合同精細化管理方案

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合同精細化管理方案范文第1篇

摘要:施工企業的綜合項目管理信息化系統的開發應用已經成為了施工行業的熱點，如何在信息化系統中融合“精細化管理”思想勢必影響到信息化系統的應用水平。本文圍繞施工管理的關鍵業務展開精細化管理的融合應用構思研究，并根據調查提出中天信息化系統繼續優化完善的措施，具有一定的參考意義。

關鍵詞:信息化系統;精細化管理;企業知識系統

Abstract: the comprehensive construction enterprise project management information system for the development and application of the construction industry has become the hot spot, how in the information system integration "fine management" thought will be affected to the application level of the information system. This paper focus on the construction management of the key business on the fusion of fine management application design research, and put forward according to the survey information system continues to optimize the perfect measures, to have the certain reference significance.

Keywords: information system; Fine management; Enterprise knowledge system

1前言

目前，信息化系統的開發運用已經成為企業資質審核的一項硬性指標。從國內外施工企業的信息化水平上來看，我國的信息化管理水平已經遠遠地落后于發達國家。中天集團的信息化系統發展較早，給企業管理帶來了較大的變革，但是其核心業務管理功能的運用還是相對不足。究其原因，與其說是因為受到傳統經營管理模式的制約，還不如說是因為信息化系統與各層管理的融合程度不夠。要想提高信息化系統與綜合項目管理的融合程度，筆者認為信息化的工作重心應當放到企業特色的管理思想與信息化系統的有效融合上來。因此，本文進行了如何展開精細化管理與信息化系統的融合進行構思研究。

“每建必優，精細管理”的管理思想是中天集團的核心管理理念，是各種管理行為和思想的基礎。即要求在工程的投入、開工到竣工交付的過程中，處處以“精細管理”為要求，以“顧客滿意”為宗旨，以達到“每建必優”的管理目標。

2精細化管理在信息化系統中的體現

2.1客觀關系管理精細化

（1）客戶關系處理流程精細化。包括客戶接待工作流程、客戶開發工作流程、客戶關系維護流程、客戶投訴處理流程、客戶評估流程，客戶滿意度調查評估流程等

（2）融合客戶關系處理方案。首先要建立客戶開發方案、客戶接待及費用方案、客戶檔案管理方案、客戶關系維護方案、客戶投訴處理方案、客戶評估管理方案；其次是將客戶關系處理方案內容可以在信息化系統界面上進行簡單的輸入，達到推廣學習及應用的效果。

2.2合同管理精細化

（1）合同內容全面

信息化系統中的合同管理功能不僅要包括合同的登記、查詢，工程量及預算費用分解，變更及簽證管理，合同雙方資料及合同資料檔案，還應當包括合同的執行情況，包括收付款款的處理、查詢、匯總情況，合同到期未付款、到期未收款的全面跟蹤監管控制，實現合同變更、合同結算、費用支付及相關信息的全面動態管理。

（2）合同規范及標準的融合

首先，信息化系統要涵蓋并規范合同管理內容，例如合同資料檔案得包括：合同信息、工程信息、來往文檔、工程照片、施工日志、會議紀要、采購清單、工程量清單、業主供貨一覽表、竣工決算一覽表、合同變更、索賠資料等。

其次要制定標準的合同范本、內嵌翔實的法律法規及參考資料上傳信息化系統，用以規范內部合同控制管理行為。

2.3技術管理精細化

（1）技術資料管理形成體系文件

針對工程技術資料復雜性的特點，需抓取重點，包括“各種施工方案審核，新技術、新工藝、新材料的實行情況，圖紙深化設計情況、重難點技術服務、各種技術交底、技術創意及創新管理”等進行動態管理，對與技術資料管理，例如技術交底，可在信息化系統中創建體系文件來指導和規范項目的技術資料管理。

（2）形成知識交流平臺

針對中天集團技術力量分散的特點，利用知識交流平臺，集思廣益，利用信息化系統定時組織遠程培訓、技術難點攻關及重大技術任務的人員集成編制等。

施工方案管理標準化、規范化

首先，要規范化一些基本的施工方案、比如施工組織設計、腳手架方案、支模架方案等，制定一些方案范本及現場執行情況實例來規范指導項目施工。其次，優化方案審核流程，在信息化相應界面制定審核及方案評價標準，為方案制作者及審核者提供參考依據。 第三，方案中的重要控制點執行情況記錄要及時上傳，內容包括檢查結果及相應照片。

2.4質量管理精細化

質量管理信息化子系統需按ISO90001質量標準體系建立、實施和保持涵蓋工程施工全過程的質量管理。質量管理需貫徹實施事先計劃、事中控制和事后評價的過程管理思想及PDCA持續改進的管理思想，具體細化為以下幾個信息化模塊：

企業知識信息庫：包含質量標準規范、質量通病信息庫、企業質量管理制度、施工方案范本庫，同時包括《文明標化工地細部做法匯編》、《精品工程細部做法匯編》、《安裝工程作業指導書》、《創優工程作業指導書》、《大模板安裝工序作業指導書》、《腳手架搭設作業指導書》等一些列具有中天特色的用以規范中天質量管理的文件。

事先質量計劃管理：包括質量驗收結構劃分、質量計劃書編制、創優計劃書、質量技術指標等子系統模塊。

事中質量控制管理：包括質量動態跟蹤檢查記錄、不合格信息登記表、質量控制點管理、質量事故快報、質量獎罰記錄、整改通知單、整改回復單等子系統模塊。

事后質量評價管理：包括交付成果技術報告、交付成果質量報告、任務質量報告、項目評審驗收報告、質量驗收實施情況等子系統模塊。

2.5進度管理精細化

合同精細化管理方案范文第2篇

【關鍵詞】工程項目；成本；精細化管理

企業在進行成本的精細化管理的時候，必須建立一套完善的管理方案，要對成本數據進行準確地分析，對工程的分散體系、責任結構體系和企業的資源進行分析，在此基礎上，對工程項目的成本進行規劃，然后建立科學的成本控制體系。工程項目成本的管理應該分為計劃、實施、檢查和處理四個步驟，嚴格按照PDCA的原則來實施。企業在進行成本管理的時候，要對成本的合同進行審定，將材料的成本進行精細化管理。

一、工程項目成本精細化管理的基本內涵

（一）全面的成本管理

企業在對成本進行管理的時候，要采用全面地成本管理，要對全體員工和整個項目進行管理，在項目實施的全過程都要對成本進行管理，確保施工的各個階段都能夠合理的控制成本，實現成本的不間斷控制。一般來說，施工項目是一次性完成的，所以，在對項目的成本進行控制的時候，要在施工的過程中進行動態的控制，在施工的過程中就要對成本進行核算，以免在工程竣工后核算，會產生很大的誤差。

（二）工程成本管理的集成性

在對工程項目成本進行管理時，對項目成本造成影響的因素有很多，主要是對勞務的分吧、材料的夠沒、機械的使用和各類管理使用的資金等，這些因素共同共同構成了成本管理的因素，都需要在項目實施的過程中進行管理。

（三）企業定額制度的形成

企業的定額能夠在一定程度上呈現出企業對成本的運用，使企業對成本的管理有據可依，現在，企業的競爭日益激烈，企業都認識到對定額管理的重要性，然而，我國只有極少數的企業能夠形成內部的定額，在對定額進行編制的時候都是存在一定的問題的，在定額的編制過程中沒有準確而周全的數據來支撐，定額的形成存在一定的管理問題。

二、工程項目成本的精細化管理方法

（一）業務流程

在對工程成本進行精細化管理的過程中，首先要對施工的成本進行預算，然后對施工的流程進行計劃，對施工現場進行控制，對施工所用的成本進行核算。

（二）數據的整合

通過對財務信息的整合，加上對材料夠買費用和機械使用費用的整合，從而將成本的數據整合在一起，從而形成工程成本的精細化管理。

在對成本的數據進行整合的時候，應該制定項目成本管理的步驟，使成本管理的每一步都能夠有章可循，將工程的利潤和工程消耗的成本進行分析，從而比較出工程的盈利點和虧損的地方。對工程的盈利和虧損進行分析，從而進行核算。對材料的使用進行限制，在材料出庫的時候要對成本的支出進行管理。

三、信息化的工程成本精細化管理方案分析

（一）成本的控制

對成本進行控制是對工程進行管理的基礎，所以，企業應該根據自身施工的特點，制定成本控制方法。成本控制應該在施工的每一個環節都得以落實，按照企業項目自身的特點和工程需要，科學的設置成本控制方案。在工程實施的過程中，要對工程的成本進行預算，然后對成本進行核算和跟蹤控制，在成本控制的執行階段，應該完善成本控制的目標，切實根據工程項目成本管理過程中出現的問題，進行方案的變更。

在工程實施過程中對工程項目的成本進行精細化管理時，應該將工程項目的成本、施工的進度和工程的質量結合在一起，三者不能偏頗，要綜合的考慮，從而能夠讓企業知道在施工的過程中存在哪些問題，從而能夠采取有力的措施，提高施工質量，降低工程的成本，在工程施工的過程中，應該充分利用人力資源，從而能夠降低成本，使工程施工的效率提高。可以通過建立科學的數據體系，從而通過計算機技術的分析，從而得出準確的數據。

（二）合同管理

合同是現代工程施工的主要載體，在對施工的合同進行管理的過程中，應該從工程的性質出發，制定工程量清單，建立合同法，對定量和變量進行合理的分析，從而能夠確定支付的流程，對施工的成本進行精確地管理。按照總包和分包的需要，建立不同形式的合同清單，建立起合同風險的防范機制，當合同出現變更的是偶，應該按照相關的流程進行審批。在對合同進行履行的過程中，應該按照計量、支付、結算等方式對合同進行循環管理。合同如果需要變更，就需要制定嚴密的變更流程，明確管理的責任。在對合同的趨勢分析，合同的管理人員能夠對合同進行動態的管理，從而能夠完善合同審批的流程，從而能夠簡化合同的審批步驟，提高合同管理的效率。

（三）進度管理

在對工程的進度進行管理的時候，應該結合工程項目自身的特點，確定工期，確保施工能夠按時完成。在工程實施的額過程中，一定要確定工程進度問題，找出影響工程進度的主要原因，通過多方參與，共同制定出施工的計劃，對施工的計算編制、計劃執行、計劃優化等進行分析，從而能夠確保施工的進度。

在對工程的施工進度進行管理的過程中，應該對工作的結構進行分解，可以運用不同的網絡計劃和評審功能，實現對施工進度的動態化管理。對施工的組織、資源進行合理的配置和管理。

（四）對施工機械的精細化管理

在對施工的機械進行管理時，要按照現代化的管理理念，對設備進行周期化的管理，從生命周期的理念出發，建立完善的機械管理流程，使機械的管理能夠融入項目管理的整個流程之中，從而實現機械工程的全面化管理。制定科學的機械管理制度，對管理進行優化，提高設備的使用年限，定期對設備進行維護，防止設備在施工的過程中發生故障，影響了施工的進度。對設備的維護進行計劃，減少設備在維護過程中消耗的資金。

結 語

現在，工程項目越來越多，其規模也越來越大，因為工程項目在施工的過程中具有不可逆的特點，項目在完成后不可能因為局部的質量問題再重新施工，因此，在項目施工的過程中進行精細化管理，提高工程項目的質量是很有必要的，而且，工程項目的質量提高可以使企業的核心競爭力增強，能夠提高企業的經濟效益，所以，在工程項目實施階段，應該強化對成本的控制，對合同進行精細化管理，對施工的進度進行管理，對施工中所需要的機械進行精細化管理，而且要對成本的數據進行精細化的分析，從而提高工程項目管理的有效性。

參考文獻

[1]黃冬慧. 以內控制度促進項目成本精細化管理[J]. 化工管理，2013，23：77-79.

[2]吳子穩，尹旭，仇恒成. 建筑企業施工項目成本精細化管理對策研究[J]. 現代管理科學，2013，12：94-95.

[3]徐珊. 校內生產性實訓基地建設項目成本精細化管理研究[J]. 四川水泥，2014，08：73-74.

合同精細化管理方案范文第3篇

關鍵字： 精細化管理 成本管理 降本增效 過程控制

中圖分類號： C93 文獻標識碼： A

項目運營是建筑企業發展的基本元素。項目盈利情況是企業發展命脈，項目所追求的“利潤最大化”唯一行之有效的措施只能是改變粗放式管理,實施精細化管理，這也是當代建筑業管理水平的發展革新方向，而精細化管理的目的即是降本增效，提高利潤。

一施工現場管理的精細化管理

現場的工程部是整個項目的執行核心部門，其相應的精細化管理屬于一種“節約型管理”。從項目上的成本構成要素和成本形成過程而言，工程部主要從過程控制、材料管理、施工人員等方面進行精細化管理。

1. 對施工過程進行精細化管理，降低成本費用

故對施工過程發生的成本費用進行動態控制是成本管理中的重點工作。其控制方法包括確立控制標準、衡量控制績效以及糾正偏差三個步驟：

1）確立控制標準。將目標成本視為現場進行成本控制中實際成本的控制底線，對施工過程中發生的實際成本進行監控。在現有的總承包體系下，現場的各項目標成本控制底線一般是項目部與分包所締結合同中的暫定付款額。

2）繪制實際成本與目標成本對比圖。衡量控制績效的方法是對施工過程中實際發生費用進行分析，以工序為基本單位繪制實際成本圖，將實際成本與目標成本進行對比（如圖1-1所示）。只有把目標成本和現場實際成本在圖上加以直觀比較，才能明確現場的成本控制效果，并明確下部的控制重點。

3）糾偏比較分析。實際成本與目標成本比較，如有偏差，則應進行糾偏分析。在施工過程中，會有一些不可控的外部因素影響著施工項目成本，如天氣因素、業主工期修改、技術洽商及相應變更等情況。項目應根據實際成本狀況、偏差情況以及這些外部因素的影響程度，對未完工程成本進行預測，修正目標成本。

圖1-1實際成本與目標成本對比圖

2.對于上述實際成本與目標成本的偏差進行分析，找出關鍵影響因素

鑒于施工項目成本因素及相關工序較多，現只取簡單的機械費、直接費、管理費及材料費這四大成本構成要素來進行成本偏差因果分析。采用因果分析法來矯正偏差：

首先，應明確現場的施工狀態：即明確有無窩工、返工、待料及材料未及時撤場等相關情況；同時還應掌握機械運行情況，并掌握窩工情況中是否有相關機械無法滿足相應施工要求的情況。

其次，列出影響結果的主要原因，作為中魚刺線，用小魚刺線列出影響主要原因的因素，稱為次要原因，如此類推。

最后將對成本偏差有顯著影響的重要因素標出來，評價各因素的重要程度，并在評價后的因果圖上標明有關資料，如過程、部門負責人等。這樣不僅可以明確相關人員的崗位職責，也可以從圖上明確相關人員精細化管理的工作重點。

具體成本增加因果分析圖詳見下圖1-2所示 ：

圖1-2成本增加因果分析圖

因果圖理論上應列出所有影響施工項目成本的各個因素，但并不是所有的因素都對結果造成很大的影響。所以在完成因果圖后，要利用層次分析法對各個因素的重要程度進行評價，有針對性的制定日后的成本控制目標。

3.技術部、工程部及物資部的精細化管理

現場責任師是項目運營中的基本單位，起到了執行決策和對控制分包的作用，是項目管理執行層面的基本要素。其執行力、控制力、成本節約觀念直接影響到了項目利潤。現場責任師的成本精細化管理主要體現在物資進場控制及材料利用率的把握上：

就物資進場而言，責任師應根據技術部所提供分項工程總控計劃作為材料進場依據，同時根據現場進度情況選擇每批材料的進場量及進場時間。責任師要根據施工進度、現場材料堆放場地計算出所提材料的使用量，與分包所提量進行對比，確定每批材料進場量。同時，物資部根據每次所提材料量的累加值與總控計劃量進行對比，確認該項材料進場量是否臨近總控計劃量，明確總控剩余量，提醒責任師確定剩余量是否與未施工工程量相一致，從而達到工程部與物資部對材料把握的“雙保險”。

材料進場后，責任師在管理現場時除了施工工法的檢查、質量的監督，更應該注意的是材料利用情況。材料能否按使用用途合理碼放，能否將前道工序所剩材料及時退場，大規模使用的材料的加工下腳料能否循環使用等情況都是精細化管理的體現。現將現場責任師管理流程以流程表的形式闡述如下：

圖1-3 現場責任師材料管理流程示意圖

綜上所述，施工中的過程控制是發生成本增加最直接的階段，也是體現精細化管理最直觀的方面。因此項目應使實際成本盡可能多的低于目標成本，即C>0，企業才能獲得更高的利潤。同時，通過合理確定成本增加中的不可控因素、減小不可控因素對成本增加，實施精細化管理，才能使C得到不斷的提升。

二項目部門間的精細化管理協調措施

1 . 加強項目中技術部與商務部協同合作能力

技術組織與經濟管理相結合是控制項目成本的最有效手段。比起被動式的“節約式”增效，其更能直接降低項目生產中的成本損耗，并高效的為項目乃至企業創造利潤。中建系統具有獨特的項目管理體制及項目組織機構：項目運營的核心部門即是商務部、技術部及工程部。這三個部門分別代表了一個項目運營中的“效益”、“效率”及“成本”。

現場工程部屬于執行部門，其主要的成本控制方法屬于“節約式”的精細化管理，即在商務合同、技術方案和進度工期的指導要求下，力求節省現場物料及人工成本的投入。商務部和技術部屬于決策部門，是現場施工成本的直接影響者。合同和方案二者的結合才是控制項目成本的最直接手段。

就現狀而言，商務部和技術部之間的融合及協作仍有待加強：商務部關注更多的是按照合同按圖索驥，材料及分包定價一般根據市場大體情況及價格浮動來制定相關價格。他們往往不熟悉現場施工的實際技術運用及分包的施工質量，單純地從商務造價角度審核費用開支確定現場分包及材料價格。難以有效的從技術角度上采用符合現場實際情況的造價體系及金額款項去簽訂合同；而技術部卻很少接觸市場變動及相關分包，以及材料和人工單價的上漲下跌情況，缺乏經濟觀念。技術部確定的一些施工工法只能被動的以圖紙設計為主，無法在圖紙的基礎上更有效的深化設計，進而增加利潤。

為此，今后應通過部門與部門之間的配合協調，在工程建設中把技術和商務有機結合：通過技術比較、經濟分析和效果評價等手段，正確處理技術先進與經濟合理的對立統一關系，力求在技術先進條件下的經濟合理，在經濟合理基礎上的技術先進，從而把控制工程造價的精細化管理能力滲透到各項施工合同和技術方案之中。

2.縮短與FIDIC施工合同的差距，提升合同管理能力

成本管理的核心是合同管理。總承包項目的業主大多采用的合同框架模式全部是以《國際FIDIC施工合同》中的 “綜合單價包干”為合同體系。這就要求施工單位內部也要同業主方接軌，在內部分包的管理上與業主達成共識。就現狀而言，傳統總承包單位與分包簽的合同大都沿用了以往的“施工期材料審核制”原則，即相當于“大部分清單單價施工期內可調”這一合同體系。清單單價開這樣一個活口，綜合單價包含的內容就不完整，也就沒人能夠說得清楚合同包干包什么怎么個包法，其根本實質就是綜合單價不可控，造成分包對其合同邊緣的工作內容進行推諉，進而現場簽證增加，不利于精細化管理。

同時，一部分材料及人工費等價格上漲的風險也無法合理的轉嫁給相應分包，這就使項目抵御風險的能力降低，造成上述目標成本與實際成本的偏差增大。這也就需要我們加強合同體系建設，從清單單價到綜合單價分部分項的與分包進行明確的責任劃分，根據現場實際情況，從多角度去進行合同體系的優化及合同內容的深化。

綜上所述，為了使項目良性循環企業穩步發展，加強項目合同管理水平是提升項目精細化管理能力的重中之重。

【參考文獻】

[1] Richard W. Mosley. Customer experience, organizational culture and the employer brand [J]. Brand Mangement, 2007(2):123-134

[2]劉光明.企業精細化管理的發展[J]. 科技與管理，2006（5）：60-61，64

[3]胡偉波.建筑施工中的成本控制模型.科學論壇，2009（2）：3-5，6

合同精細化管理方案范文第4篇

關鍵詞：精細化管理 途徑 成本管理 進度管理

中圖分類號：TV 文獻標識碼：A 文章編號：

工程概況

工程為一座泵站，建在基巖面上，主要建筑物有主廠房、副廠房、安裝間、進出水池、進出水渠、清污機等組成，砼量約7萬m3，目前，工程已全部結束順利通過驗收。

何為精細化管理

精細化管理的核心思想即為：精、細、嚴。所謂“精”就是工作要做到精，即精益求精，不僅體現在要把工程做成精品，更體現在將過程的各項管理工作做到極致，挑戰極限。所謂“細”就是操作細化、管理工作細化特別是執行的細化。如：工程中將總進度計劃細化至周計劃，每周對計劃完成情況進行統計分析，及時掌握工程進展情況，確保了合同工期。所謂“嚴”就是嚴格控制過程偏差，嚴格執行各項標準和制度。如：工程項目嚴格執行限額領料制度，及時對主要材料進行核銷，鋼筋、水泥等主要材料損耗率均未超出投標水平。總的來說，精細化管理是以項目日常管理為基礎，以精細操作執行為特征，是工程管理的關鍵之處，通過充分運用企業及社會的各項資源，強化參建單位及內部各部門的協作，提高組織的執行力，從而達到質量、安全、進度可控，成本降低、效率提高和效益最大化的目的。

為什么要實行精細化管理

我們必須實行精細化管理的原因是我們國家水利市場和水電企業的現實情況所決定的。首先，水電工程的特性使得主要施工人員為素質不高的農民工，長期粗放的農耕作業，使他們形成了粗放做事的習慣，缺乏集體合作訓練不善于合作，不注重精確計量，而且不易接受管理容易引發糾紛。如：施工指導不到位工人無法完全領會意思，極易造成返工，不但影響工程進度而且影響到工人的積極性；再如：如果管控不到位，工人隨處亂放材料的習慣得不到控制，造成現場材料管理混亂，材料嚴重浪費。隨著社會水平的不斷提高，對工程的精品要求愈來愈高，且隨著市場競爭的日益激烈，項目管理更加艱難，盈利水平更加低下，面對種種困難，更需要我們的管理層細心引導，嚴格管理，細化步驟，而這就需要精細化管理。其次，水電企業尚未完全擺脫過去計劃經濟大鍋飯的影響，自身存在的制度性、管理性的問題還很多，也需要實施精細化管理。如：組織機構龐大，人浮于事現象嚴重；獎懲制度執行不嚴，出現問題無法劃清責任，出現法不責眾不了了之的結果，嚴重影響職工的積極性。上述原因所造成的種種問題，可以通過項目精細化管理來解決，盡管可能得不到徹底解決，但至少是一種有益的嘗試和積極的探索。

四、實現精細化管理的途徑、方法

結合工程施工經驗，實施精細化管理，可以從以下幾個方面著手：投標管理、施工組織管理、進度管理、質量管理、成本管理、合同管理等，從而如何通過管理來保證工程質量、進度、安全等目標實現及提高項目收益。下面本文將從上述幾個因子一一展開。

（一）投標管理

中國的水利市場招投標歷來都是在復雜的關系中成長的，為了中標往往不計成本低價中標，但隨著工程管理水平的不斷提高，業主及監理的管理水平也在不斷提高，變更及索賠工作變得越來越困難，所以想通過低價中標后期靠變更及索賠來扭虧為盈變得越來越不可能，這就為工程后期的施工管理埋下致命的隱患。因此，投標階段我們就要重視精細化管理。水利工程大都具有規模大、技術復雜、質量要求高等特點，所以我們雖不能從造價上獲得較大的利潤空間，但我們可以從技術方案等角度考慮找到優勢。拿到招標文件后組織一個業務水平高、經驗豐富、精力充沛的投標組，投入較大的精力對工程進行深入分析，周密考慮、統籌安排，找出設計中存在的問題或薄弱點，憑借我們豐富的施工經驗，將方案進行優化提出合理化建議，從技術方案上吸引中標，并為后期施工中的變更墊定基礎。

另外投標報價過程中要與技術方案緊密結合，認真落實需要報價的詳細范圍，對于一些暗含的工作內容如：砼、樁基等的試驗費用等，要及時與商務編標人員溝通，足額計入單價中。不應有含糊不清之處，并應結合工程現場及周邊環境的察看，做到不錯報、不漏報、不亂報。其次，還應注重報價技巧，合理應用不平衡報價，不能只求方便隨意降低取費標準、材料單價及機械一類費用等，做到既不提高總價影響中標，又能在結算時得到更理想的收益。比如：能夠早日施工結算的項目可以適當報價高一些，如：1）臨時工程、土石方工程及基礎處理工程等，后期工程項目可適當降低報價。因為，前期資金投入較大，且與業主、監理關系處于磨合中，這樣有利于工程前期資金的周轉，而后期各方面關系較融洽通過方案改進優化可能有機會變更；2）經過計算招標清單有誤，預計實際工程量可能增加的項目單價要提高，預計會減少的則相應降低；3）招標圖紙不明確，預計修改后會增加工程量的，單價可提高，而工程內容說明不清的可以適當降低單價；4）根據業主以往習慣預計開工后可能使用的計日工數量來確定計日工單價，可適當報高等等。

（二）施工組織管理：

1、中標后應根據工程情況選擇有相關豐富施工經驗、業務水平高的管理人員組成項目管理機構進行施工，根據工程規模、特點、難易程度等合理確定科部室的設置，能合并設置的部門盡量合并設置，在滿足施工需要的前提下最大限度地減小組織機構，以減小間接費用支出。現場管理機構建設后要及時細化施工組織設計，結合工程實際編制更優化的施工方案，合理安排施工布置、施工進度及施工順序等。

2、另外，注重選擇有資質、實力強、信譽好的協作隊伍。提前準備、內部比價招標擇優選擇施工隊伍進場施工。簽訂合同時要將承包單價進一步細化分解，使其與進度、質量及安全掛鉤，即：綜合單價不變，設立基礎單價，另外設立進度、質量及安全分項單價，將詳細地進度要求寫入合同或單獨簽訂進度協議，經營部門負責監督進度、質量及安全考核情況，節點目標到期后召集相關部門及領導進行進度分析，對于按期或提前完成的予以獎勵并立即兌現，確保兌現直接發入工人手中；沒按期完成的也要做出處罰決定，并簽字確認，由施工隊伍提出趕工措施，后續節點按期或提前完成后仍可獲得獎勵，充分體現獎罰分明，最大程度地提高一線職工的積極性，確保提前或按期完工。

3、施工完畢后，經營部門組織質檢、生產、安全、材料部門進行聯合驗收，驗收通過簽訂驗收鑒定書方可進行結算，以避免錯結、多結現象，或因責任劃分不清出現后期的缺陷處理等結算糾紛，造成不必要的損失。

（三）進度管理：

對招投標文件及施工圖紙進行深入研究，結合工程實際編制合理的施工總進度計劃。工程技術人員按照工程總進度計劃進行詳細分解，細化到月、旬、周甚至到天，并制定勞動力、材料、機械設備、資金使用計劃。同時還要認真做好各工序的施工進度記錄，編制施工進度統計對比表，通過掙值法隨時注意工程進度與總的進度計劃的比較，做到平衡和優化進度計劃，保證主體工程均衡進展,減少施工高峰的交叉，最優地使用人力、物力、財力，提高綜合效益。如果發現主體工程的工期滯后，應立即分析原因,采取一定的措施，如搶工、改進技術方案、提高機械化作業程度等，來調整工程進度。但由于趕工時間短資源相對集中成本投入過大，應盡量減少趕工。

（四）質量管理：

首先，要使工人樹立質量意識，將合同結算與質量控制嚴密結合，使其認識到質量做不好就拿不到收益，讓他們學會自覺保質量、要質量，對于質量不過關或存在嚴重缺陷的要堅決給予處理，否則不予簽字結算。

其次，從采購及進場驗收等環節確保合格的材料進場用于工程，落實貨比三家招標采購制度，選擇國標材料進場施工。對不符合要求的材料或產品給予退貨或降級使用,并做好材料進貨臺帳記錄，做好跟蹤調查記錄,避免不合格產品以次充好混入使用,從源頭上確保工程質量。

再次，應根據工程特點及技術要求，合理配置機械，并嚴格執行上持證上崗制度、單機核算制度等，提高設備的可靠性及安全性，以保證工程質量創造最大的效益。

（五）成本管理：

通過全員不斷地培訓提高全體干部職工的成本意識、節約意識，并加強技術人員的管理，通過過程方案優化或小發明小創造，從方案或工序上節約成本。下面我結合工程中的幾個實例對成本管理展開描述：

1、以往墻體、墩柱等砼澆筑，模板制安需要大量拉桿拉條，而這些拉桿拉條均被澆入砼中，費用作為措施費用含在砼單價中不予計量，使得一個項目鋼筋消耗總是大大超過定額應耗量。某工程項目技術人員，經過不斷的摸索，對于需對穿拉桿的墻、柱，施工過程中在拉桿上穿上PVC管，并在兩端頂上小皮碗，待砼澆筑完畢后，摳去小皮碗抽出拉桿重復利用，并用瀝青、砂漿等堵塞洞口，不但保證了工程質量，同時大大節約了成本。

圖片1：穿PVC管的對穿拉桿

2、為了確保鋼筋的保護層達到設計要求，工程綁扎鋼筋時需要焊接不少頂模筋，頂模筋雖然較短，但整體用量卻不小，而頂模筋作為施工措施也是無法得到計量支付的。某工程項目根據保護層厚度分別預制砼板切割成小砼塊，在表面放入彎起的扎絲，安裝鋼筋時將這些小砼塊綁在鋼筋上，既快速地確保了鋼筋的保護層厚度，也節約了頂模筋的投入，大大節約了時間和成本。

圖片2：頂模砼塊及拉桿皮碗

3、對于底板上下層鋼筋間為確保間距滿足設計要求，以往施工中采用粗鋼筋或鋼筋頂起，浪費大量鋼材，通過摸索，采用預制砼柱并將砼柱鑿毛后支撐兩層鋼筋，既節約了鋼材也減小了現澆砼用量。

圖片3：預制砼頂筋柱

圖片4：預制砼鋼筋支墩

4、大體積深基坑底板砼的澆筑，大部分受地形限制采用溜槽澆筑，就需要在底板鋼筋網內插入鋼管，待砼澆筑完畢再予以切割，部分鋼管只能白白澆進砼中。后通過鋼筋上套PVC管的方法，待砼澆筑完畢即可將鋼筋輕松抽出，減小了浪費。

圖片5：底板澆筑溜槽架套PVC管

5、對于箱式翼墻底板以往施工模板的方法為搭設滿堂腳手架，留進人孔待澆筑完畢后待砼達到設計強度后拆除下部模板、架子，再將進人孔下面搭設架子模板澆筑，不僅耽誤時間，而且造成下部架子及模板無法取出。某項目經研究采用回填土做土模，不僅大大節約了時間，同時減小了周材浪費。

圖片6：做好的土模

7、另外，對于現場施工交叉作業較多，經常發生掉落扎絲、釘子、焊條等現象，造成大量浪費，積少成多也是不小的費用。項目職工開動腦筋，通過市場購買廢舊大磁鐵綁上鐵絲，在每天交接班時安排人員拖拽大磁鐵在各倉號里吸附掉落的扎絲、釘子、焊條等，回收利用，很大程度上減小了易耗性材料的消耗。

以上幾項只是工程中的幾個成本管理的小例，我是想說明“細節決定成敗”，精細化管理沒有大小多少之分，只有從細微之處做起，才能積少成多，不但有利于培養工人的節約、精細意識，也有利于整個工程的成本控制工作的開展。

合同管理

合同管理包括對外及對內合同管理，對外，需要我們熟悉合同技術及商務條款，在合同執行過程中不斷地通過數據統計分析，對比現場實際與合同的差異，找到有利時機尋求變更、補償的機會。如：在基坑開挖過程中遇到了地形復雜的巖溶地貌，而招標文件中未對該地質情況進行描述，僅標明是土基，該地質條件的變化是一個有經驗的分包商無法預料的，所以，以此為由提出補償申請，得到了發包人的響應給予適當補償。另外，還需注重過程變更、補償事件的處理，能過程解決的盡快在施工過程中盡快解決，哪怕批復費用相對低一些也要盡快解決，切不可全部將變更補償項目集中到尾工時集中解決。一方面，不利于資金的周轉，甚至會造成資金鏈的斷裂，另一方面，集中在后期解決，難度會更大，因為工程后期業主資金也相對緊張，理由再充分的變更補償可能也得不到補償，使得企業利益嚴重損失。

合同精細化管理方案范文第5篇

摘 要 道路是城市交通體系中一個重要的組成部分，要確保城市道路的施工質量，必須要對施工管理工作引起足夠的重視，只有通過有效的管理，才能夠保證城市道路工程的施工質量。將精細化管理的理念應用于城市道路施工管理之中，不僅僅有助于降低道路工程的施工成本，同時也能夠更加有效地保證工程的質量。本文就精細化管理在城市道路工程施工管理中的應用進行了探討。

關鍵詞 城市道路 施工管理 精細化管理

一、城市道路施工精細化管理內容分析

首先，對施工工程的每個環節進行細化，對目標和職責進行細化。分解管理目標，明確主管部門及分管領導，避免管理重疊和缺位現象的發生；明確項目經理部門的成本責任和確立；明確全員全過程的成本職責，最后構成各部門協調運作，齊抓共管的施工項目管理體系。

其次，將城市道理施工管理的流程標準化，遵循項目管理的規律，以現場管理作為基本出發點，掌控隊伍、保證安全、確保質量、增加效益、推進進度，制定出各個崗位和部門的工作標準和管理標準，項目的技術標準和工序的操作標準，將工程項目建設為標準化的體系，將人、物、事都納入到標準化的軌道上來，實現從單一管理到全面管理，由依靠經驗到依托于科學，由主觀主導到客觀法制，有粗放到精細。

最后，實現工作任務和工作目標的量化，全面實現工作職責和考核的量化。

二、精細化管理在城市道路施工中的具體應用

（一）施工前期的精細化管理

要想有效地在城市道路施工中應用精細化管理，首先就必須要在施工的前期對精細化管理理念加以有效的應用。在進行施工計劃的編制時，一定要對于項目的結構加以認真的分析，同時也必須要對于各個分解項目引起重視，使得工程的投資、進度和質量等目標能夠有效地協調，此外，還要對施工過程中可能存在的風險加以分析，從而確保計劃編制的合理性和可行性。

要實現城市道路施工前期的精細化管理，還必須要對圖紙進行有效的管理，在接收施工圖紙的時候，企業必須要嚴格按照合同的規定來接收，在接收施工圖紙之后，對于施工圖紙要進行核對，確保圖紙與合同的規定相符，從而確保后期的施工活動能夠得以有效的開展。

最后，還需要對項目的施工組織設計和施工方案進行有效的管理，在開展施工活動之前，必須要對于道路工程的相關資料加以收集，結合實際的施工條件以及項目的特征來對施工方案進行合理的設計，從而實現對于施工組織設計及施工方案的精細化管理。

（二）施工過程中的精細化管理

要重視施工過程中的精細化管理，在精細化管理理念的指導下，在進行城市道路施工的過程中，必須要健全現場管理規章制度。為此：首先，需要加強對施工單位的現場施工質量的監控和考察，必須要充分發揮業主、第三方監理以及質檢站的作用，確保道路工程質量符合設計和相關規范的要求。其次，還要在施工的過程中對于施工人員的操作和施工技術進行有效地監督和檢查，必須要制定合理的現場監督標準，對于管理的目標要加以細化，保證精細化管理的應用效果，提高工程的質量。

除此之外，還需要對城市道路工程的施工材料進行精細化管理，因為材料對于道路工程的質量也有著非常重要的影響，如果不對材料引起重視，那么就不能夠有效的保證工程的質量。對于施工材料的精細化管理應該從采購環節開始，在進行材料的采購時，一定要對于材料的質量、規格加以有效的檢驗，確保材料是符合施工和設計的要求的，同時還要關注材料的供應商及材料的價格，綜合多方面因素的影響來對材料的采購進行管理。在材料進入施工場地之前，還必須要再次進行檢驗，以確保進入施工場地的材料都是符合要求的，避免不合格的材料進入施工場地，從而避免道路質量受到材料的影。

（三）工程完工后精細化管理

當工程項目完工后，項目部管理人員應該召集工程技術、計量、財務、材料等部門對工程所有財產和物資進行清理與核算，分析施工成本，并歸納交企業檔案管理部門。

（四）對于施工人員的精細化管理

在進行城市道路工程施工的過程中，施工活動的正常開展離不開施工人員，所以要想使得精細化管理在城市道路施工中得以有效的應用，還必須要對于施工人員實施精細化管理，在施工人員進行操作的過程中，一定要保證他們是按照正確的施工工藝來進行施工的，同時也采用了合理的施工技術，通過現場的監督和管理來避免施工人員在進行施工操作的過程中出現失誤，從而避免由于施工人員的因素而導致道路工程出現質量方面的問題，因此對于施工人員的精細化管理也顯得非常重要。

三、結語

精細化管理是一種理念，而企業施工管理水平決定了企業在激烈市場上的應變與競爭能力，因此，施工項目精細化管理是工程項目獲取成功的重要管理途徑。在城市道路施工管理中，精細化管理要更加地科學合理，這樣可以高度集中企業或者項目的人力物力和財力進行施工工作，能大大降本增效，不僅有利于企業的可持續發展，而且能為社會創效得利。

參考文獻：

[1] 李云洋.城市道路改造工程精細化管理的措施與應用[J].北方交通，2014（10）.