企業管理學
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企業管理學范文第1篇
從泰勒主義出現至今，管理學已經有一百多年的歷史，在此期間，管理學科的建樹遠遠超過其他社會類學科，隨著行為管理學科的興起，體現出多種受不同范式支配的管理理論，這些理論互相影響互相交織，從而形成對于企業管理問題的體現的多元化局面。本文就范式的層面對管理思想發展過程進行分析，探討管理學科發展與變遷的趨勢。
一、企業管理學在范式層面的發展過程
范式概念首先是由美國的哲學家湯姆斯·庫克提出的，指的是某一科學家集團在某一專業或領域當中具有的共同的世界觀、認識論和方法論，這一研究的哲學背景規定了他們所具有的共同的理論基礎和研究方法，為學者提供了共同的解決問題的方法和途徑，同時規定了某項研究成果的發展方向和研究方法。范式理論能夠有助于突破時間序列和復雜的學派的分歧，能夠更好地概括各類管理學理論，更好更加有效的分析和歸納管理科學發展的邏輯和規律。
（一）企業管理學范式的確立和穩定
在整個19世紀，泰勒在英國和美國兩個國家企業管理方面所具有的實踐經驗和相關實驗研究構成的科學管理理論，都成為管理學的獨特標志。
科學管理理論標志著古典企業管理學范式的確定，核心主要集中在以下三點：一是以“經濟建設”為前提，認為人們會受到利益的驅使，只對如何提高自己的收益實現自身利益最大化進行指導行為的原則，只要給予足夠的金錢，就能夠發揮人自身最大的潛能；二是在從人與資源的關系角度進行著手，企業管理實際上就是一個通過運用合適的手段將生產要素發揮到最大限度的一個行為，從而生產出更多財富；三是企業的生產和經營活動可以通過構建相關規定加以確定，管理指的是通過運用科學方法使契約達到充分的穩定性和完備化，從而更好地實現企業效率的提高。這三個特點形成了一套完整的哲學系統理論學科框架，也是一套完整的企業管理概念分析方法。
（二）管理學范式的競爭
從最具有代表性的“工業心理學”可知，一些企業管理學家對人的心理和行為進行研究，但是當時范式競爭的格局并未真正的形成。在二戰以后，行為管理學的影響不斷深化和擴大，直到20世紀50年代，管理學范式競爭進入了一個范式競爭的新時代。
科學范式管理哲學的內涵是以人為本，核心理念主要體現在以下三個方面：一、是每個人都是社會人，認為企業的每個員工都不止是經濟產物，而是具有生命、情感、欲望的生理的動物，具備主觀能動性和思考能力以及創造性；二、認為在面臨許多外界不確定的因素的時候，企業應該被視為一個有機的社會系統，而不是一個賺錢的工具；三、企業管理的核心是人，是人的具體行為。而人的行為時受多種因素互相作用的結果，行為因素包含心理學、社會學、生理學、政治學、人類學、經濟學等各個學科領域。
隨著各大學科的發展以及演變，自20世紀60年代，相繼出現了管理過程理論、決策論、企業戰略理論、系統管理理論等其他相關學派。這類理論被劃分為理性主義管理學范式，通過運用現代自然科學理論提供的工具和方法論，在吸收古典管理學范式和行為科學范式研究的相關理論知識的基礎知識，把管理過程、組織和戰略作為具體的研究對象進行研究分析。
在20世紀80年代，日本企業采用相關管理方式研究方法管理企業相繼成功，社會學、文化學和其他相關的社會科學也被引入到管理學研究當中，出現了企業文化等相關管理學派，它也是在繼承系統科學理論和行為科學研究的基礎知識，強調企業成員共同價值觀和新年的培養的重要性的新的學科。
20世紀90年代，知識經濟和信息經濟促進了學習型理論組織、知識管理理論、企業再造理論等相關理論學科的形成，同時也是對于管理權力的突破，把企業的行為看成是個人、團隊和組織的不同類型的學習和互動過程，強調企業管理的彈性化，直至今日，在管理學發展的過程當中，各類管理理論和學派都是在一定程度上體現了自己的特點和影響力，在某一時期都會有特定的管理學理論占據主導地位，而不是某一學科或者學派一直完全占據領導地位和統治地位。
二、企業管理學發展變遷歷史分析
在管理學發展的過程當中，經歷了一枝獨秀到百花齊放的變化，管理學的發展也經歷了由確立、穩定到競爭的過程，在這一階段，企業管理思想的發展始終同一個國家和社會的生產力水平是密切相關的。
（一）機器大工業生產與局部委托關系制度下古典管理學范式的確立和穩定
19世紀中后期，隨著生產社會化程度的提高，西方國家的產業革命相繼完成，所有權與經營權相分離的現代企業制度開始出現，與機器大工業生產相適應的社會分工促使所有者逐步從經營過程中退出來，古典管理學范式正是在這種背景下得以確立的。
這種管理模式，一方面為企業所有者在管理方面設置了一個較難進入的入口，讓他們從日常經營管理領域退出，促使企業規模不斷發展擴大；另一方面，也為技術人員和專職經理提供了一個發展自我的平臺，從19世紀末到20世紀初的一段時間里，古典管理學范式的統治地位相當穩固。
（二）局部委托關系向完全委托企業制度轉變行為下范式的確立對古典管理學范式的挑戰
隨著企業發展及以進一步擴大，古典管理學范式支配下的相關理論在企業當中的時間和運用，導致企業內部層次多樣化發展，經營權和決策權被分屬為不同的管理機構，使得委托任何管理人的關系變得模糊不清，更為復雜，因此，從企業組織領導的縱向關系來看，管理層的人很有可能既是委托人又是人，同時隨著社會經濟水平的發展和提升，企業生產和經營活動的不確性因素也逐漸增多，因此，企業的委托人和人之間需要達成前提協議，因此，委托人需要對人進行監督和激勵，對事前的約束和事后的競爭取代，這一機制的使用，為人的行為提供了更多的空間和自由。
（三）完全委托——關系為主體企業制度下的多范式競爭
經過多年發展，兩種范式下的相關理論在研究當中為企業組織內部經營提供了相關的工具方法和模型，同時也創造出了避免人機會主義行為傾向的監督和管理機制，但是隨著目前社會經濟不斷發展，市場競爭進一步加大，企業規模逐漸擴大，企業經營產品出現多樣化，小批量、多種規格標準，企業面對的內外經營壓力不斷增大，促進企業把管理的主要核心轉向組織整體有效運作，以及靈活應對環境的不確定性。
在“經濟人假設”這一古典管理學范式研究理論和“社會人假設”科學管理范式的相互競爭的過程當中，一些管理學家不僅會思考對人性的探索，同時還會努力去構建一種新型的管理學范式。他們認為，認清楚人的本質是非常困難的，而系統論、信息論、運籌學、控制論、耗散結構論、協同論與突變論等現代自然科學理論的發展和創新，又為這一思路提供了工具與方法論上的有力支持。所謂的“現代管理理論叢林”所包括的管理過程理論、決策理論、企業戰略理論、系統管理理論、權變理論、數量管理科學理論等等，基本上都是在這一思路下分別利用不同的自然科學方法建立的，其核心是人性假設，通過對理性自然科學研究方法的運用和分析，組織經營戰略作為研究對象，注重管理科學的操作性和實踐性。
小結
在未來的管理學發展當中，范式競爭的發展可能會持續較長時間，但是不是企業管理學科發展的常態，因為社會生產和企業管理制度發展會形成多元化的趨勢，一方面隨著人類社會的進步和發展，信息知識等一些無形的要素回去帶勞動資本以及一些有形的產品，逐漸代替主體地位，企業提供的產品和服務所占據的比例會有所提升，一些舊的生產方式會逐漸退出社會的舞臺，各個部門黨組，社會生產特征的差異將會縮小；其次，隨著市場經濟的發展，不同類型的企業通過自身的發展形成了多種不同方式企業治理的模式和結構，通過各自不同的方式參與到企業競爭當中，優勝劣汰，使得企業管理的差異性逐漸減少，在某些特定的社會生產特征和企業管理結構下提出的科學范式會逐漸失去優勢；最后，由于各種范式之間存在以一定的相互關聯，而不是完全對立，因此需要各種管理方式加以融合和發展，未來管理學的發展也一定會走出這樣的叢林。
參考文獻：
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[3]郭咸綱著.西方管理思想史[M].經濟管理出版社，2002.
企業管理學范文第2篇
若井彌一（2015）認為海外企業的危機管理的內容應該包括海外企業保健、海外企業環境管理、海外企業安全企業管理和安全管理、海外企業事故責任等。Grayson（2016）, Kadison 和 Di Geronimo（2014）認為海外投資企業輔導中心在實踐過程中不僅要格外重視企業中嚴重的政治風險、財務風險事件，而且應還承擔起對突發事件介入、控制和善后工作；同時，Grayson（2016）還強調，從企業角度來看，海外投資企業應將阻止當地政治沖突和政治風險，避免引起直接沖突。Studer, Baker 等（2018）通過研究發現，大部分海外投資企業管理者認為企業輔導員在突發事件的各個環節都應承擔著主要角色。>>更多管理學博士論文
國外學者認為影響企業對外直接投資的因素有政治風險、金融風險等，特別是目前經濟形勢不穩定，越來越多的國際學者研究海外投資風險。目前國際上關于很多關于企業海外投資風險管理的理論研究較多，國外的建筑企業風險管理機構重點關注建筑企業風險管理出去之后的盈利，即通過建筑企業運營、資本運動等盈利方式控制風險。
加拿大著名學者Peter（2016）在《Housing Markets and Risk Adjustments in Monetary Union》一文中通過對美國建筑企業產業海外投資風險的周期研究，探討了不動產投資對策。伯特蘭（2017）分析了形成風險的國際因素和國內因素，認為國際資本流動、各國資本市場自由化、金融管制的放松、扭曲的財政政策和服務業鼓勵政策是全球建筑企業風險波動的主要因素。由于建筑企業風險管理不能直接帶來利潤，同時容易被同行效仿，國外建筑企業風險管理就不斷探尋新的方式，比如使用中期控制方法和理論進入資本市場拓寬資金渠道。在戰略管理高度發達的歐美等地方，建筑企業戰略管理也是一種重要的融資方式，在美國現在有80%左右的建筑企業戰略管理進行資產證券化。
之所以有如此規模的迅速發展，主要得益于兩個巨大好處，一是發起人通過分析之后將報告向投資人申請獲得資金并且獲取服務費，同時也將資產與負債的結構調整的更為合理；二是經過戰略分析之后，投資人的匯報時間快，并且收益相對穩定也較高。。2011年以來，英國、印度、巴西等國家聯合簽約了企業發展戰略開放聲明，對全球范圍內的企業發展戰略合作和開放共享進行了商討，隨后，在2014年，加拿大也頒布了開放企業發展戰略，規定加國企業發展戰略開放政策的具體實施方案。這些不同國家的法律法規都為企業發展戰略開放提供了保障和明確的規定，明確了相應主體的責任。
企業管理學范文第3篇
關鍵詞：組織結構；組織結構性問題；組織非結構性問題；組織文化；管理分權
1A公司的組織結構材料背景：
A公司是一家民營高科技企業，成立于1998年，由某大學計算機系的王教授及幾位青年教師共同創辦，產品主要是各種應用軟件和網絡集成系統，主要的客戶為銀行、稅務、海關、民航等部門。公司創立初期僅有20名員工，王教授任董事長兼總經理，組織部門劃分為技術開發部、客戶服務部、財務管理部，各部門設經理一名，員工若干。
公司員工都是具有良好專業背景的科技人員，學習能力強，能獨當一面。他們工作很努力，與客戶加強溝通。王教授更是事必躬親，不僅抓經營管理，有時還親自動手編寫應用程序。
憑借全體員工的共同努力和優質的產品與服務，A公司實現了超速發展。到2002年，銷售收入已近億元，員工增值150人。由于業務擴大，人員增多，需要進一步分工，公司于是對組織結構做了變革。公司仍設董事會、總經理職位，但在總經理下分設人事員和總經理辦公室兩個輔助職位，總經理負責部門由原先的三個變為市場營銷部、軟件部、網絡部、采購部、工程部、客戶服務部、研發部、行政部八個部門。A公司現在的業務流程是：市場營銷部負責開發客戶、簽訂合同、軟件部和網絡部負責按合同進行設計，采購部負責采購所需設備，研發部負責研制新產品和引進新技術，行政部則負責公司的內部管理。
組織結構的變革帶來了許多問題：各部門之間權責不明，溝通不暢；員工士氣低降，抱怨較多；常常不能按時交貨，售后服務質量下降；經營業績下滑。王教授在公司的各個場合總是反復強調公司的使命和員工團結合作的重要性，但收效不大。
2針對A公司組織問題，現探討如下：
A公司成立初期由于企業規模限制，人員較少，采用了直線制組織結構形式，在該形式下，企業責權分明，指揮統一，人員精干，信息溝通方便，反應快速靈活。
隨著A企業的發展壯大，在直線制的組織結構形式上發展為直線——參謀制形式，為高層管理者配備了人事員和總經理辦公室兩個參謀機構，參謀機構人員可以發揮他們的專長，彌補管理者的不足，減輕他們的負擔，同時參謀機構或人員對下級管理者和作業人員無指揮權。，但這種形式的缺點是高層管理者高度集權，難免決策遲緩，對環境的適應能力差；只有高層管理者對組織目標的實現負責，各參謀機構只有專業管理的目標要求；參謀機構和人員相互間的溝通協調差，各自觀點具有局限性；不利于培養后備人才。
2．1非組織結構性問題解決
(1)各部門之間權責不明
解決方案：根據組織目標和計劃任務的要求，規定各層次、機構、職務、崗位的職責和相應的職權，通過設置組織結構圖、職務說明書以及制定各規章制度來明確他們之間的分工協作關系和信息溝通方式。同時，考慮到該企業是科技技術型企業，在職能設置上必須給予研發部一定靈活性和收縮空間。
(2)經營業績下滑
致使銷售下滑的原因有：技術落后、營銷锏咯不當、售后服務惡劣等。而在眾多原因中，以技術落后帶給企業的打擊最為致命。尤其在以技術進步為核心競爭力的產品生產領域，其競爭之慘烈非可與其他領域同日而語。因此，作為科技產業必須要將產品研發及技術推進放在首要位置，為此，企業要建立高水平的基礎研究實驗室；提高研究小組的工作效率，具體來說要做到：是構成研究小組的人員結構合理化，加強提高科技人員創造力的訓練，給予研究小組成員充分的自由，只設定最終目標，具體符合實現則可放其決定，鼓勵研究人員廣泛同外界交流；高度重視企業外部科技力量的作用，具體來說，企業可以購買高校專利，與高校建立合作研究；投資風險企業。
A企業在市場方面，首先應看清楚市場需求趨勢，考慮當前和長遠的需求前景。對A企業發展初期而言，員工學習能力強，注重和客戶的溝通，自然了解了市場需求，因此能生產出適應市場需要的暢銷產品，而隨著企業組織結構的改變，直接生產工作的員工失去了與客戶直接交流的機會，又由于生產部與市場營銷部的交流障礙，極大影響了其對市場需求的準確把握。因此，建立各部門，組織機構的有效交流渠道是極為重要的。
2．2組織結構性問題解決
通常，組織結構設計具有五條基本原則：
(1)目標至上、職能領先原則。(2)管理幅度原則。(3)統一指揮原則。(4)責權對等原則。(5)因事設職原則。
在以上組織設計原則指導下，精簡組織機構，提高工作效率：綜觀A企業壯大后組織結構設計，過于細化下設職能部門，致使機構臃腫，從微觀而言，則過分細化了人員分工，致使職工易產生厭煩情緒、對工作不滿。針對上述癥結，從精簡高效原則看，A企業應合并軟件部與網絡部，合并采購部與工程部，并將行政部職能劃歸于總經理辦公室內，以此使得管理層次較少，管理人員較少，費用較低，信息溝通有效，管理層次呈扁平結構，有利于發揮下層管理者和作業人員的工作積極性。同時，企業可在相關聯的工種內實現崗位輪換，豐富擴大工作的內容，即有利于消除工人厭煩情緒也提高了工作效率。
2．3延伸——組織健康發展建設
(1)組織文化
企業組織文化是一種人心凝聚劑，是提升企業競爭的無形力量和資產，從企業發展的內在需、消費者的文化需求、市場競爭的需求來看，A企業需要建立自己的企業文化。
A公司企業組織文化建設步驟如下
第一、明確企業理念；
第二、充分利用媒體的力量，塑造鮮明生動的企業文化的視覺形象。
第三：與執行力結合起來，共同推動企業文化的建設。
所以，企業可以從規章制度、工作與決策、典禮、儀式、員工培訓等企業日常行為中一點一滴滲透進企業文化，并在企業內部組建企業文化戰略推廣等相關部門，由專人負責。
(2)企業分權管理藝術
在現代企業管理過程中，分權管理制度的建立，通過權利下放實現有效管理的目的，同時也是實現科學管理的關鍵。
分權主要通過兩種途徑來實現：改變組織設計中的權力分配；對主管人員在工作中授權。
對于A企業來說，其組織規模正不斷擴大，組織活動趨于分散化，同時存在培養后備管理隊伍的需要，因此，A企業不僅應通過第一種分權方式減輕管理層壓力，促進企業績效，同時采用對主管人員授權的方式，培養企業管理后備軍。
企業管理學范文第4篇
關鍵詞：管理心理學；企業管理；運用分析
一、當前企業管理新形勢及管理心理學的必要性
隨著經濟全球化和大數據時代的到來，企業發展面臨著一系列新的挑戰。在2016年12月14日至16日的中央經濟工作會議上，強調，穩中求進工作總基調是治國理政的重要原則，也是做好經濟工作的方法論。在深入改革的過程中，企業要想提高自身競爭力，就必須全力以赴地深入實際，提出可行性的管理辦法并予以實施。“互聯網+”使實體企業紛紛將經營管理與網絡掛鉤，企業的管理也日趨復雜，不僅涉及生產和銷售的管理，還要涉及財力、人力、物資、售后等一系列的管理；而貫穿這一系列管理過程中最關鍵的因素則是對人的管理。人才是一個企業發展的靈魂和核心，只有合理管理好人才，才能保證生產、銷售等“一條龍”的良好效益，不斷促進企業向前發展。而管理心理學的運用，恰好是針對人才而量身打造的一種可行的方法，它通過研究人的心理活動，使個人的需要和企業的發展緊密結合，從而達到互惠互利、共創佳績的局面。因此，運用管理心理學的理論，結合企業的實際經營而制定出相應的管理策略，是非常重要而且必須的。
二、管理心理學的概念闡釋
在百度詞條中，管理心理學的定義是一種把心理學的知識應用于分析、說明、指導管理活動中個體和群體行為的工業心理學分支，是研究組織管理過程中人們的心理及行為現象、心理過程及其發展規律的科學。在水所著的《管理心理學》（第五版）中，管理心理學被定義為運用心理學的理論，他認為管理心理學是用管理學、行為學、心理學、社會學、生理學、倫理學、人類學等學科的原理，以研究人的心理行為和人際關系、人的積極性為對象的一門綜合性的科學。實質上主要是研究人的行為激勵問題，探索人的心理活動，通過激勵人心和行為的各種途徑與技巧，達到最大限度提高效率的目的。還有的解釋說管理心理學就是運用心理學理論，將組織中的人作為研究對象，把握其在社會生活中的心理活動規律，從而達到對組織中的人進行管理的目的。各種定義雖表述形式不同，但歸納起來其實質都可以濃縮為一點--那就是以人的內心活動為研究重點，為了管理向著更好的方向發展而采取的一系列努力；在企業管理中，就表現為對管理者和員工進行充分了解分析的基礎上，針對不同類型的人群，采取各種有效的措施，使管理者和被管理者雙方都能更好地為企業的發展做出貢獻。
三、管理心理學在企業管理中的作用分析
1.管理心理學是管理者有效管理的重要手段
企業的發展很大程度上是人的發展，企業的管理從根本上來講還是對人的管理，人本管理逐漸成為當代企業所追求的方式。如今我們大力倡導企業文化，核心就在于營造和諧而又充滿激情的氛圍，增強員工的凝聚力和向心力，使他們緊緊團結在企業周圍。人之所以復雜多樣最重要的區別就在于思想，而掌握好人的心理，有針對性地進行管理，是管理心理學在企業管理中發揮作用的有效途徑。對于企業中扮演決策和計劃角色的管理者，充分認識到這一點，并將管理心理學的專業知識結合企業實際加以運用，是當前企業進行有效管理的重要手段。
2.管理心理學是企業職工賴以生存的搖籃
任何人都渴望被理解、被尊重、被認可，尤其是基層一線的員工們。企業若是能堅持以人為本的管理藝術，運用管理心理學的原理方法，在深入了解每位員工的基礎上，分析他們的心理和行為，站在他們的角度看待問題，有針對性地制定不同的方案，并貫徹執行到企業的實際管理中去，就會充分調動員工的積極性；當企業職工得到內心的滿足，就會更用心地投入工作中去，切實做到“要”到“我要干”的態度轉變，在轉變的過程中個人的潛能得以挖掘，價值得到體現，生命得以充實。從這個角度上來講，可以說管理心理學是企業職工賴以生存的幸福搖籃。
3.管理心理學是企業長遠發展的有力保障
企業發展的活力源于勞動者的積極性和創造性，當他們的主人翁地位得到保障，物質和精神得到雙重滿足的時候，其自身的主動性和積極性就能充分彰顯出來，從而最大限度地發揮內驅力和創造力，為企業謀取更高的經濟效益和社會效益，使企業保持持續的生命力，在激烈的市場競爭中擁有長期穩定的競爭優勢。運用管理心理學，建立符合企業發展的管理制度，對企業的人力資源合理配置，提升企業的綜合競爭力，促進企業高效運作有著重要的現實意義。因此，管理心理學從一定程度上來講，是一個企業長遠發展、立于不敗之地的有力保障。
四、管理心理學在企業管理中的具體運用
1.合理用人，讓金子發出應有的光芒
優秀的管理者通常都有敏銳的洞察力，他們通過管理心理學的應用，善于發現人才，并且秉持著任人唯賢的原則，擁有一顆愛才惜才的心，他們學會揣摩對方心理活動，客觀公正地給予評價。在知識大爆炸的時代，有些單位用學歷作為新錄用人員的第一道門檻，于是高分低能的“天之驕子”屢見不鮮，企業的新鮮血液也只是空有其表，而把真正有能力有擔當的人才拒于千里之外，這是非常不理性也不科學的做法。知識雖然在某種程度上有利于能力的高水平發展，但不能完全預測將來個人綜合能力形成的方向，也不能保證個人未來會達到的高度。能力包括多方面的內容，如學習能力、實踐能力、創新能力、領導能力、專業技術能力、善于處理人際關系的能力等。對于不同的人來說其側重點必定不同。通過管理心理學的思想理論，研究不同群體、不同個人的性格、氣質、期望、心理活動、思想價值等特征，用柔性管理和剛性管理相結合的方式，把不同的員工放在合適的、也適合他的崗位上，將恰當的機遇賦予恰當的人選，充分運用他們擅長的知識和能力，最大限度地挖掘出其內在潛力，發揮出無限正能量，從而提高工作效率。興趣是最好的老師，用人之長已成為亙古不變的真理。因此，企業應善于發現員工的興趣所在，人力資源管理者要善于觀察，發現不同員工真正感興趣的領域，合理安排崗位職責；同時，還要學會傾聽基層員工的心聲，打開溝通渠道，確保高層管理者能接收到最底層的信息，如通過公開郵箱，提供面對面交談的方式等，保證信息溝通順暢。在了解到真實想法之后，可提供自由選擇崗位的機會，通過企業和職工之間的雙向選擇，讓人才匹配到最合適的崗位上去，確保“事得其人、人適其事、人盡其才、事競其功”的理想局面。
2.善于育人，使棟梁之才不斷向上成長
俗話說：“十年樹木百年樹人”，一個人的一生，從最初的家庭培養到后來的學校培養再到社會培養，這個過程是一個長期的階段。對于企業來說，培養出優秀的人才也仍然任重道遠。隨著時代的發展、社會的進步，人才資源如長江后浪推前浪一樣，隨時面臨著更新和換代，優秀人才正常流動，有進有出，職務能上能下，待遇也能高能低。企業要想使優秀人才引得進、管得好、留得住，就需要運用管理心理學的科學方法，結合員工實際情況，摸索出一條合理的育人之路，暢通流動渠道，使職工年輕化、專業化，打造一支充滿生機和活力的優秀隊伍。在管理心理學中，有一種理論叫做雙因素理論，又稱“激勵保健理論（hygiene-motivationalfactors）”，它是由美國著名心理學家赫茨伯格于1959年提出。該理論認為引起人們工作動機的因素主要有兩個：一是激勵因素，二是保健因素。只有激勵因素才能夠給人們帶來滿意感，而保健因素只能消除人們的不滿，但不會帶來滿意感。因此，管理者要想使員工發揮最大的潛能，就需要采取多樣化、人性化的管理方式，激發出員工的責任心與進取心，在發展培養員工的同時，謀得企業的利益，實現個人和組織的雙贏。首先，通過運用目標管理理論，鼓勵員工終身學習。制定科學可行的奮斗目標，讓他們通過自己的努力去實現去達成；目標分為長期目標、中期目標和短期目標，每完成一個目標，就根據實際情況制定下一個目標，如此形成良性循環，讓員工養成終身學習的好習慣。其次，適當設置挑戰，提供機遇。沒有機遇和挑戰，就沒有動力和未來，適當地增加壓力，會促使一個人身心不斷茁壯成長。運用激勵理論，把具有成就需要的人才放在重要的、有挑戰性的崗位上，充分激發潛在的能力，使他們發揮出聰明才智，切實做到從要到我要干，從為別人干到為自己干的徹底轉變。再次，還需要為員工提供廣闊的發展平臺。有調查表明，人的大腦智力一般只開發了百分之十三，而余下的百分之八十多在很大程度上都處于被浪費的區域。若是能根據員工的不同需求，實時提供發展平臺，引進專業培訓，就會從根本上提高員工的專業技能水平，激發出平時被埋沒的那部分可能。有人說心有多大舞臺就有多大，這里想說，舞臺有多大，心就能走多遠。
3.學會懂人，讓心與心找到正確的方向
企業管理學范文第5篇
關鍵詞：核心能力，競爭優勢，管理學，學科發展
最近十幾年來，有關核心能力(core competence)的研究已經成為企業管理學的一個研究熱點。一項分析表明，普拉哈拉德與哈默(Prahalad & Hamel)1990年“企業核心能力”論文引證率非常之高，在上世紀90年代被收錄于SCI、SSCI & HCI中的533篇文獻所引證。引證該文獻的論文大多發表在戰略管理、技術管理、管理評論、研究開發管理、計劃管理等領域的專業管理期刊上，這些期刊絕大多數被 SSCI列為核心管理期刊(張煒，2002)。我國關于這方面的研究也逐漸增多，也發表了大量的研究文獻。核心競爭力的概念曾被《世界經理人文摘》雜志評為在過去10年中對有巨大的10大管理實踐之首 (黃繼剛，2002)。本文無意研究具體的核心能力理論和實踐問題，而試圖分析核心能力范疇的提出及其廣泛深入的研究對于管理學自身發展的學科意義。
一、核心能力理論的背景與基本觀點
長期以來，面對企業的興衰更迭、大小變化，以企業為主要研究對象的企業學和管理學必須回答一個至關重要的問題：為什么有的企業能夠常勝不衰、持續發展和壯大，而有的企業卻在競爭中衰敗和消亡。也就是說，企業生存和發展的基本是什么，決定企業生存和發展背后的最根本的因素是什么。這個問題意義如此重大，以至于如果不能地解釋這個問題，企業經濟學和管理學就很難成為真正的科學；但這個問題又是如此復雜，以至于迄今為止企業經濟學和管理學對此問題還沒有特別令人滿意的回答。
由于企業的生存和發展是以企業競爭為前提的，這個問題可以具體化為企業競爭力的本質和決定因素問題。如果把這個問題作進一步的學術性表述，可以轉化為圍繞企業競爭優勢的三方面的問題。一是什么給企業帶來了競爭優勢，即企業競爭優勢的“源”的問題。二是產生企業競爭優勢的因素與企業績效之間有著怎樣的內在邏輯聯系，即企業競爭優勢的“內在邏輯”問題。三是企業的競爭優勢的可持續性問題，即影響競爭優勢可持續性的因素有哪些，怎樣獲得企業可持續性的競爭優勢(郭斌，2002)。這三方面問題一直是企業管理學和經濟學的研究主題。
而核心能力范疇和理論，恰恰是要試圖對上述重大主題進行分析和研究的。正是由于核心能力理論產生的重大背景，使其必然具有重大的價值和影響。企業核心能力理論的基本觀點和分析邏輯，可以作如下的綜述。
1．企業競爭力來自于企業的競爭優勢和這種優勢的持續性
競爭力不同于一般的能力，它是指企業與競爭對手相比所具有的“對抗”能力。在資源稀缺、市場需求有限、企業異質和復雜動態的環境條件下，企業競爭力的強弱取決于在企業是否具有在特定業務經營領域內能夠向顧客提供超過競爭對手的價值，即是否具有競爭優勢。一般意義的競爭優勢只能保證企業短期具有競爭力，類似“百年老店”之類的企業長期的競爭力來自于企業的持續競爭優勢。企業保持持續的競爭優勢，是企業能夠在動態復雜的競爭環境條件下生存和發展的根本。競爭優勢的持續性本質上并不是一個日歷時間概念，而是說明競爭對手沒有能力復制相應的競爭優勢。
2．企業競爭優勢來自于企業資源和能力的直接支撐，而持續競爭優勢則來源于企業核心能力
企業能力是企業擁有的為實現組織目標所需的技能和知識。雖然廣義的資源包括企業能力，但能力理論認為，能力與資源不同，能力是以人為載體的，是配置、開發、保護、使用和整合資源的主體能力。具有相似資源的企業通常在使用資源的效率方面有差異，這種差異就是企業能力的差異，是產生競爭優勢的深層次因素。在核心能力理論看來，能力是決定企業異質性的根本，企業是一個能力系統或能力的特殊集合。隱藏在企業資源背后的企業配置、開發和保護資源的能力，是企業競爭優勢的深層來源。更進一步，企業所有能力中核心和根本的部分，可以通過向外輻射，作用于其他各種能力，影響著其他能力的發揮和效果，這部分被界定為核心能力。在普拉哈拉德與哈默看來，核心能力是組織中積累性學識，特別是關于如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流的學識。一般說來，核心能力具有如下特征：(1)稀缺性，是企業所特有的。(2)可延展性，核心能力可以使企業進入各種相關市場參與競爭。(3)價值性，核心能力能夠使企業為客戶創造價值。(4)難以模仿性，核心能力應當不會輕易地被競爭對手所模仿。企業要獲得和保持持久的競爭優勢，就必須在核心能力、核心產品和最終產品三個層面上參與競爭。核心能力是企業競爭優勢的源泉，最終產品是核心能力的市場表現，核心產品是核心能力的物質載體。
3．組織是建立并不斷強化企業核心能力的根本途徑
能力理論認為，核心能力來自于企業組織的集體學習，來自于經驗規范和價值觀的傳遞。核心能力的形成要經歷企業內部獨特資源、知識和技術的積累與整合的過程。通過這一系列有效積累與整合，使企業具備了獨特的、持久的競爭力。企業知識理論也認為，隱藏在核心能力背后并決定核心能力的是企業掌握的知識。企業核心能力也表現為知識和經驗，這些知識和經驗是通過不斷的組織學習而得到和更新的。如果把組織中的個人通過學習獲得的知識和經驗成為能力“基因”，那么企業組織中一個團隊通過學習而形成的知識體系就構成了單項核心能力，而整個組織的學習則整合單項核心能力，構成了一個能力體系，形成了企業整體核心能力(謝恩、李垣，2001)。也就是說，學習是使企業的個體能力向組織能力轉化、最終形成核心能力的必要手段。知識的共享、經驗技能和失敗教訓的共享，是企業組織學習的主要內容，通過知識共享可以使個人的能力、知識轉化為企業集體的組織能力和知識。
4．企業家創新精神是組織學習的動力源泉
企業家精神，是企業建立、生存和發展的原始動力。發現和創新是企業家精神的同義詞，企業家的角色是制定創新決策，并進一步執行創新決策、產生所謂的新組合，從而保證企業具有競爭優勢、獲得經濟利潤。具體而言，一方面，企業家創新決策需要建立在對市場機會的把握和未來發展的預見基礎之上，從而實現培育新的競爭優勢來源；另一方面，企業家的創新決策還同時實現了對已有的競爭優勢來源的破壞。從總體動態上看，由于眾多企業家的創新決策的存在，已有的競爭優勢源泉的不斷被破壞、新的競爭優勢源泉的不斷出現，這意味著企業賴以生存和發展的知識基礎在不斷發生變化。對于一個具體企業而言，企業組織必須通過組織學習適應這種變化，支持自己企業的創新決策的制定和執行，從而不斷培育新的競爭優勢源泉。因此，企業家精神的實質，在于在激烈的市場競爭中通過創新獲得超額利潤。這是企業組織學習的原始動力，也是企業生存和發展的根本。
二、企業核心能力范疇與理論對管理學學科發展的特殊價值
核心能力理論的重要價值，不僅僅因為該理論的產生背景是試圖回答企業競爭力本質和來源這個企業管理學重大問題。實際上，企業資源理論、企業知識理論等都試圖從企業內生角度分析企業競爭優勢的來源等重大問題。例如，企業資源理論認為，企業是資源的特殊集合體，那些與競爭對手相比具有資源的獨特性和優越性、并能夠與外部環境匹配得當的企業會具有競爭優勢。企業資源中滿足價值性、稀缺性、不可模仿和替代性標準的企業資源被稱為關鍵資源，只有基于這些關鍵資源建立起的競爭優勢才是持久的競爭優勢。然而，與其他企業競爭優勢內生性理論相比，核心能力理論具有其獨特性。核心能力理論在試圖回答什么是決定企業生存和發展的最根本因素、或者說企業持久競爭優勢的源泉是什么這個問題時，賦予了這個“最根本因素”或“源泉”一個非常易于流傳的專有名詞——核心能力。而與“核心能力”這個“專用性”概念相比；“資源”、“知識”等概念就過于泛泛，因而這導致更多學者和企業家愿意接受企業持久優勢的根源是核心能力(而不是關鍵資源或知識)的觀點。從這個角度我們甚至可以認為，核心能力理論的主要魅力在于“核心能力”概念本身。
從理論產生角度看，無論是企業資源理論、能力理論，還是企業知識理論，更多地歸屬于企業經濟學、企業理論的范圍，都不屬于企業管理學對關于企業競爭優勢分析的專門理論，只有核心能力理論是從企業管理學角度分析企業競爭力的，這進一步決定了核心能力理論對管理學學科具有特殊的價值。
1．核心能力范疇的提出為管理學研究提供了一個新的視角
管理學，雖然至今仍不存在一統一的定義，但一般認為是研究管理活動、過程及其基本規律和一般，解決管理問題、指導管理實踐的學科。而所謂管理，則是指在一定組織中通過計劃、組織、控制、指揮、協調等職能充分調動利用各種資源、協調組織成員的行為，從而以盡量少的投入實現組織目標的活動或過程。在管理學的研究方法上，迄今為止還沒有形成一個統一的研究方法，一般認為管理學具有多學科的移植交叉性，也就是將數學、經濟學、學、心理學、工程學、系統論等學科的方法，單獨或綜合起來引入到管理學中，解決管理問題，從而構成管理學知識(崔援民、黃群慧，1998)。孔茨和韋里克(Koontz & Weihrich，第27～33頁，1998)在其著名的《管理學》中曾歸納出12類管理分析模式或學派，包括經驗或案例學派、人類行為學派、群體行為學派、協作社會系統學派、社會技術學派、決策理論學派、系統學派、管理科學學派、權變和情景學派、經理角色學派和經營理論學派、麥肯錫7S模式等等，基本上都是這類研究思路。然而，核心能力范疇的提出則為管理學研究提供了一個新的視角，核心能力理論是從企業組織的本質和目標出發，研究管理問題的。核心能力理論認為，企業本質上是一個能力的集合體，能力是對企業分析的基本單元，而企業擁有的核心能力是企業長期競爭優勢的源泉，積累、保持、運用核心能力是企業生存和發展的根本性戰略，也是企業經營管理的永恒目標，計劃、組織、協調、控制等各類管理職能都應該圍繞企業核心能力而展開，生產、營銷、財務等各個管理領域都應該以企業核心能力為中心。從管理的定義可以看出，管理活動是依托組織而存在的，管理活動的目標不在于管理本身，而是作為管理對象——組織的目標的實現，因而，研究管理問題的出發點應該是組織的目標。以上述12類分析模式為代表的現有管理問題的研究視角，所強調的是提高管理活動本身效率，而不區分不同組織的目標差異，試圖尋找適用于所有組織(包括企業、政府機構、大學、俱樂部、教會、等大小不一、行業不同的盈利性和非盈利性組織)的管理規律。核心能力范疇和理論則是建立在企業理論對企業本質和目標的認識基礎之上，演繹和發展管理學知識，這無疑是一個新的研究視角。從這個視角發展而來的管理學知識，并不缺少普遍適應性，這不僅因為企業是管理學關注的主要組織形式，還因為通過改變組織的假設條件可以將企業管理學知識到針對其他類型組織的管理學中，這種應用應該并不比從其他學科移植研究方法解決管理學問題更為困難。而且，如同經濟學在理性人抽象假設前提下建立理論，進一步放松假設解釋現實問題一樣，核心能力理論在對企業本質的抽象認識基礎上發展和演繹企業管理學知識，并進而推廣到整個管理學中，這個研究視角相對更具有科學性。
2．核心能力范疇和提供了一個貫穿組織內外管知識的邏輯線路
企業管理學的知識體系具有開放性和綜合性，迄今已經形成包括眾多分支學科和諸多理論流派在內的龐大的知識體系。這些知識基本上難以被歸結于一個統一的邏輯體系中。尤其是企業管理學以企業組織邊界為“分水嶺”被分為企業外部經營和內部管理兩大知識板塊，而且這兩大板塊知識呈割裂狀態，不存在一個內在統一邏輯。這體現在現實的企業管理實踐中，企業外部經營職能部門和內部管理職能部門之間常常存在沖突和矛盾。而企業核心能力理論認為，企業的持續競爭優勢源泉是企業核心能力，該理論從企業外部競爭需要入手，最終歸結到企業組織內部能力的培育，提供了一個從企業外部到企業內部的“天然”理論邏輯。更為重要的是，這個邏輯的存在，就把整個企業管理學的知識建立在“競爭”的基礎之上。如果理解了競爭對于學的重要意義，也就不難接受這一點對于企業管理學具有的重要價值。
3．核心能力為整個企業管理學提供了一個新平臺
核心能力理論和范疇，與20世紀90年代以來創新的其他企業管理學和技術不同(例如作業流程重組、型組織)，它不僅僅是一個戰略管理領域的創新，它涉及到企業管理學的各個領域、管理活動的始終以及對各類管理領域和活動的整合。一般認為，企業培育核心能力的途徑主要有二：傳統途徑和途徑。傳統途徑就是產品經營，指企業為了實現內部資源的最優配置而采取的一系列管理行為，包括技術創新、供應管理、生產作業管理、市場營銷管理、財務管理等。現代途徑是資本運營，指企業為了有效整合外部資源而采取的更為復雜的管理行為，包括兼并、收購、分拆、上市、聯營、破產等。因而核心能力的培育涉及企業經營管理的各種活動。雖然企業核心能力一般強調的是整合能力，但是從研究視角，需要從不同角度對核心能力進行層次分解，分解的最終結果會將核心能力落腳到企業各個管理職能領域和經營管理業務活動中。實際上，核心能力理論為企業管理學構成了一個新的研究平臺，圍繞企業核心能力的識別和確定、培育和建立、積累和、保護和評價等動態過程，是有可能把現有的企業經營管理知識進行重新組合的。
根據上述，我們可以引伸一個初步判斷：核心能力范疇和理論可能構成了企業管理學的一個新的研究范式。這個新的范式可以概括為：基于企業能力理論對企業本質和目標的認識，以企業核心能力為共同的研究視角，圍繞企業核心能力的識別、培育、應用、評價等過程，共同的基本理論和分析框架，進一步以這些理論和框架為基礎發展、演繹和重組企業管理學以及整個企業管理學的知識，最終將企業管理學知識應用于管理實踐中。長期以來，由于企業管理學的學科的實踐性、綜合性、開放性、研究方法多元性等特征，使得企業管理學從一門角度衡量，缺少統一的研究范式。與之相比，經濟學由于存在一種有共同的視角(經濟人的偏好、生產技術和制度約束、可供使用的資源稟賦)、參照系(例如阿羅—德布羅定理、科斯定理、M—M定理)和分析研究方法(例如供需曲線、所有權—控制權模型、不對稱信息模型、薩繆爾森重疊帶模型)組成的統一的研究范式，而發展迅速，在所有的科學中地位日益突出 (錢穎一，2002)。從某種意義上說，與其說是管理學研究方法的多元性是管理學的本身的學科特征，倒不如說管理學作為一門科學，存在著一種“范式危機”。這種“范式危機”的存在，顯然不利于作為一門真正科學而存在的管理學學科的發展。按照著名科學家庫恩的觀點，這種“范式危機”至少表明管理學學科作為一門科學還不成熟。從這個角度而言，核心能力范疇和理論如果能夠在將來發展成為一種管理學范式，無疑對管理學學科發展具有重要意義。
三、核心能力理論未來可能的發展方向
企業核心能力理論作為上一世紀90年代新興的企業理論和企業管理理論，雖然已經顯示出強大的生命力和如上所述的重要意義，但他還存在許多缺陷，甚至于核心能力的基本概念都存在著爭議。有的學者曾將對核心能力的不同觀點歸納為整合觀、觀、協調觀、組合觀、知識載體觀、元件—構架觀、平臺觀、技術能力觀等8類觀點(等，2000)。具體到中外企業，關于核心能力的表述就更為林林總總。例如，索尼公司的微型化技術、佳能公司的精密儀器研制、NEC公司的數字技術、松下公司的加工技術和分銷能力、耐克公司的銷售能力和設計能力、戴爾公司的直銷能力、海爾公司的市場整合能力、長虹公司的技術吸收創新和低成本擴張能力，等等，都被研究者或企業家個人描述為相應公司的核心能力(范徵， 2001)。這種狀況甚至被有的學者諷刺為“盲人摸象”(適閑，2002)。應該說，這種對核心能力概念理解的歧義性，無疑阻礙了核心能力理論的進一步發展。
從企業管理學的學科發展的需要，我們認為，核心能力理論應該在以下幾方面進一步地創新和發展。
(1)在經濟學和企業管理學相關研究的成果基礎上，建立一套相對嚴密的由概念，命題和定理組成的理論體系和分析框架。在對核心能力科學界定的基礎上，把核心能力作為一種現代管理思想深入研究，探索將核心能力概念應用于除戰略管理領域以外更為廣闊的管理領域中。
(2)單純從戰略管理領域角度看，首先，需要發展一個關于企業核心能力的類似于波特建立的“五種力量分析模式”那樣的操作性強的戰略分析框架，使得企業核心能力分析有一套科學的程序。其次，需要探討產業特性與企業核心能力的關系，分析企業所處的產業差異對企業核心能力所具有的重大，分析產業規模、產品特點、技術進步、市場結構、競爭程度、進入和退出壁壘等對企業核心能力培養和形成進而對企業戰略的制定的影響，尋求性的東西，指導企業根據所處的產業特性辨識和培育核心競爭力，尋求經營戰略的正確基點。再次，從企業核心能力角度解釋現代企業的戰略行為。現代企業的戰略選擇，如跨國經營戰略、戰略聯盟，兼并戰略、多角化經營戰略、差異化戰略等，可以從企業核心能力角度進行評定。對這些企業日常采用的戰略行為進行分析，一方面可以歸納出這些戰略的適用條件，從而指導企業進行科學的戰略選擇，另一方面也為企業已有的戰略選擇提供了新的評價和判斷。
(3)建立企業核心能力的識別體系與企業績效的評價指標。這涉及到相互關聯的兩方面指標體系的建立，一是有關企業核心能力的評價指標體系。如何識別、評價企業的核心能力，需要有一套全面、科學的指標。沒有這套指標的建立，就不能判斷企業核心能力的差異，使基于核心能力制定經營戰略無法操作。二是指標對企業績效的衡量。這套指標用于測度運用核心能力理論制定和選擇企業戰略行為的結果。現在財務管理中逐漸重視關于可持續競爭優勢的衡量、知識管理的衡量、無形資產的測量等，基本上反映了這種研究和發展趨勢。
(4)大多數關于企業核心能力的研究，僅僅集中于戰略管理領域或企業經濟學領域，有必要將核心能力作為一種現代管理思想深入研究，把核心能力的概念應用到其他管理領域中，并積極發展有關核心能力積累和使用的有效管理原則。
最后需指明的是，本文并不否認有這樣一種可能，隨著對核心能力理論的深入研究，也許人們會認識到核心能力的范疇無法承擔上述如此重要的促進管理學學科發展的角色。然而，即使如此，本文的分析也是非常有意義的，至少本文表明了這樣的一個觀點，那就是管理學學科的未來發展需要怎樣的概念和理論創新。
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