人力資源專業技術總結

前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇人力資源專業技術總結范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發現更多的寫作思路和靈感。

人力資源專業技術總結范文第1篇

1.1人力資源檔案管理制度相對落后

隨著人力資源制度的不斷改革發展，人才流動，醫療衛生單位選拔和使用人才的手續不斷簡化，有沒有一套完整的檔案收集強制性制度，造成部分引進人才的個人檔案不全面，加之，人力資源檔案管理“終身”制，沒有得到及時補充和修正，阻礙了人才的流動。近年來，我院引進了數位高級專業技術人才，在整理人力資源檔案時，發現有一些人才因缺少原始檔案材料，無法辦理正常流動手續。

1.2人力資源檔案管理方式和手段相對落后

人力資源檔案管理是一項專業性、政治性、機密性很強的工作。人力資源檔案材料需要專人管理，單獨存放。我院因辦公用房緊張，雖然人力資源檔案材料份數多，資料復雜，多年來檔案室一直和醫院政工科在一起。由于醫院人力資源管理人員編制不足，人力資源管理工作量大，人力資源檔案管理都是其他人力資源管理人員兼管，屬于非專業人員管理。在檔案管理手段上，還一直采取手工編輯、檢索，致使人力資源檔案材料不能及時歸檔整理，存在檔案資料不完整的情況。

2醫院人力資源檔案管理的設想

隨著醫院規模的不斷擴大，新修的住院部大樓投入使用和經濟實體增加，人力資源需求不斷增加。人力資源制度改革和人員模式改變，給醫院帶來了人力資源眾多、管理多元化的特點，也給人力資源檔案的管理模式提出了要求。因此，建立完善的醫院人力資源管理系統就體現了醫院人力資源管理（含檔案）的整體管理水平。

2.1增強對人力資源檔案開發

縣級醫院人力資源檔案管理應該以充分開發和利用人力資源信息為基礎，轉化醫院的經濟效益。通過檔案深層次的開發，提高檔案的使用價值，如人才信息軟件的開發，人力資源信息的共享都能為醫院的經濟發展提供必要的服務。同時檔案管理人員要樹立服務意識，主動開發人力資源信息，變封閉式管理為開放式管理，將搜索到的人才信息以最快的時間傳遞給用人科室，為臨床、教學和科研工作服務。

2.2加強和完善人力資源檔案管理制度

實行人力資源檔案的社會化管理制度，制定《醫院人力資源檔案管理條例》和《人力資源信息管理辦法》，使檔案的管理制度更加完善和行之有效。

2.3加強人力資源檔案有效利用

人力資源檔案真實地記載和反映著一個人的經歷、能力和品德等，因此，是組織工作、人力資源工作不可缺少的重要依據，在各類人員的合理分配、人力資源的合理利用以及行政、醫療部門結構調配方面都將發揮重要作用。所以加強干部人力資源檔案管理，實行干部人力資源檔案的社會化、開放式管理模式，才能更有效利用人才資源。

2.3.1建立健全衛生技術人員業務檔案

建立衛生技術人員檔案，對專業技術人員的管理，特別是在職稱晉升、干部選拔方面有著重要的意義。

衛生技術人員檔案包括：

（1）基礎材料：個人基本情況；學歷、學位證明；繼續教育及專業技術進修證明、證書；專業技術工作總結；參加支邊、支農和衛生下鄉等醫療、防疫工作。

（2）專業技術資格任職材料：專業技術職務任職資格申請表、申報表、考核表和審批表；專業技術職務資格證書、聘任證書和聘任合同。

（3）衛生技術成果材料：著作專題研究報告，學術論文（分級），專業技術成果鑒定書，典型病歷、搶救成功的病案、手術分析等。

（4）其它材料：醫德醫風評價材料；參加專業學術會議的證書、證明；優秀醫務工作者的材料、證書和獎狀；專業技術失誤差錯材料。這些為專業技術人員提供了有效的服務，為醫院管理提供了準確及時的信息。

2.3.2實行人力資源，促進人力資源檔案的社會化開放式管理

隨著政治體制的改革與深化，人才將成為一種沒有任何政府色彩的產業，人力資源檔案社會化開發式管理模式將成為一種通用的管理模式。近年來，我院對自行引進的大中專緊缺人才的檔案，逐步實行制度，將引進人才的個人檔案托管給平昌縣人才服務中心，促進了人才流動，促進了人力資源檔案規范化、社會化、現代化和網絡化管理。

2.3.3建立以人力資源信息管理系統

以人力資源檔案信息系統為中心，建立計算機網絡分系統，如通過人力資源信息系統，完善財務工資系統，人力資源上的工資變動可以直接通過網絡系統傳發給財務科發放，醫療保健系統可以直接從人力資源信息上讀取職工基本信息，而其它的行政管理系統也可以直接從人力資源信息系統中收益，如院辦、工會、計劃生育及后勤、醫務、科研和教學更能因此得到眾多的信息和幫助。

2.4提高檔案管理人員的素質

新形式下要不斷提高檔案管理人員的專業技術水平。檔案管理人員要努力學習、掌握檔案管理工作的新知識、新技術，學會使用科學的管理方法。醫院要配備優秀的檔案專業人員并不斷加強對檔案管理人員的培訓，關心他們的工作、學習、生活。

2.5改革人力資源檔案管理手段

引進計算機管理軟件，建立人力資源檔案的信息存儲和檢索系統，實現人力資源檔案資源的合理配置和利用，確保醫院在人才培養、職稱晉升、干部聘用等方面的合理性和公正性，真正做到人盡其才，才盡其用，為縣級醫院的可持續發展奠定堅實的基礎。

人力資源檔案管理作為人力資源管理的一部分，加強檔案管理對提升縣級醫院的整體管理水平，增加醫院的經濟效益和社會效益等方面，都將發揮很大的作用。

人力資源專業技術總結范文第2篇

【關鍵詞】公共衛生；人力資源；疾病控制

【中圖分類號】R197.2 【文獻標識碼】B 文章編號：1004-7484（2012）-04-0671-02

近年來，隨著一些新發傳染病和突發公共衛生事件不斷發生，預防控制重大傳染病，處理突發公共衛生事件，做好災后疾病衛生工作，維護穩定，促進發展，提高人民健康水平方面發揮著重大作用。為了適應新形勢下衛生事業發展需要，對疾控中心職工的專業素質整體水平也有了更高的要求?，F就我中心人力資源的現狀進行分析，以期建力合理的規化機制。

1.對象與方法

1.1 對象：對我中心今年在崗64人，進行研究。

1.2 方法：將每位職工的年齡、工齡、學歷情況、職稱情況、以及所從事專業采用Excel錄入、進行統計分析。

2.結果

2.1 人力資源現狀。我中心有11名檢驗人員、20名公衛人員、1名藥學人員、1名臨床人員、10名護理人員、1名影像技術人員、20名后勤技術人員。專業技術人員所占比例與后勤人員比例結構分配不合理，（見表1）。

2.2 人員的年齡構成。肥東縣疾控中心技術人員平均年齡為39歲，其中30歲以下10人，30-39歲25人，40-49歲25人，50歲以上4人，年輕人所占比例較大，年齡結構較合理。

2.3 人員的工作年限情況。肥東縣疾控中心人員中工作年限在10-20年的比例最多，達38.81%，其次為工作年限在20-30年的占32.84%，5-10年的占11.94%，30年以上的占11.94%，5年以下占4.48%。

2.4 人員學歷情況。沒有研究生，10名本科人員，18名大專人員，36名高中以下人員。本科及以上學歷人員所占比例較低。

2.5 人員職稱現狀。高級職稱1人占1.56%，中級職稱14人占21.88%，初級職稱40人占62.50%，無職稱9人占14.06%。中高級職稱比例較低。

3.總結

3.1 我中心人力資源現狀。我中心共有工作人員64人，據縣級疾病中心配置標準相差甚遠。我中心近幾年引入一批新鮮血液補充到疾控工作中來，這支年輕隊伍有朝氣和活力，39歲以下的占54.69%，這個年齡段的人員思想開放、思路開闊，觀點新穎獨到，創新意識強。但是中心人員學歷層次較低，本科及以上學歷構成達不到縣級標準（縣區級中心本科學歷要占35%）［1］，中心專業技術人員嚴重缺乏，缺乏中高級專業技術人員，高級職稱僅1人，中級職稱也達不到40%的指標，我中心人力資源面對的最大難題，就是中高級職稱人才的嚴重缺乏，工作人員的整體素質水平較低，需要提高大專學歷以下人員專業素質水平，盡快改變中心專業人員結構不合理狀況，以更好完成縣級疾控工作。

3.2 完善引進人才和管理人力資源模式。隨癥疾控事業的日益發展和我中心的工作需要，建立一個有利于培養人才、引進人才、促進競爭，適應疾病部門特征的模式，調動工作人員的主觀能動性，順利開展我中心各項工作，更好地為人民服務。

3.3 培養人才制定獎勵措施。為我中心職工提供學習機會，創造有利的學習條件。提倡職工多參加繼續教育活動，個人評優標準、績效考核標準，充分調動專業技術人員的工作積極性，制定人才培養長期計劃，推動進修工作，積極選派各類專業技術人員到上級業務部門進修學習和外出培訓學習，專業人員及時掌握國家最新的疾病預防控制策略、防治技術和工作要求，不斷增強和更新專業知識，提高業務技能，努力培養一支政治素質過硬、業務技能熟練、工作作風扎實的疾病預防控制隊伍。

3.4 疾控事業的可持續發展，需要政府支持。肥東縣發展較迅速，人口增加也相對穩定，我中心面臨的工作量和業務量也逐步上升，但是長期以來我中心的編制并未增加。肥東縣疾控中心在職職工64人，編制45人，人員嚴重超編，編制數與縣疾控中心所承擔的大量繁重的疾病預防控制工作職能極不相稱，影響著我中心持續發展，要解決此問題需要各級政府的大力支持。政府必須從戰略高度去考慮人力資源的規劃，確保縣級有充足的在編人員，從而解決人力資源的矛盾。

參考文獻

人力資源專業技術總結范文第3篇

關鍵詞：人力資源管理；事業單位；現狀；措施

事業單位的人力資源管理是指根據單位的性質和戰略發展要求，在國家、省以及市相關法規文件的指導下，人力資源管理部門進行一系列組織、招聘、培訓、考核、激勵、調整等管理活動，來調動員工的積極性，發揮員工的潛能，為單位創造價值并帶來社會效益。隨著我國大環境的變化，傳統的人事管理模式需向人力資源管理模式轉變，所以目前我國事業單位內部的人力資源管理工作顯得尤為重要。但是在改革的進程中，部分在基層的事業單位的人力資源管理工作多少存在些問題，阻礙了單位科學健康的發展?，F結合我單位實際情況談談基層事業單位人力資源管理的現狀及措施。

一、植物園人員構成基本情況

我園目前人員構成的基本特點是：1.以專業技術崗位人員為主。2011年經市人力資源管理局審定，以專業技術提供公益服務的事業單位。為此單位的性質決定了我園在編人員的基本結構，是以專業技術人員為主，適當的管理類人員及工勤類人員。2.專業技術崗位中各層次人才分布總體均勻。副高級以上崗位略呈飽和狀態：專業技術崗位正高級8人，副高級以上30人，占專業技術人數的43%；中級技術崗位28人，占專業技術人數總數的40%，初級技術崗位22人，占專業技術人數的32%。其中正高級空缺2個，使用率80%；副高級空缺1個，使用率96%。3.在編人員學歷層次較高。本科以上占人員總數67%，其中本科38人，占33%；碩士18人，占18%；博士學歷20人，占18%。4.人員年齡Y構中、老年比重較高，年青相對偏少。全員人數中，其中51歲以上人員35人，占比31%；30歲以下人員15人，只占13%，在各個年齡段中占比最少。

二、當前人力資源管理中存在的問題

盡管我園的人力資源學歷較高、年齡總體結構合理，但也存在一些人才分布和人才結構不合理的問題：一是人才分布不合理，具體表現在：管理人員普遍年齡較大，階梯出現斷層；有些部門學歷高、專業水平高、科研能力強的人員多，有些部門相對薄弱；是專業技術人員雖隊伍壯大，學歷普通比較高，但年齡比較平均化，尤其是副高專業技術人員絕大部分為中青年，年齡最大和最小相差不超過6歲，副高職數長期處于飽和滿崗狀態，造成上升通道不暢；職能轉型后人員隊伍不適應新時期要求，主要表現為歷史遺留的工勤人員超崗較多，且文化層次不高，專業水平不適應職能轉型要求，仍待消化。二是作為管理者沒有開除下屬的權力，就是一般的獎勵也沒有權力，管理者沒有制約或激勵下屬的工作積極性等方面的權力，如果下屬工作能力差，工作熱情也低，但是作為管理層沒有資格去開除他。

三、針對上述問題給出的建議措施

面對事業單位當前的新環境，需要我們思考并加強人力資源管理工作，這對于單位發展來說具有重要的現實意義。針對上述的問題，我們必須透過現象看到問題實質，找到具體原因，現結合本單位實際情況，通過大量的研究資料，得出了以下幾點建議措施。

1.做好人才的合理配置

人力資源管理，首要的是怎樣合理的分配好資源。首先要對單位的全體人員有個基本的先了解，包括其性格特點、所學專長，量才施用，用其所長，避其縮短。這樣才能將人員合理地分配到能夠發揮其能力、的崗位上。過去傳統的人事管理的做法是單位在人員使用上是因人設崗，且視人力為成本，管理形式是控制人。而隨著經濟大環境的變化，人事管理的做法已部適應單位長期發展，帶來的問題也逐漸凸顯，順應經濟發展的則是以崗定人的做法，使得人盡其才、人崗匹配的管理模式，才能真正實現單位和人才發展的雙贏。在人力資源配置時，做好發現、培育、鍛煉、使用、成就“人”的工作，把合適的人用到合適的崗位上、干擅長的事，努力營造人盡其才、充滿活力的生動局面，單位才能獲得不竭的發展動力。

2.建立合理有效的激勵機制

根據明茨伯格的雙因素激勵理論：人的需要分為：（1）激勵因素包括工作本身、認可、成就和責任，這些因素涉及對工作的積極感情，又和工作本身的內容有關。這些積極感情和個人過去的成就，被人認可以及擔負過的責任有關，它們的基礎在于工作環境中持久的而不是短暫的成就。（2）保健因素包括政策和管理、技術監督、薪水、工作條件以及人際關系等。這些因素涉及工作的消極因素，也與工作的氛圍和環境有關。也就是說，對工作和工作本身而言，這些因素是外在的，而激勵因素是內在的，或者說是與工作相聯系的內在因素。這個理論認為員工如果在保健因素上得到了滿足，結果只是消除了員工的不滿情緒，并不能達到提高員工工作效率的目的，而只有激勵因素得到滿足才能對員工工作的積極性產生影響。因此作為一個事業單位，要想單位得到長遠的發展，就必須建立合理有效的激勵機制，多在上述激勵因素中下功夫。例如可以建立完備的員工上升通道，讓每一位員工都有自己的個人職業規劃，能夠看到自己的長遠發展和晉升空間；建立公正合理有效的績效考核制度；建立關心人、尊重人的人性化的單位文化，營造一個寬松舒適自由的工作環境、人文環境和濃厚的工作氛圍，這樣員工在上班期間才能夠心情愉快，從而工作更具有積極性。當員工取得了一定的工作成績時，上級領導應給予一定的表彰，同事給予肯定的賞識；搞好培訓調查，建立定期培訓制度，不僅在業務方面進行培訓，還要對員工感興趣的其他方面進行培訓；單位的領導要多傾聽員工呼聲，積極聽取員工意愿，員工對美好生活的向往，期望體面地勞動、舒心地工作、全面地發展、有尊嚴地生活等等，這些就是建立激勵機制存在的理由、價值體現和奮斗目標。

3.加強干部職工崗位輪換力度

目前事業單位存在著崗位流動性差的現象，特別是一些老員工有可能在此崗位干10年一直到退休。從我單位來看，造成這一現象主要是因為一是員工技能單一，大部分老工勤人員學歷低，沒有加強學習，知識面窄，甚至有些老同志不會使用電腦等等，這些都不足以適應如今高科技時代的工作需要。特別是現有員工的綜合業務素質差距也較大，有些員工長期在固定崗位工作，難以適應其它工作崗位，造成崗位輪換比較有難度。二是崗位輪換缺乏長遠規劃。目前我單位一直以來沒有崗位輪換的長遠規劃，崗位輪換時沒有針對性。但是我們還是要看到崗位輪換更有利于單位和員工個人的發展，有利于提高員工的綜合素質和競爭力，還會增強員工的自信心和主人公意識，有利于各部門工作的交流和配合。

要做好崗位輪換工作，首先要做好前期的宣傳工作。人力資源管理部門要以全局的高度提高對輪崗的認識，同時應組織員工學習有關政策文件，使員工理解并配合輪崗工作。其次是在制定崗位輪換制時，應制定詳盡的長期計劃，根據每個員工的能力特點和興趣個性統籌考慮安排，在人才合理流動的基礎上，盡量做到使現有員工能學有所長，提高人才使用效率。為了保證內部組織的相對穩定，崗位輪換應控制在一定范圍內。最后，為崗位輪換順利進行，并為下一步工作留下經驗資料，人力資源管理部門要牽頭組織各部門崗位輪換工作，途中進行動態管理，Y束后總結經驗并建立工作檔案?？傮w而言，針對輪崗制來說，對單位，輪崗不僅可以培養出大批優秀的復合型人才，而且成本低、風險小。對員工來說，輪崗無疑是職業生涯規劃的有效方式。通過輪崗，員工可以找到適合自己發展的位置，激發潛能，提升價值。

人力資源專業技術總結范文第4篇

摘要：本文從提高人力資源使用效率的目的出發，提出了科研隊伍分類管理方案，通過建立相應的任職資格體系，完善晉升通道，結合核心人才培養，探索多通道的人才培養路徑，為實現專業能力的有效提升，適應市場化轉型提供有力的人力資源保障。

關鍵詞 ：人力資源 科研隊伍分類管理 核心人才培養

為實現“加快推進產業集團建設”、“優化科研隊伍結構，有效應對高強密度發射，系統提高保成功的能力。強化專業工程師、產品工程師、測試工程師、研究師等專業隊伍建設，推動科研隊伍由型號項目型向專業能力型轉型”的工作目標，“十三五”乃至“十四五”期間是做大做強衛星產業，全力推進戰略轉型升級的關鍵時期，更是實施人才隊伍建設的關鍵階段。

面對型號任務急劇增長、行業競爭日趨激烈的客觀形勢，將自身專業能力建設和核心人才培養擺在了更突出的位置。在人力資源配置方面，在“小總體大專業”的指導思想下，傳統的依托型號項目的人才隊伍配置模式不僅制約了人力資源使用效率的提升，而且限制了人才的成長路徑，不利于研究型人才培養和核心人才培養，阻礙了專業技術發展和技術牽引力的提升。

一、科研隊伍管理現狀

1.傳統型號隊伍配置模式下，人員利用效率難以提升傳統的型號人員配置方式為一個型號一支隊伍，以任務為牽引組建型號隊伍。隨著型號任務的急劇增長，人力資源與型號需求間的矛盾越來越突出。在市場化的大背景和經濟總量的約束下，僅通過增加人員總量以適應傳統型號隊伍配置模式將帶來一系列問題，難以適應多型號并舉的狀況。

2.型號間相對獨立，缺乏技術交流和借鑒

在型號的進度壓力下，設計師忙于解決型號現行問題，同時由于各型號隊伍間的相對獨立，設計師們疏于開展技術交流和技術總結，造成了部分“共性問題重復解決”，產品技術狀態固化不足，缺乏通用產品和設計工具，每個型號都是高度定制，這種方式雖能解決短期的型號矛盾，但造成了型號隊伍人員工作強度大，效率卻得不到提升，不利于長遠發展。

3.員工成長通道單一，缺乏專業研究成長通道

衛星型號經過長期發展，已經形成了完整的任職資格體系、晉升通道以及配套的薪酬、福利、評價體系?？蒲腥藛T長期以型號為依托，在型號中鍛煉并成長成才，但隨著員工總量和類別的不斷增加，基于型號的單一職業發展通道已經不能滿足以下兩個方面的現實需求。

第一，員工自我價值的多元化實現。實現員工個人價值與企業價值的統一是企業人力資源管理不斷追求的目標，也是優秀企業的顯著特點。單一的型號成長通道一方面不可避免地造成了員工為尋求職業發展而向型號聚集，存在“千軍萬馬過獨木橋”的問題；另一方面型號研制有其固有特點和要求，員工的個性特質并非都適合型號的研制工作，不能滿足所有員工的成長需求，這就要求企業不斷探索基于企業需求的多元化員工價值實現通道。

第二，單一的成長通道造成了單一的價值導向。隨著專業技術發展的需求日益增強，尤其需要建立針對專業研究的員工成長通道，營造高度重視專業研究、媲美型號研制的價值導向，才能吸引員工主動開展專業技術研究，形成百花齊放的研究局面。

二、科研隊伍分類管理的意義

針對上述科研隊伍管理方式的不足，提出系統開展科研隊伍分類管理的思路。已知在型號間尋找共性，，不斷擴大共性、減少差異的過程，也就是將有限的人力資源進行整合的過程，是提高人員使用效率的重要途徑。通用平臺就是這樣一個的技術載體，以下關于通用平臺的例子可以顯示科研分類管理的重要意義。

在“兩總抓型號，廠（所）長抓產品”的指導方針下，以通用平臺隊伍建設為例（如圖1），在長期的型號應用中，形成了三類八個系列的衛星平臺，通過大力建設技術狀態較為固化且具備高適應性、靈活易改的公用平臺，能夠大大減少新型號的平臺開發成本，起到了降本增效的效果，是一項“磨刀不誤砍柴工”的基礎工作。

通用平臺建設是一項專業技術研究工作，其隊伍具備以下特點：第一，隊伍不直接服務于某型號，但需要精通各型號應用情況；第二，成員一般來源于型號隊伍，但不能依賴于型號隊伍晉升。

如上所例，隨著專業技術研究的深入，此類隊伍也會越來越多地涌現，但這類隊伍缺乏相應的管理規范，迫切需要建立與之相對應的任職資格、晉升通道等制度體系，從而有效地吸引有關人員投入專業研究工作中，從制度上有效促進專業技術才的發展和核心人才的成長。

三、科研隊伍分類管理方案

針對科研隊伍分類管理的迫切需求，對科研隊伍分類管理方案進行了思考和探索（如圖2）。

該科研隊伍分類管理方案具備以下特點：第一，隊伍分工明確。根據產品開發到應用的技術發展規律，科研隊伍分為研究師、設計師和型號設計師，研究師的主要職責是負責所內背景型號的體系論證、預研課題、新產品、新技術的研究開發；設計師主要負責各類產品的應用設計；型號設計師主要負責型號總體和分系統研制。第二，隊伍歸口管理部門清晰。研發中心包含研究師隊伍，專業室包含設計師和部分研究師，總體室包含型號設計師和部分研究師，機構間人員主類分明卻又有所交叉。第三，統一的任職資格標準。參考型號逐級管理的模式，設計三類隊伍的晉升通道和任職資格體系，同一職級不同類別隊伍間任職資格標準統一，任職要求、待遇接近，形成相對平等的晉升通道，從而能夠保證隊伍間的均衡發展，加強人員內部流動，促進“人、崗匹配”，實現人力資源優化配置。第四，脫離型號聘任，強化專業研究。在弱化型號概念、強化專業技術研究的思路下，通過科研隊伍分類管理，著眼于聘任設計師和研究師，同時設計相應的發展通道，引導人員開展專業技術研究。隨著各型號的發展，要求組建相應的型號設計師隊伍，隊伍成員將從具有同級別任職資格的設計師和研究師中選取聘任，隨著型號的結束，相應的型號隊伍成員隨之解聘，回歸設計師和研究師，同時保留相應的崗位任職資格，可在其他型號中從事同級別崗位的工作。第五，有利于專業核心人才培養。在衛星型號的帶動牽引下，前后共培養和輸送了數十名型號兩總，在衛星工程領域取得了一定的話語權。但由于衛星型號偏工程應用的特點，傳統的依托型號項目的人才隊伍配置模式不利于研究型人才和核心人才培養，將導致核心技術的掌握不夠、專業技術領域話語權不足，阻礙市場競爭力的進一步提升。本文提出的分類管理方案將產品首席、總研究師等提到了與型號總師相同的崗位職級，有利于專業技術引導和核心人才培養。

四、核心人才培養工作概況

“核心人才培養”是科研院所人力資源管理中的一項重要工作，是儲備后備人才力量的有力保障，也是不斷提升我所科研競爭實力的關鍵環節。但因其管理對象——“人”本身的特殊性與復雜性，給人才培養工作帶來了一定局限性，若只籠統的把人才作為整體培養，則失去了針對性、有效性，但若培養對象劃分的標準或手段不科學，則本末倒置，不僅起不到人才培養的目的，反而限制了人才的正常發展方向。

“科研隊伍分類管理”是基于科研管理工作未來需求的人才隊伍分類方法，突破了傳統依托型號項目的人才隊伍配置模式，打通了不同人才發展的通道，基于這種分類思路，提高核心人才培養成效的方式方法。

五、核心人才培養工作開展

在核心人才培養方面，重點開展“一人一策”核心人才培養工程，對人員情況進行全面的梳理，確定了由核心人才組成的所內專家隊伍。

在整個培養階段，設計了計劃制定、目標確認、持續跟進、優化管理、成果評估的培養方案。根據部分核心人才偏型號應用研究，而部分人才偏向專業技術研究，因材施教地分類制定甚至個性化制定培養計劃。在計劃制定階段，針對每位核心人才的專業方向、個性特質，與每位核心人才簽訂了《核心人才培養計劃書》，明確了課題、論文、專利申報數量，根據核心人才的人員類別針對性地開展人才培養、學術交流等培養內容，這些內容的制定為人才培養工作打下了基礎，使“人才培養”這一抽象的目標得以分解，為核心人才樹立了努力方向；在持續跟進環節，通過組織各級專家填寫調查問卷，跟進培養情況，查找不足，對培養計劃及目標時時更新，在不斷調整與自查中優化管理、逐步提高；在優化管理過程中，通過對歷年來申報的各類獎勵與專家人才等項目進行梳理，形成《各項榮譽/專家申報指南》，以便于申報活動提前策劃與準備，以優化流程的方式不斷促進階段任務的完成；最后在成果評估中，通過對照全年培養計劃進行總結，從而檢查計劃落實情況，固化經驗、總結不足，指導下一階段工作更好的開展。

六、核心人才培養工作成果

目前正逐步探索建立并完善科研隊伍分類管理體系，經過長期努力，已經建立并獨立了以研發中心為代表的研究師隊伍，隊伍在核心人才培養方面逐步顯示成效。在各類課題申報、重大型號以及預研課題、論文、專利等方面，逐漸提升了學術影響力，形成了一批專家/學科帶頭人。目前核心人才隊伍當中，逐步形成了以國家級專家、省部級/集團級專家、院級專家的核心人才梯隊。

七、今后的工作重點

基于科研隊伍分類管理的核心人才培養工作是人才隊伍建設與人才培養工作的有機結合與創新，在接下來的工作中，將重點著眼下述工作。

第一，深化科研隊伍分類管理。循序漸進地探索和細化科研隊伍分類，逐步將傳統的型號系統人員配置模式轉變到基于專業研究的隊伍配置模式，在研究師隊伍成功組建的基礎上，積極探索基于產品的設計師隊伍建立，研究基于產品的核心人才培養方式。

第二，聚焦重點人才，加強培養力度。重新調整并形成重點核心人才及后備核心人才庫，對入庫人員實施年度動態管理。探索核心人才培養的激勵機制，對影響培養效果的關鍵項目，如課題申報激勵、學歷提升等方面加強投入力度，進行針對性培養、加速核心人才的成長。

人力資源專業技術總結范文第5篇

關鍵詞：天然氣行業；員工招聘；對策

一、天然氣行業員工招聘管理現狀

招聘廣義上來說，即企業為保障生產任務順利進行，實現經營和發展目標，由企業人力資源管理部門及相關部門，采取科學的方法、運用合理的手段，尋找和吸引符合條件的個人來企業任職、選拔、錄用、安置，滿足崗位所需人力資源的過程。員工招聘在人力資源管理中占據著極為重要的位置，它既是組織補充人力資源的基本途徑，又是吸引、招募人才的過程，更是向外界宣傳組織形象、擴大組織影響力和知名度的一個窗口。各種各樣的因素，都可以導致組織人員的變動。另外，應聘者可以通過招聘過程來了解該企業的組織結構、經營理念、管理特色、企業文化等。

按照山西省委、省政府“氣化山西”的總體部署，全省的天然氣綜合利用工作進入了統一規劃、建設和管理階段，天然氣行業如春天萬物復蘇般遍地開花。而天然氣行業招聘管理工作自然成為提高企業核心競爭力的一個重要因素。以某國有天然氣企業為例，天然氣行業現階段招聘工作主要分為兩大部分。一部分為普通員工的招聘工作，即：行政工作部、人力資源部、黨群工作部等基層服務部門。在實際招聘過程中，此類人員可選擇的范圍比較廣，招聘難度較低，在聘用后此類人員的流動性較小，即使出現跳槽情況，對目前的工作也不會有太大影響，工作不會出現斷檔斷節。另一部分為專業技術人員的招聘工作，即：生產技術運行部、安全監察部、項目管理部等一線部門。此類人員的招聘工作，對專業要求十分嚴格，必須從油氣儲運、燃氣、自動化、環境與設備、熱能與動力、自控等專業人員中進行篩選，且應聘后流動性較大。一般情況下，此類人員入職后公司都會安排高技術全方位的技能培訓，一旦流失，對企業的實際工作會造成一定影響，人力資源部門需制定詳細的規劃，并設立人才庫，以備各種突發狀況。目前，天然氣行業的人力資源狀況表現為專業技術人才稀缺和人員流動性高，而事實上大多數天然氣企業面對這種狀況卻仍將注意力集中在公司業績上，卻忽略了招聘工作對企業發展運行的重要性。

二、天然氣行業人才招聘管理中存在的問題

員工招聘中，選錯了人不但使企業增加人才的重置成本，還可能影響企業的生產經營。因此把符合要求的人放在合適的崗位上，對招聘部門來說至關重要。山西省天然氣行業大多數為大中型國有企業，現以某國有天然氣企業為例，對天然氣行業招聘管理工作狀況的共性問題進行分析，主要表現為以下幾個方面：

第一，招聘標準空虛，崗位定位模糊?！盀槭裁凑衅福罁裁凑衅?，招聘的人才是否與所需崗位匹配”是招聘的一個方向性問題，員工招聘過程首先需要制定招聘標準，對所需人員的任職資格進行分析定位，然后根據企業人力資源規劃和招聘計劃進行招聘，招聘信息。但是幾乎所有的天然氣大中型國有企業都存在一個通病，那就是：公司大部分工作人員無論與崗位要求是否匹配，均由集團公司統一下派。而能自主招聘的人員，又由于缺乏招聘經驗，而沒有詳細的人才招聘標準，對崗位的性質沒有一個正確的定位，即使有定位，也早已過時，沒有與時俱進，這種情況的存在使得招聘工作比較混沌，眼光過于局限與狹隘。某國有天然氣企業在進行招聘工作時，總是以“優秀”來選拔人才，希望招聘到的人才能力素質很全面，對所有空缺崗位一概要求本科學歷以上或者3到5年以上工作經驗，有時甚至直接要求是研究生學歷，不考慮崗位與人才是否匹配。事實上，“優秀”人才非常稀缺，在招聘過程中“優秀”人才也存在雙選，公司必須有足夠的吸引力才能吸納到。我們不否認學歷的重要性，但在當今社會環境下，學歷往往不能與能力劃等號，有些學歷不高的人才專業技術卻很扎實。所以，企業招聘不能太格式化，在切實的崗位需求的同時，也要把招聘標準與實際招聘工作相結合靈活運用。

第二，招聘團隊的非專業化，選拔主觀性較強。招聘隊伍是代表公司的一面旗幟，直接體現企業文化，決定招聘質量，言行舉止能代表企業的形象。而大多數國有天然氣企業，由于人員組成特殊，導致人力資源部組成人員的非專業性，他們對人力資源工作都沒有概念，甚至比較迷惘，在招聘工作中比較死板，主觀性判斷較強，以致于在招聘工作中與匹配人才擦肩而過。主要表現為在招聘的實踐過程中，工作人員的判斷過分主觀，其實應聘者的簡歷信息，并不一定是公司最需要的人才信息。個人簡歷上的那些看似顯得應聘者很優秀的信息，可能會對招聘人員造成一種誤導。比如說，某應聘者在簡歷中體現出他有良好的口才，清晰的邏輯，但是沒有對專業能力方面的描述。最終他被分配到技術崗位，這樣的招聘結果顯然是比較武斷的。這勢必影響整個企業員工的素質，影響企業的利益與發展。

第三，招聘管理的后續工作不夠完善。招聘后續環節包括評估、反饋及總結，要求在對招聘的各個環節及員工的表現情況進行分析的同時協調人才管理，并對整體招聘管理工作進行評估衡量。企業招聘管理制度的目的是滿足企業的用人需求，吸納優秀人才，并且讓他們的潛能得到最大程度的釋放，為企業的發展作出貢獻為最終目的。招聘管理工作的關鍵在于評估、總結，人力資源部門需要與用人部門進行不斷的溝通，這樣才能使得企業的招聘管理工作得到不斷完善和發展。而實際上某國有天然氣企業每次招聘工作結束后，并沒有及時組織招聘工作報告會，更沒有寫招聘小結，并且認為招聘人員到崗入職就算結束了招聘流程。

三、解決天然氣行業員工招聘管理問題的對策

（一）制定合理的招聘標準及切實的崗位要求

合理的招聘標準是指站在組織未來發展的角度、人才發展的潛力、人才在整個價值鏈上匹配性價值的角度判斷人才。一般的角度就是崗位說明書中規定的專業、技能、經驗和素質等標準判斷人才的匹配性。根據崗位特點，分析崗位要求，提出切實的能力要求和素質，降低格式化框架要求，給真正有能力的人創造就業機會，為公司吸納人才。因此，招聘標準要靈活變通，不能對任何人都一味對待，要因人而異，只要有能力，都應該主動接受。至于有些崗位是否需要工作經驗，完全在于學習所需技能的難度和時間，例如一些基礎服務部門的崗位，在工作中容易學習，在招聘中可以放寬招聘人員要求，而對一些專業技術人才的招聘，則需要對專業嚴格把關，以便甄選出合適的應聘人員。

（二）建立專業化招聘團隊，提高選拔人才的有效性

專業化招聘團隊的組成最好是三到五人，范圍為專業人力資源管理人員和所招聘崗位的老員工等，可讓企業一名高層領導帶隊。若想擁有高素質的招聘隊伍，需要對招聘人員進行全面的培訓，可以從公司的文化、面試的技巧、崗位的要求及變化、招聘部門的作用和職責、招聘的渠道、招聘的流程、心理學知識等入手。要在科學合理分析公司各部門情況的前提下，確定招聘職位數量與需求人員的合理化選擇。企業的招聘流程主要包括：員工需求調查、人力資源規劃、選擇招聘信息和渠道、實施招聘、篩選簡歷、確定面試人員、實施面試與甄選、人事決策、確定錄用人員等。這些環節相輔相成，每個環節都要有詳細的計劃、操作方式，以保證工作的有條不紊，提高招聘質量和效果。同時，公司在建立招聘體系時，要根據公司的實際情況選取評估指標，并對各評估指標進行量化，賦予一定的權重。而招聘評估體系的建立可以聘請有豐富經驗的咨詢專家，對企業目前的招聘情況進行整體分析，制定一個適合企業特點、可行的招聘評估體系，從而更好地為招聘工作服務，以提高公司招聘的有效性。

（三）優化招聘工作后續環節

招聘后續環節缺乏評估、總結，會使企業的招聘管理工作大打折扣，不能在應聘人員入職后就草率結束招聘工作，應積極進行招聘評估的定性分析。可以通過制定調查問卷、調查表等，對招聘渠道、效果、用人部門對新員工工作績效滿意度、新員工對人力資源部的招聘工作滿意度等進行評估。接著進行招聘評估的定量分析。為了使公司的招聘管理工作狀況更加直觀，人力資源部可以對每月的招聘工作進行評估。除此之外，還可以根據勝任力模型，對聘用員工在工作中的業績進行評價與排名，分析出其各種能力達到的指標，這種質量評估是招聘過程中的能力與潛力測試的延續。

綜上所述，天然氣行業的員工招聘管理工作存在很多問題，企業應正視這些問題的存在，找出癥結，以人為本，在實際工作中對招聘管理漏洞不斷改進，同時企業還應創造一種歸屬感，甄選優秀人才，并且保留優秀人才。（作者單位：山西壓縮天然氣集團有限公司）

參考文獻：

[1] 朱增志.競爭性選拔干部如何做到人崗相適[J].領導科學，2012，（1）：34-36

[2] 趙放輝.增量人才研究初探[J].人力資源管理，2011，9：29-31

[3] 趙曙明.中國企業人力資源管理[M].南京：南京大學出版社，2012.

[4] 王國慶.中國現代企業人力資源開發培訓[M].北京：北京大學出版社，2011.

[5] 顏愛民、劉志堅，企業招聘流程系統優化探析，中南工業大學學報，2012，8，1

[6] 譚武.提高人員招聘的有效性對策[J].南方論談，2013，（7）.

[7] 招聘渠道發展趨勢及其拓展策略[J].新資本，2013，（9）.

[8] 安托尼特?D?露西亞（美）等著.勝任：員工勝任力模型應用手冊[M].郭玉廣譯.北京：北京大學出版社，2014.