供應商管理
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供應商管理范文第1篇
目錄
一、 目前供應商現狀 2
二、 如何建立供應商管理機制 4
三、 如何建立供應商評價機制 5
四、 如何建立供應商激勵機制 6
五、 供應商管理目標 7
六、 如何引進優秀供應商 7
七、 逐步建立戰略合作供應商庫 8
結語 8
改進供應商管理，實現產品質量、進度、成本目標
供應商管理是一門專業知識，也是一門藝術，非常復雜。妥善管理好供應商行為為項目開發增值，相反供應商關系處理不好也會造成很多工作上的被動。做好供應商管理，從而正確把握和合理處理進度、質量和成本這三者之間的關系，加強對這三者進行有效的控制，是近幾年來公司內部一直在努力尋求突破的課題。在公司踏上了百億平臺，從“規模型增長”向“利潤型增長”經營模式轉變的今天，再來深入的探討這一課題，意義尤為重要……
如何改進對供應商的管理，主要是有效運用供應商誠信檔案體系，利用現代信息化網絡管理，通過技術創新手段、經濟激勵措施等人性化管理，積極地良性溝通，換位思考，發現問題及時解決，排除一切影響工程施工過程的障礙，提高工作效率，攜手共進，才能創造開發商、供應商、業主三贏新局面。如何改進對供應商的有效管理是企業競爭優勢的關鍵因素，而創新是企業可持續發展的源泉――觀念創新是動力，制度創新是前提，技術創新是源泉，方法創新是保障。
做好供應商管理是實現提高產品質量、加快施工進度、實現目標成本的基本保障，供應商的能力及服務質量直接關系著最終產品的品質，也直接影響開發商的品牌形象。就我們房地產企業而言，主要存在兩大方面的供應商管理，一是建筑企業的管理；二是材料供應商的管理。兩種供應的管理交叉進行，有著共同點，有也差異性，可以從下面幾個主要方面著手。
目前供應商現狀
目前，行業內所有的施工企業供應商可以分為三類：個體老板型小供應商，具有特級一級資質的大供應商，以及中型供應商。這三類供應商又有各自不同的特點。
小供應商：個體小老板
小供應商資質：供應商（施工總包單位）主要以小老板為主，單位資質總可以找到掛靠，管理能力弱。
小供應商資金：資金實力小，只能少量墊資，如果多項目運作，資金運作就非常困難，進度推遲,質量無保證。
小供應商服務意識：項目經理即是老板，服從項目主管和現場代表管理，配合比較密切，勞動力是從家鄉帶出來的，肯吃苦但技術素質差，加強管理還是能符合目前施工要求。
小供應商施工能力：只有常規施工能力，外援力量小，限止了擴張能力，一次施工即劃分標段以3～5萬平米為一標段比較合適，如果多標段施工，質量、進度就沒有保證。
小供應商中標能力：在目前最低價中標形勢下，小老板中標能力強，可能接近成本價。小供應商應通過評審，在承擔每個項目前，集體討論，評價其能力，最終確定標段。
小供應商承包形式：直接發包，或談判議價。小老板價格低廉，談判時讓利能力強，現場實際使用管理人員大大低于有資質企業。減少管理人員降低管理費用，許多管理事務由現場代表來完成，有時現場代表做施工員工作。
大供應商：特級一級資質企業
大供應商管理：優質供應商，施工管理體系完善，每年進行ISO質量體系認證，但有許多認證企業為了利益，形成利益共同體，每年也是例行檢查100%通過。這樣的單位一般有幾個較強的項目經理，承接政府工程、大型廠房、商務辦公樓等技術要求高、利潤率高的項目。這些項目需要大型設備才能完成，要求管理團隊中各專業人員齊全，一般小老板無資質也無能力施工。
大供應商資金：資金實力強，墊資能力較強，但大多數不會簽訂墊資合同，可以多項目運作，進度能得到保證，一般不愿隨意搶工增加投入，質量有一定保證。
大供應商能力：建筑特級、一級施工企業，承接房地產住宅項目后，雖然不如政府工程一樣有完善的管理班子，但執行流程和管理體系還是比較完善，有完整的工藝工法，執行合同范圍內工作一般不需要在管理上費多大勁，進度計劃執行比較嚴格，談判能力、索賠能力也強，這樣的企業有專業法務人員。
大供應商掛靠現象：必須引起注意，掛靠無處不在，有些特級企業本身就是靠開票發展起來的，是各種小老板集合的松散體，還有一些總包企業帶管的掛靠企業，企業內部成立專門管理掛靠小老板部門。
大供應商好的項目部：經過項目合作后，或長期合作的特級企業，管理上符合要求，工程創優質，進度計劃有保證，成本相對要高一些，如果監理單位和現場代表管理弱一點，通過供應商自身管理，也能實現較好的工程目標，這樣的供應商應建立長期合作戰略供應商。
中型供應商：小老板已成長為較大承接項目能力
長期與房地產企業合作，與房地產企業一起成長，互相依存多年長期合作，隨著企業不斷成長，能力已經達到一、二級企業管理能力，管理模式經過多年磨合已經適應，有一定的資金實力，適應房地產快節奏節點計劃要求，較好地配合搶工要求，經營方式比較靈活，成本相比大供應商低，這樣的企業有一定的可靠性。在當前市場各種不確定因素情況下，在企業發展過程中是一支較好的供應商隊伍，可以作為長期合作供應商。
如何建立供應商管理機制
為規范供應商管理，不斷提高供應商質量和服務水平，必須建立一套行之有效的供應商管理機制。
新引進供應商必須全面考察、論證，分析判別其能力、資質等級、創優能力和文明施工能力、以往合作企業對其評價以及在市場上地位，在合作之前與企業領導經過友好談判，達成友好合作意向，首次合作標段工作量應嚴格控制。
通過建立供應商管理小組，全過程管理供應商隊伍，進行專項培訓、交底，輔導供應商改進工作，并對供應商進行考核、獎勵、處罰。
對于三年以上合作較好的施工企業，可以通過戰略合作以提高信用等級，以獲得更好的品質和服務、更低的成本、更多的支持，但每年增加施工面積也只能逐步增加，過快地增加只會拔苗助長，適得其反。
分析和處理近期和長期合作目標、短期和長遠利益的關系。長期合作供應商可以得到更多的優惠，保持一批優秀供應商隊伍組成的供應鏈。
引進和淘汰機制必須并存。每年通過對供應商評價體系，通過月度評分、年度評價、評審會等形式，對平均線以下的供應商應該逐步減少施工面積，減少材料供應量，對不合格供應商堅決清退（如資金能力、施工能力、服務響應速度、工程難易程度、偷工減料不良行為、占合同空子、發生重大安全事故、對安全不重視、不符合合同交付條件、發生聚眾鬧事、到政府部門上訪、討要民工工資等不良行為）。
對于新的施工供應商和材料供應商，需要進行一系列的考察。對施工供應商，應從進度和質量安全多方面綜合考評；對材料供應商，在項目結束后，現場項目部應整理一個新材料的使用報告，從各方面評價其性能和操作性。
如何建立供應商評價機制
對現有供應商評級、分類是供應商管理的基礎。
在公司18年的開發建設過程中，有一大批與公司共成長、同發展的供應商，在這些供應商中綜合實力和素質也各有千秋，但其對公司的高度認同感和對公司的強烈追隨感，恰是雙方友好合作的基礎。建議公司對這些供應商開展評級、分類。
現有供應商評級、分類建議分為合格、優良、優秀三檔。供應商級別分得過細或過粗，都不能拉開和分清供應商真實能力的差距，會導致同質化級別情況的發生，不利于供應商選擇。
供應商評級、分類考評基礎：
工程質量投訴率（可查客服和物業的投訴記錄，投訴率的高低能直接說明供應商施工質量）。
投訴處理維修率（可查客服和物業維修記錄，通過維修處理率，能反映供應商服務和處理問題的態度）。
工程進度關鍵節點達成率。通過工程進度關鍵節點達成率的考核，能反映供應商施工過程中的配合程度和其自身實力高低。
現場項目部對供應商的月度考核評分，以及工程管理部對供應商的工程質量月度評分、標準化落地率和安全文明評分。通過現場項目部和工程管理部兩方面的考核，能夠真實地反映供應商在施工過程中的施工質量，以及供應商的現場管控能力。
甲供材料領用偏差分析。通過供應商對甲供材領用情況分析，能反映供應商的誠信度和現場管理能力。
結算按時完成率和結算核減率。結算按時完成率，能說明供應商具備成本管理意識和能力，而結算核減率如低于10%，也能反映供應商的誠信度。
其他社會評獎。社會評獎固然能反映供應商現場管理水平和能力，但因為具體考評和操作均由政府機關實施，其透明度和真實情況，公司很難掌握，因此建議公司應弱化社會評獎成果。
建議由工程管理部牽頭，成本管理部、采購管理部、客服部等聯合組成供應商評定小組，在現有的供應評級方法上制定更加詳細的《供應商管理辦法》，從質量、施工進度、價格水平、技術能力、人力資源、售后服務以及現有合作情況等方面對公司現有供應商進行全面梳理，一方面可以對后期項目的供應商有針對性地合理調整，另一方面了解我們目前最需要什么呀的供應商，從而為引進新供應商做好前提準備。
如何建立供應商激勵機制
現代的房產企業與供應商之間的關系更多的表象應該是合作與協調的關系，通過和供應商建立合作關系，實現進度控制、管理水平的提高、建造過程與質量有效控制、成本降低，將增強建造過程中的靈活性，面對市場需求的變化時候，供應商能夠做出快速反應，提高供應商的應變能力，從而提高我們對于市場的應變能力。因此，建立良好的供應關系，雙贏才是解決之道。
要保持長期的雙贏關系，對供應商的激勵是非常重要的，沒有有效的激勵機制，就不可能維持良好的供應關系。在激勵機制的設計上，要體現公平、一致的原則。給予供應商柔性合同（如質量進度節點付款方面的優惠等），以及對于質量、進度等方面的激勵方式等，使供應商分享我們的成功，同時也使供應商從合作中體會到雙贏機制的好處，從而提高他們的合作積極性和合作的穩定性。目前，公司已經在質量、進度方面有了一些評價方法，并實施現金獎勵的機制，起到了一定的效果。下一步，希望相關部門能夠盡一步的細化評價體系，把這項工作落到實處，著實地體現新城公司與供應商之間合作雙贏關系。
供應商管理目標
企業經營規模的不斷擴張，必然趨向于優秀資源的獲取，或通過管理模式的改進、創新，實現資源的優化與可持續發展，是供應商管理的主要目標。
能夠提供滿足企業不斷擴漲和質量要求的產品或服務 ；
以合理的成本獲得優質產品和優良的服務 ；
能夠不斷滿足業主要求的產品，持續提升客戶滿意度；
積極維持和諧的互利共贏的合作關系 ；
引進潛在的優質供應商，滿足企業不斷發展、壯大的要求 。
如何引進優秀供應商
除了對公司現有供應商的篩選和分類，我們還應該適時引進新的優質供應商。優質供應商的引進不但能解決我們供應商的需求，還能對現有供應商起推進提高作用。
新供應商引進思路：
同行業了解。在其他房產企業，一些優質的供應商是我們選擇的目標，可以通過多方面的了解和考察進行選擇。
主管部門推薦。建設主管部門推薦地區文明施工、施工質量的標桿企業也應該是公司選擇的對象之一。一般情況下，此類供應商綜合實力和能力應該能滿足公司的需求。
大型國企（“中”字企業）。此類企業施工實力足以滿足公司需求，且有較強的融投資能力，如能合作好，既能滿足公司供應商需求，還有可能在財務借貸或融資方面給公司帶來便利。
新引進的供應商對公司目前的“費率合同”會十分不適應，縱然我們讓步很多，解釋很多，也很難讓其明白和接受，且這些供應商更適應于工程量清單報價模式。因此，我們必須在技術上給予解決，以創造合作的基礎。
初次合作的新供應商，建議在比較獨立或單一的項目上實施試點，且工期要求建議不過分強烈，這樣的項目更利于新供應商能力的展示，也利于公司對新供應商的磨合和掌控。
逐步建立戰略合作供應商庫
戰略合作的意義在于，從質量、價格、供應量、售后服務等方面的多重保障，而目前公司標準化的推行更加有利于尋找戰略合作供應商。目前公司已經有了一批戰略合作供應商，施工企業如成章建筑、蘇中建設……等，材料供應如日立電梯、東方雨虹防水卷材……等，但是還需要根據我們的產品線建立能夠滿足不同需求的戰略合作供應商庫。項目上根據產品類型，就能從我們的供應庫中快速確定相應的施工企業，確定具體材料，從質量、進度、成本上滿足我們開發節奏需求。
對于進入我們戰略合作供應商庫的企業，我們需要加強聯系，定期組織人員培訓，交流項目管理經驗，及時傳達我們公司的戰略方針調整，推廣新的工藝工法，使得我們的戰略合作供應商與我們共同成長，提高我們的項目品質，提升我們公司的品牌形象。
供應商管理范文第2篇
商務談判是不同經濟實體在經濟交往和合作中，各自為了自身的經濟利益和滿足對方需求，采用溝通、協商、合作、妥協等方法以共同目標作為參照達成一致建立合作關系的整個活動過程。供應商管理則是在新的物流和采購經濟形式下所提出的，基于戰略性合作關系的一種雙贏的管理機制，是順應當今經濟發展需求的合作性競爭、合作與競爭并存的客戶管理思想。自加入世界貿易組織以來，我國對外貿易活動變得日益頻繁，國際商務談判已經成為我國與其他國家經濟交往與貿易溝通的主要形式，供應商管理水平也直接決定了我國在國際經濟大環境中的競爭能力。隨著我國汽車行業突飛猛進的發展，國際交流合作也變得日益重要。本文結合汽車零部件采購模式和國際商務談判的特點，就汽車零部件產品國際供應商管理模式及談判理念進行了研究，提出了有效的策略。
二、汽車零部件采購新趨勢
汽車生產全球化進程的不斷加快，使得眾多汽車生產廠家為了提高生產質量和降低生產成本，開始在全球范圍內，尋找質量最高、服務最優、交貨最快、技術最好的零部件供應商。由于全球化信息網絡和國際競爭市場的形成，全球采購已經成為汽車生產廠家提高企業核心競爭能力，獲取更大利潤的重要手段。因此，企業如何通過實施全球化采購，獲得更好的產品質量和達到最佳經濟效益，已經成為汽車生產企業所共同關注的話題！在傳統的采購管理模式和供應商管理模式改變的同時，也促使我國汽車生產廠家不得不優化并提高供應商管理水平和商務談判水準，以適應日益加劇的市場競爭要求。
三、供應商管理策略
（一）建立專業化的供應商管理組織機構
在汽車零部件全球化采購過程中，尤其是在全球經濟交往越來越密切，合作越來越頻繁的時候，傳統的供應商管理模式已經完全不能滿足企業發展的需要，不能滿足企業提高產品質量和經濟效益的需要。但汽車零部件的供應鏈較為復雜，也呈現出動態變化的狀態，供應商管理中任何一個環節出現問題都將直接影響到整個供應鏈的正常運作。在汽車零部件全球采購的模式下，供應商管理首先應當以優秀的供應商管理人才作為基礎建立起專業化較強的供應商管理機構，并賦予供應商管理機構以足夠的供應商管理權限，供應商管理機構應當包括兩個部分，分別是決策機構和職能機構，決策機構直接與新供應商的資質審核、零部件供應商選擇、定點，新產品策劃、開發、認可等工作。職能機構則主要負責相應產品總體質量管理、供應商質量評價、產品質量推進與驗證等工作。
（二）與供應商建立戰略合作關系
除了以優秀人才為基礎建立專業化的全球采購供應商管理機構，專門負責國際采購供應商管理過程外，還應當改變傳統供應商管理理念，建立新型供應商關系，尤其是還停留在傳統的買與賣關系上的供應商管理理念，更需要進行全面革新，樹立起與供互利的新型供應商管理理念，充分以法律作為依據并堅守法律原則，以共同發展和共同提高作為目的，并圍繞質量共同促進互相幫教，與供應商建立起戰略合作關系。
（三）強化供應商質量評價能力
供應商質量評價直接決定了供應商的選擇和供應商關系的確定，只有不斷的優化并篩選供應商群，建立強勁優秀的供應商合作模式，才能真正提高供應商供貨質量，真正提高企業生產效益。比如上海通用汽車就參考了美國通用汽車的零部件供應商管理思想，同零部件供應商建立起戰略伙伴關系，與供應商相互學習、相互幫扶，實現雙方的共同發展。在供應商質量評價上，上海通用全面推行了較高的質量體系標準來選擇供應商，并建立相應的管理體系，全力扶持和幫助供應商，在提高供應商技術水平和競爭能力的同時，來促使供應商滿足長期、持久的高質量的供貨！
四、商務談判策略
（一）商務談判前的準備工作
在國際競爭不斷加劇的情況下，商務談判是汽車制造業實現利潤最大化的重要手段。在汽車零部件的全球化采購商務談判活動中尤其明顯，因此所有的思想和策略都應當緊密圍繞互惠互利、平等合法、迅速有效、質量最佳的原則。在談判前，必須圍繞這幾項原則，全面分析談判雙方的背景，采購戰略與談判供應商的合作關系定位，以及雙方在商務談判中的優勢和劣勢，即SWOT分析，做到知已知彼。同時，充分明晰自己在談判活動中所需要達到的目標，圍繞預定的目標根據雙方優勢和劣勢進行各項準備活動，確定談判策略，并就談判中可能會遇到的問題進行預測，事先制定相應的解決方案，以確保在整個商務談判活動中能取得先機。為了應對各種不同的情況，最好在談判前制訂多套預案，以免在你推我拉的談判過程中被對方引入誤區。
談判前還應充分做好價格及成本分析，并把它作為商務談判的基礎，運用成本模型的分析方法，來確定談判的主體，有的放矢。
（二）商務談判中應注意的問題
在汽車零部件國際采購商務談判中，雖然談判本身就是雙方的對抗，但對供應商的態度，必須公平互惠，不可趾高氣揚、傲慢無禮。但應當建立起融洽的氣氛來增強彼此的信心，而不是劍拔駑張的對抗局面激發沖突拉開距離，引起對方的對抗意識和反感意識。由于商務談判是極為敏感的經濟交流活動，所以談判過程中語言一定要簡練，尤其是隨著談判的進行信息量不斷增加后，極容易分散話題，一定要注意語言的針對性，全力忽略無關信息的干擾。對于重要談判目標，一定要迂回前進引導對方的思想，而不能直接對抗暴露自己的意圖。與供應商談判或議價的過程，可謂相當艱辛與復雜，采購員更需有忍耐、等待的修養，才能“欲擒故縱”，居于劣勢時，亦能忍讓求全，不慍不火，克已奉公。
此外，還應當把握好談判的節奏，使整個談判活動掌控在自己手中，但并不是說要語言多，而是要多用耳朵少用嘴，深入分析對方的弱點，制定引誘對方的策略，做到運籌帷幄，直擊要害。
參考文獻
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[2]劉小強.也談商務談判技巧[J].中國市場,2009(06）.
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供應商管理范文第3篇
[關鍵詞]影響因素 供應商關系管理 供應商關系
一、引言
在當今競爭環境下,組織的高階管理者必須要負責任地制定組織的聯盟戰略,聯盟的觸角應該深入到能夠帶來利潤的任何領域,特別是能帶來強烈利潤杠桿作用的供應領域。供應鏈是由不同的利益個體組成的較為穩定的長期協作體系,企業與供應商之間的關系不再是單純的采購關系。從整個供應鏈來看,供應商是物流的始發點,是資金流的開始,同時又是信息流的端點。供應商,尤其是主要的供應商對企業的生產效率、經營業績甚至戰略目標的實現都具有重大的影響。因此供應商關系管理是供應鏈管理中的一個戰略性問題。只有通過實施有效的供應商關系管理,實現與上游供應商的緊密聯接和協同運作,才能使整個供應鏈具有更強的競爭力和更快的響應速度。任何一個最終用戶的需求信息都要最終分解成采購信息,而需求的滿足程度則要最終追溯到供應商對訂單的實現程度,在這種環境下,對供應商關系管理問題中影響因素的識別有助于為企業之間建立良好的合作關系提供必要的幫助。
二、供應商關系管理的概念和作用
供應商關系管理(Supplier Relationship Management,SRM),是企業供應鏈上的一個基本環節,它建立在對企業的供方以及與供應相關信息完整有效的管理與運用的基礎上,對供應商的現狀、歷史,提供的產品或服務,溝通、信息交流、合同、資金、合作關系、合作項目以及相關的業務決策等進行全面的管理與支持。它是用來改善與供應鏈上游供應商的關系,致力于實現與供應商建立和維護長久、緊密伙伴關系,旨在改善企業與供應商之間的關系的新型管理機制。它是一種以擴展協作互助的伙伴關系,是一項共同開拓和擴大市場份額,實現“雙贏”為向導的企業資源管理的系統工程。
(1)供應商關系管理有助于提高客戶對需求和服務的滿意度。目前,很多顧客與供應商之間仍然是相互對立而非合作伙伴關系,其交易過程仍是典型的非信息對稱博弈過程。為了克服這種信息不對稱,客戶不得不在采購環節加大監督管理力度,無形中加大了管理成本,減緩了對顧客需求的響應速度。加強供應商管理,使采購方與合格的供應商建立合作伙伴關系,通過信息共享,達到低成本、高柔性的目標。
(2)供應商關系管理有助于提高供應商對客戶需求反應的敏捷性。零庫存管理、準時制生產、精益物流等先進的管理方式已逐步被國內外企業采用。在這樣的環境中,供應商對客戶需求反應的敏捷性便成為考核供應商綜合績效的重要指標,這一指標將決定供應商能否在激烈的市場競爭中站穩腳跟。
(3)供應商關系管理有助于保證采購質量、降低采購成本。供應商產品的質量是客戶生產質量和研發質量的組成部分。從成本角度考慮,供應商的成本一定程度上也是采購方的成本。供應商成本增加,勢必最終將附加的成本轉移到采購方手中。所以,加強供應商管理,選擇合適的供應商,使供應商在競爭的環境中保持提高產品質量、降低成本的競爭狀態,對保證采購質量、降低采購成本有積極的意義。
三、影響供應商關系的因素分析
關于供應商關系的論點,一直以來大致可以分為兩類:一類是敵對關系,認為企業與供應商彼此把對方看作自身的競爭對手;另一類是伙伴關系,認為企業與供應商彼此把對方看作是自身的親密伙伴。而彼得?貝利等則認為,關系“不是共同的就是對抗的”這種觀點如今被認為是太過簡單了。這種關系類型是相對的兩個極端,圍繞那些影響關系并且對確定采用哪種類型有影響的因素,還有一個展開的知識體系。也就是說,不宜把企業與供應商之間的關系簡單劃分成敵對和伙伴兩個極端的關系類型,企業與供應商之間存在著諸多的因素,這些因素影響著企業與供應商之間的交易成本、交易效率及風險,影響著他們之間的合作關系。
影響供應商關系的因素可以從多個層面、多個方面進行分析。本文主要選取信任、雙方在關系中的地位以及交易頻率等三個因素來進行分析。
1.信任
從社會學、經濟學以及組織行為學的觀點,我們可以對信任給出不同的定義。本文采用羅家德等人認為信任有兩層意義:①信任是一種預期的意念,即交易伙伴對我們而言,是值得信賴的預期,是因為期待對方表現出可靠性或善良意圖而反映出的一種心理情境;②信任是自己所表現出的行為傾向或實際行為,來展現自己的利益是依靠在交易伙伴的未來行為表現上。概括來說,信任是一種相互性的行為,一方表現出值得信賴的特質,而一方則表現出信任他的意圖來。信任不僅可以來自于個人因素,還要有來自于制度規范和全體的社會認同。
首先,信任對于企業與供應商有其必要性。人們的有限理性和機會主義行為會導致契約的不完全性以及交易的不確定性。如果沒有信任,企業與供應商之間必然會出現效率的低下和交易成本的增加。“契約在商業關系下并不總是適合或有效,對于一項交易而言信任是必需的”,而且“少了起碼的信任,任何經濟行為都不可能發生”。
其次,企業間的信任行為就如同人與人之間的信任,有助于彼此能更了解對方,在雙方關系上提供正面的效益,并且使交易成本降低。當存在制度信任時,在企業和相應的跨部門團隊的合作領域內,參與者就有機會了解彼此的戰略計劃,同時可以共享相關的成本和預測信息,風險和回報也是公開提出的。在一個不斷變化而且不確定性的環境中,信任創造了一種重要的競爭優勢,因為只有建立在真誠、承諾和共同價值觀之上的信任是唯一能保持穩定的因素,而其他諸如戰略、技術、人員等因素都在變化之中;只有在信任的環境中才能減低因為投機行為所可能帶來的風險和傷害,通過共同愿景及信息共享可以避免投機行為發生。
最后,信任的建立需要無數的前提,包括公開真誠的信息共享、承諾、明確的期望、堅持的信念、高水平的實際業績和承諾的履行。只有當雙方都同意時,真正的信任才能夠存在。同樣,雙方之間實現信息共享、達成共同愿景并履行承諾,無疑會提升雙方的信任,建立長久而且良好的關系。
2.雙方在關系中的地位
企業與采購商在雙方關系中的地位,也常被理解雙方在雙方關系中的權力。安德魯?考克斯指出“權力處于所有企業與企業關系的中心地位。”塞若力認為在網絡分析中權力是一個中心概念,因為它的存在能夠制約其他因素。
雙方在關系中的地位由交易雙方在各自行業的地位、各自的討價還價能力、潛在的交易對手的數量等決定。一般來說,如果雙方交易的產品是處于一個完全或者近乎完全競爭的市場中,而且雙方在該市場中均處于非壟斷的地位,則雙方在關系中的地位較為平等。相反,如果一方具有較強的市場力量,則該方在關系中的地位較高,而較高的地位則意味著具有較強的討價還價能力,從而使該方有可能從雙方關系中獲取較多的利益。比如說,一個大的公司不太可能與一個非常小的客戶組織尋求戰略上的緊密關系,或者不太可能與一個可能相當大但是僅能提供小部分業務的公司尋求戰略上的緊密關系。反過來也是一樣的,一個規模很大的買方,或者合同價值很高的買方,并不一定認為與供應商形成伙伴關系會有優勢。充分但是公平地使用客戶購買力,很可能被看作是合適的關系基礎。
3.交易頻率
交易的頻率是指交易發生的次數,通常有經常易或重復易、一次易和偶爾交易。信息不對稱是企業不可避免的。信息不對稱使企業與供應商處于信息的黑箱之中,使雙方進行零和博弈。在經常性或重復易中,交易成本隨著交易頻率的增加而逐漸遞減,信任隨著交易頻率的增加而逐漸增加。
隨著信任的增加,企業與供應商之間會出現更多的信息交換。信息的種類很多,既包括產品的規格、性能、質量、用途、成本結構等,還包括庫存控制策略、庫存水平、生產計劃原則、生產方案、銷售模式、訂貨策略、市場需求等。信息共享的程度主要是通過分享重要信息,甚至是專有信息體現出來。在實際中,信息共享可能包括相互之間在產品設計的前期階段參與其中,共享成本信息、討論未來的產品計劃、共同提供供應和需求預測。信息技術的興起以及對制造企業質量的重視,使得許多企業開始重新審視由于廣泛的信息共享所引起的收益和風險。信息交換的程度及信息共享的程度決定了不同的供應商關系的性質。
四、對供應商關系管理的啟示
供應商關系在企業的戰略決策中占有十分重要的地位,良好的供應商關系能夠提高企業的效率和服務質量,進而提高競爭力;能夠及時響應和滿足顧客的需要,為顧客創造價值。無論企業與供應商選擇怎樣的關系模式,其實質都是企業與供應商之間包括信任、權利、交易頻率及交易的復雜性等在內的各種因素之間相互影響、相互作用的結果。這些因素之間是一種動態變化的過程,構成企業與供應商關系的基礎,體現出不同的供應商關系,也是企業選擇供應商關系模式的條件。從這個角度來看,供應商關系管理就是首先要識別企業與供應商之間影響其關系的因素,然后,對這些影響因素進行計劃、實施和控制,根據環境的需要和現實的條件,對供應商關系模式做出合適的選擇。本文對影響供應商關系因素的分析,有如下啟示:
1. 規避道德風險
企業與供應商之間不可避免地存在由信息不對稱導致的逆向選擇和道德風險等問題。只有在企業與供應商之間良好的信任基礎上展開合作,才能減少合作中的逆向選擇和道德風險,提高資源的配置效率、降低交易成本。沒有信任,任何交易都不可能進行和完成。
2. 維持長久合作關系
長期的合作關系相比一次性的交易關系會大大減少了雙方交易談判的時間和次數,減少機會主義的風險,降低交易成本。長期的合作關系還有助于專用性資產的投入,促進供應商合作關系深入發展。對于比較重要的戰略性材料,與供應商建立長期的合作關系尤為重要。
3. 合理選擇交易模式
企業可以依據供應商的性質以及其對企業的戰略價值,與不同的供應商建立不同的關系,采取不同的供應商關系管理方式。企業采購數量較小時,供應商在討價還價中占優勢地位,供應商高價出售。當企業采購數量較大時,企業在討價還價中處于占優地位,在這種情況下,企業就能夠以低價購買到需要的材料,而供應商只能以低價出售。若交易不止一次,而且在可預見的將來,交易會重復進行,則企業在采購數量較小的情況下,仍然能夠以低價購買。原因在于:(1)初次交易時,雙方彼此不了解,缺乏信任基礎和信息共享,企業與供應商主要是通過細節磋商和合同約定完成交易,雙方之間的關系主要是純粹的交易關系或競爭關系。(2)隨著交易的重復進行,彼此有了更多的了解和信任基礎,交易成本隨著交易次數的重復不斷降低,企業在討價還價中的地位隨著交易的重復數量的增加不斷增強,企業與供應商之間會逐漸由純粹交易關系或競爭關系轉變為合作關系。由此,對供應商關系進行科學和有效地管理有著非常重要的意義。
五、結語
供應商關系管理是一種致力于實現與供應商建立和維持長久、緊密伙伴關系的管理思想,也是一種旨在改善企業與供應商之間關系的新型管理模式,與供應鏈中的上游供應商企業實現業務上的緊密聯系和協同合作,使供應商及其資源能夠更有效地參與到企業的產品設計和生產制造甚至是市場銷售的過程中,并通過對雙方資源和競爭優勢的整合來共同開拓市場,降低產品前期的高額成本,提高市場份額,實現企業與供應商的雙贏。
參考文獻:
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[3]彼得?貝利,大衛?法摩爾.采購原理與管理[M].北京:電子工業出版社,2005(6)
供應商管理范文第4篇
關鍵詞：公司；供應商；管理
如今企業的市場競爭越來越激烈，在高度競爭的市場環境中企業的采購已經不僅僅是傳統的購買物品，而是提高到了與供應商形成戰略管理的高度，良好的采購可以給公司帶來巨大的成本降低，所以說企業的管理人員就應當在供應商的管理上進行更多的關注。正是由于這樣的重要性，企業的領導者也越來越重視這樣的合作關系，根據雙方的實際情況尋找最好的方案，并進行多樣化的改善，盡量降低企業的采購價格，為創造更多的利潤贏得有利條件，同時雙方的合作關系也會更加穩定，有利于長期保持雙贏。
一、H公司供應商管理存在的問題
就當前的H公司為例，其在采購過程中對供應商的管理仍然不夠科學和全面，這帶來了當前企業成本一直居高不下，難以在激烈的市場競爭中占據有利的地位。
（1）供應商渠道狹窄。當前H公司的供應商一直都在少數的幾個對象中選擇，并沒有廣闊的供應商渠道選擇，由于企業管理人員較少，難以騰出一定的人員拓寬供應商市場，只能夠利用自身的網站和有限的聯系方式來征集供應商，這樣的模式顯然不能夠充分地選擇到最優的供應商，并且由于供應商的情況都不相同，信息也非常復雜，在有限的競爭中，供應商的壓力并不大。因此，也就不能夠提供最優的采購價格，H公司也難以選擇到最優的市場供應對象。
（2）供應商管理水平低。當前供應商管理已經成為企業戰略成本管理中一個非常重要的方面，大型的企業一般都有獨立的供應商管理部分，但是以H公司為例，顯然在供應商管理的水平上還明顯不足，缺乏專門的人員進行管理，也沒有針對當前供應商科學全面的約束機制，一旦在供應商的產品供應中出現了意外問題，就很有可能造成后期的損失無法補償，供應商無故停止供應的問題，這對于公司本身的長期發展是十分不利的。
（3）供應商信息不對稱。由于公司本身在供應商的合作方面一直沒有形成長期穩定的關系。因此，在信息的獲取上也比較粗淺，難以在雙方的合作關系中加入更多的約束標準，很容易受到供應商主觀上的調整而影響到雙方的合作關系。而H公司在這樣的局面下往往只能夠被動接受，同時由于對供應商本身的財務信息、成本信息、營運狀況等信息不夠了解，往往在公司發現其問題之后才為之已晚，十分影響公司的供應商關系經營。
二、H公司供應商管理的改進方案
針對當前H公司存在的供應商管理問題，有必要從現實情況入手，逐步進行以下幾個方面的改進。
（1）拓寬供應商渠道。首先，公司應當從當前的問題入手，積極拓寬供應商的渠道來源，具體來說可以借助外部的網絡環境，除了自身的網站和聯系方式之外，還要在電視、網絡、新聞等社會媒體自身的招商信息，通過這樣的一種社會公開化征集供應商，可以有效提升供應商的競爭數量，降低供應商的選擇難度，提升供應商的合作質量，避免傳統征集方式可能存在的風險。其次要積極打造雙方信息資源的建設，本著長期穩定合作的原則，雙方企業都應當在活動中更多地公開自身的商業信息，通過交換信息贏得更多的市場動態，并在長期合作中建立自身的供應商信息庫，為供應商的選擇與合作奠定更好的信息參考途徑。最后，降低供應商的征集門檻，讓更多可能的潛力供應商進入到公司的征集視野，只要供應商企業能夠在法律和規范上具備基本的資質和承擔經濟風險的能力，同時具備良好的行業口碑與完善的財務工作，還有能夠具備供應商產品的技術和能力，都可以進入公司供應商征集的備選對象中。
（2）專業化供應商管理隊伍。公司應當建立獨立的供應商管理部門，其他部門只能夠承擔輔助的角色，供應商的管理工作需要涵蓋供應商的選擇標準、企業資質評估、動態信息搜集、備選對象的確定、供應商合作的進入與退出方案，這些都需要進行專業化的運作。同時加強供應商管理團隊的專業化建設，由于管理人員日常工作都比較繁忙。因此，專業化水平較低，公司應當定期對其組織專業化的培訓和學習活動，邀請專家與學者，或者有行業經驗的人員進行講解與培訓，讓供應商管理人員能夠更快地熟悉業務流程，更加專業地投入到管理工作中去。
（3）建立供應商管理體系。首先，公司需要對供應商進行動態管理，建立好動態的門檻制度，加強合作對象的溝通，使管理人員能夠對財務信息、企業信息、經營狀態、人力變動等信息進行及時了解，定期對供應商進行實地考察，避免虛假信息的出現。其次，要對供應商的合作關系進行動態更新，對重要的合作對象，要進行動態成本的降低，供應過程中雙方不斷合作共同出謀劃策，改進技術和工藝等因素，同時幫助雙方降低供應成本，提升公司的市場競爭力。最后，要對供應商的合作與退出進行嚴格的規范，供應商管理過程中，如果供應商出現了財務、人員等問題，會嚴重影響到雙方的合作秩序，也會給公司本身帶來重大的經濟風險，利用嚴格的合作和退出準則，可以有效控制雙方合作中可能的風險。
供應商管理范文第5篇
關鍵詞：煤炭企業；供應商，管理
采購管理一直是煤炭企業生產經營管理中的重要組成部分，而供應商管理則是采購管理領域中的重要工作，貫穿于采購管理的全過程。隨著煤炭企業物流產業的快速發展，對供應商管理也提出了更高的要求。當前，我國大部分煤炭企業都是集多種主營業務于一體，實施綜合經營，并依據現代企業制度的要求建立起規范化的公司制企業。但是，大多數企業在采購管理工作中較為注重采購方式及采購程序研究，而供應商管理工作則相對較為粗放，未能按照規范化制度進行管理。隨著煤炭企業精細化管理要求的日益提高，構建科學的供應商管理體系已成為提高企業采購效益的重要手段。
一、統籌協調供應商運作體系
開展供應商隊伍建設，并不僅僅是企業供應部門的工作，同時也涉及到使用單位，由于物資的各種性能都要經過全過程檢驗，同時還會涉及到技術部門。唯有技術部門和供應商相結合，才能促進新技術、新產品與新工藝在煤炭企業的不斷推廣與應用。同時，企業內部的監督部門也要在采購方式發生改變時，對新的運作方式實行有效的監督，從而保證供應商管理工作的公平、公正與公開，這就需要建立起一個由各部門共同參與的企業供應商管理與協調機構，負責統籌協調運作這項工作。
二、實施供應商差別化管理策略
企業采購部門要通過對供應商采取各不相同的管理策略，根據企業自身與供應商之間的關系，實施差別化管理，從而逐步建立起一支不僅成熟，而且相對穩定的供應商隊伍。
1 戰略關系
這類供應商一般都與企業曾經合作過，在本行業內具有相當強的競爭力，屬于對煤炭企業生產經營具有重大影響的物資企業。可與之形成一體化的戰略聯盟關系，通過資源信息的集成和共享，全面整合供應鏈資源，從而實現降低成本、提高企業核心競爭力的目標。同時為避免過度依賴，在保持和這一部分戰略供應商合作關系的基礎上，要將該類物資需求總量的15％至20％引入到招標中，起到平衡供求雙方市場力量的作用。
2 潛在戰略關系
這一類供應商主要是提供企業重要物資的新供應商，這些企業既有可能主動尋求合作，也有可能是被動的。由于這類供應商十分重要，而且因合作歷史帶來不確定性與風險性，因此，對于這一類供應企業，可引入成為戰略伙伴的潛在競爭者，通過加強定期考核，在長期合作之后，還可向戰略伙伴晉級。
3 重點關系
這一類供應商主要是企業曾合作過的供應商，他們所提供的物資重要性較高，但還不至于影響煤炭企業的生產。在實踐中，這一類供應商占據了供應商總數的大約40％至60％左右，這是企業采購管理工作中的重點與難點，因此要采用批量集中采購的方法，通過開展多輪談判來降低采購成本。
4 競爭關系
這一類供應商通常是主動尋求與煤炭企業開展合作，但是所供物資重要性為一般的供應商。這種供應商在市場上數量眾多，產品和服務的重要性不夠突出。
因此，對于這一類供應商，可實行試用與考核制。一旦表現滿意，則可考慮合作，而且在合作過程中要注意對其產品質量進行監督。
三 對供應商開展動態管理
煤炭企業在物資采購中，如果實行招標與比價采購，就能吸引大量供應商參與競爭。要形成公正公平的采購市場環境，就必須對供應商全面實施動態管理。其主要方法如下：
1 準入制
為加強供應商管理，規范采購的主渠道，宜全面實施供應商準入制，要堅持以生產廠為主體的原則，所需的重點設備、煤專配件等，必須全部從生產廠家采購。要堅持總量控制與優勝劣汰的原則，對于同一種物資，準入供應商的數量原則上應控制在八家之內。當超過控制量之后，要按“一進一出”的原則來淘汰考核末位供應商。堅持中標單位與主機廠配件優先的原則，凡是中標單位，在同等條件下可以優先準入。在設備的準入制中，中標單位的配件可直接準入。
2 分類法
要建立起供應商準入資源庫，對于已準入的供應商，應分類管理、明確重點，有的放矢地開展工作。要考評供應商的資質及生產經營能力、供應份額與服務質量等方面的得分高低，對供應商進行ABC分類管理。分類等級高的，在同等條件下，可優先得到采購份額。一般來說，綜合量化考核在85分以上的為A類，即優秀供應商，75分至84分的為B類，即合格供應商，60分至74分的為C類，即中間經銷供應商。當前，煤炭企業的A類供應商供應額一般占采購額的70％左右以上。B類供應商的供應額占據采購額的20％左右。C類供應商的供應額一般只占采購額的10％左右。因為A類供應商數量較少，而份額又大，主要供應的是大宗材料與重要機械設備。有鑒于此，我們要把主要精力放在A類上，管理的重點則是降成本與保供應。B類、C類的供應商數量多，但是份額少，管理的重點在于確保產品的質量，要求供貨及時，并服務到位。
3 淘汰制
要建立起供應商優勝劣汰機制，對已經準入并實施分類管理的供應商進行動態管理，這樣才能保證煤炭企業獲得滿意的產品和服務。按照“一進一出”的原則，每年對供應商跟蹤評估，跟蹤評估應采取QSTP加權標準，即供貨質量Qua~(35％評分比重)、供貸服務SerNce(25％評分比重)、技術考核7ectmology(10％評分比重)、價格PhCe(30％評分比重)。根據業績跟蹤記錄，不合要求的予以淘汰，從候選隊伍中再行補充合格供應商。反之，對于有技術、有實力、信譽好、供貨及時的供貨商，則要予以獎勵，可提供物料免檢、優先支付貨款等優惠待遇。通過動態管理，讓一批優秀供應商脫穎而出，從而建立穩定可靠的供應商隊伍，為煤炭企業生產提供可靠的物資供應保證，完善供應商管理制度，進而優化供應鏈。
