管理咨詢的前提下,很難作出專業的人力資源戰略規劃。

而造成這種現象的原因,主要有兩方面原因:其一是人力資源規劃涉及員工敏感問題,未來自身利益的不確定性易使部分員工對人力資源規劃存在畏懼或是抵制心理,導致他們在規劃工作中隱瞞或故意夸大信息,采取不配合的態度。其二是規劃人員缺乏專業知識與能力,一些人力資源管理者只是被動地執行上級關于人力資源規劃的編制要求,而不善于理解員工的心態,不擅長與員工進行充分的溝通,因而無法使員工充分了解人力資源規劃的重要性。

人力資源規劃的主要方法范文第5篇

關鍵詞：水利施工人力資源管理

水利施工企業人力資源規劃存在的問題主要有規劃不清晰、目標不明確，人力資源規劃不能隨著環境的變化而快速調整，人力資源規劃中缺乏溝通與協作性，缺乏人力資源管理的專門人才，在制定人力資源規劃中無章可循。制訂和有效實施人力資源規劃，要明確人力資源規劃戰略目標，建立多維交叉體系的規劃工作機制，完善人力資源信息系統，提高人力資源從業人員素質，優化人力資源規劃工作環境。

一.對人力資源規劃的簡單論述

第一，人力資源規劃的定義。人力資源規劃是根據水利施工企業的人力資源戰略目標，科學預測組織在未來環境變化中人力資源的供給與需求狀況，制定必要的人力資源獲取、利用和開發策略，確保組織對人力資源在數量和質量上的需求，保證水利施工企業和個人獲得長遠利益。人力資源規劃是確保水利施工企業能夠適時獲得適量和適用的人員的程序，使人力資源獲得經濟有效的運用。人力資源規劃概念包括以下含義：以組織的人力資源戰略目標為依據，確保組織對人力資源的需求，將組織確定的人力資源戰略轉化為必要的人力資源政策措施，使組織得到長期的利益，注意實現員工的目標。

第二，人力資源規劃的意義。人力資源是水利施工企業最活躍的要素資源，人力資源規劃在水利施工企業管理過程中起著關鍵的作用。水利施工企業人力資源規劃不僅具有先導性和全局性，它還能不斷地調整人力資源政策和措施，指導人力資源管理活動的有效進行。人力資源規劃可以保證水利施工企業目標完成、使人力資源管理活動有序化、提高人力資源的利用效率、協調人力資源管理的具體計劃、使個人行為與水利施工企業目標相吻合。

二.水利施工企業人力資源規劃現狀的分析

第一，規劃不清晰、目標不明確。人力資源規劃是水利施工企業戰略規劃的重要組成部分，也是水利施工企業各項管理工作的基礎和依據。但一些水利施工企業沒有清晰的水利施工企業發展戰略和明確的戰略目標，使人力資源規劃不清，方向不明，不知道水利施工企業未來需要什么樣的核心人才。一些水利施工企業人力資源管理是走一步看一步，目標不明確，導致人力資源規劃缺乏方向和目的。

第二，人力資源規劃不能隨著環境的變化而快速調整。隨著市場發展變化，水利施工企業對市場變化的反應比較快，水利施工企業戰略在調整，人力資源規劃往往不能及時調整。先前制訂出的人力資源規劃就失去可操作性和可執行性，造成水利施工企業所需的人才不能得到及時的供應。

第三，人力資源規劃中缺乏溝通與協作性。人力資源規劃需要規劃人員從整個水利施工企業戰略出發，經多方面溝通與協作，調研出各部門的人力資源所需狀況，進而制訂出具有可操作性的規劃。而在現實中，很多水利施工企業人力資源部人員習慣于僅憑過往數據和歷史，便草草制訂出該規劃，其規劃缺乏論證和可執行性。

第四，缺乏人力資源管理的專門人才，在制訂人力資源規劃中無章可循。①人力資源管理人員在人力資源管理專業方面的知識儲備不足，專業技能不夠；②缺乏系統的人力資源職業培訓，取得人力資源管理師職業資格的寥寥無幾。他們雖然有豐富的行政管理經驗，但往往缺乏系統的人力資源管理知識，憑所謂的經驗或感覺辦事。人力資源管理者在沒有管理咨詢的前提下，很難做出專業的人力資源戰略規劃。

人力資源規劃好壞與否，關鍵在于人力資源規劃的制定和落實，整個人力資源規劃應在結合企業發展戰略的基礎上，經過自上而下和自下而上的方式來制定，在達成一致意見后，制定相關的政策和實施計劃以指導規劃的實施，是一個雙向計劃的過程。在規劃制定后，企業要對人力資源規劃加以實施和控制，并適時加以修訂，使之適應企業的發展。而在人力資源規劃確定后，人力資源規劃的實施就顯得更為重要了。人力資源規劃的實施就是人力資源規劃制定后到人力資源規劃完成之間的過程，包括人力資源規劃中的計劃實施、控制和修訂等。

三、人力資源規劃的實施工作的效果的體現

第一．明確職責。人力資源規劃戰略管理的主要責任者是企業高層管理者，其職責主要是制定和貫徹人力資源規劃的宗旨、目標、戰略和對策；而中層管理者則負責制定和貫徹中間計劃和行動計劃；基層管理者負責執行計劃方案，實現人力資源規劃。因此，要做好人力資源規劃必須得到企業高層領導的支持和貫徹，并且明確其職責，才能有效的推動企業人力資源規劃的實施。

（二）目標分解。計劃沒有了執行，一個優秀的人力資源規劃書變得一文不值，人力資源規劃確定后，應制定相應的實施計劃和控制標準，并對其進行分解，并將分解目標轉達落實到位，讓企業各部門、員工都能明確自身在整個規劃中的地位、任務和職責，使企業和員工明確其共同愿景、使命、價值觀、組織結構（包括組織設計、人員有效配置等）以及工作任務。同時制定出相應的工作要求，確定相關的政策。

（三）構建人力資源規劃的實施計劃。建立實施計劃，可以有效的推動整個規劃的實施，是整個規劃實施控制和評價工作業績的具體標準，也是人力資源規劃實施的依據，總體服務于人力資源發展戰略。計劃可以制作成網絡進度圖控制規劃實施進度，編制具體實施計劃，協助和督促相關部門實施。

（四）人力資源規劃的控制。人力資源規劃的控制，要隨著企業發展變化適時調整，動態管理。其控制的主要職能包括三個方面：1、隨企業內外環境的變化，適時跟進和調整人力資源規劃；2、對規劃實施進行評價，比較其實施的進度和結果與計劃的差距；3、解決人力資源規劃實施中存在的問題，并采取及時有效的行動和措施。

四、水利施工企業人力資源規劃控制

第一，明確目標：這里所說的控制目標和人力資源規劃的發展目標是一致的，在目標分解下達后，其分解目標作為人力資源規劃實施計劃的子目標，其功能都是服務于水利施工企業的總體發展目標。

第二，制定標準：通過定量和定性指標的確定，形成人力資源該規劃控制的評價標準，其評價具有可行性和可操作性，內容各部門具有統一性，整個規劃時間上應基本穩定，并與水利施工企業資源性匹配。

第三，建立控制系統：構建控制體統，及時反饋實施計劃的結果，指導和監督其實施情況，起到一個指導和糾偏的作用。

第四，評估工作業績：通過結果與標準的對比，找出存在的問題，通過原因分析，找出規劃實施中的癥結所在，為下一步提出具體措施做好準備。

第五，采取調整措施：根據評價結果，糾正偏差，包括責令相關部門改正或改進工作方法提高效率；提高配置效益；調整人力資源規劃等，其目的都是為了人力資源規劃實施達成目標，滿足水利施工企業發展戰略要求。

第六，規劃的修訂：人力資源規劃的修訂是人力資源規劃過程中的一個環節，只有實施結果與控制目標存在偏差的時候，才會有修訂的可能。