考核指標(biāo)

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考核指標(biāo)范文第1篇

關(guān)鍵詞：國企 績效指標(biāo) 思考

在國企全面開展全員績效管理工作以來，作為一名從事國企人力資源管理者，深刻的認(rèn)識(shí)到，人力資源管理的核心是績效管理，績效管理中最重要的環(huán)節(jié)是績效評(píng)價(jià)，而績效評(píng)價(jià)是通過考核績效指標(biāo)來體現(xiàn)的。

一、溝通是績效指標(biāo)制定的關(guān)鍵

在績效指標(biāo)制定過程中，管理者和員工之間對(duì)績效指標(biāo)常有不同的想法。在準(zhǔn)備實(shí)施時(shí)，員工們對(duì)有些指標(biāo)卻不太認(rèn)同，因?yàn)槿鄙倭丝冃е笜?biāo)制定的一個(gè)關(guān)鍵的環(huán)節(jié)――績效溝通。績效考核指標(biāo)必須是考核者與被考核者共同商量、溝通的結(jié)果，是大家所熟知的，必須要讓絕大多數(shù)人理解的。在溝通過程中，重點(diǎn)是需要與國企員工確定考評(píng)指標(biāo)的可行性及必要性，對(duì)一些需要考評(píng)但信息來源困難或難以衡量的KPI，需要用其他的指標(biāo)來代替。

績效考核指標(biāo)制定有五個(gè)環(huán)節(jié)：1、基于流程的溝通;2、基于團(tuán)隊(duì)的溝通;3樹立團(tuán)隊(duì)標(biāo)桿;4、協(xié)商一致;5、高層審核。

其中1、2、4都是需要做大量的溝通工作的，需要考核者和被考核者面對(duì)面進(jìn)行交流的。有些國企單位在制定績效方案時(shí)，只是少數(shù)管理者拍腦袋制定出來，往往忽略了這個(gè)最關(guān)鍵的溝通交流環(huán)節(jié)。國企績效考核指標(biāo)制定要堅(jiān)持上下結(jié)合、左右結(jié)合、定性與定量考核相結(jié)合。然后用科學(xué)合理的評(píng)價(jià)方法衡量實(shí)際工作績效并進(jìn)行動(dòng)態(tài)反饋，不斷修正績效目標(biāo)。

二、國企績效考核指標(biāo)必須有效和簡單

在國企績效管理的各種誤區(qū)中，關(guān)鍵指標(biāo)誤區(qū)可以說是最常見、危害最大的一個(gè)。陷入這個(gè)誤區(qū)的國企單位，通常會(huì)有兩種觀點(diǎn)：一個(gè)常見的是把績效管理機(jī)械化，認(rèn)為沒有任何人為因素的績效管理才是好的績效管理;另一個(gè)是績效指標(biāo)過細(xì)，失去重點(diǎn)。

持第一種觀點(diǎn)的單位，往往什么都要量化，從主觀評(píng)價(jià)員工績效的這個(gè)極端，走向量化評(píng)價(jià)員工所有工作的另一個(gè)極端。有些單位對(duì)所有部門都制訂了一套長達(dá)數(shù)頁的量化指標(biāo)，但是在我們對(duì)其管理人員和員工進(jìn)行訪談時(shí)，沒有一位可以清楚地記得其部門的評(píng)估指標(biāo)。可見指標(biāo)的制訂者忘記了有效和簡單這一原則。

另一類單位之所以把指標(biāo)定得很細(xì)，是因?yàn)樵诳冃в?jì)劃階段，管理者們沒有明確的評(píng)估重點(diǎn)，生怕“不評(píng)估工作便難以落實(shí)”，因而常常是眉毛胡子一把抓，導(dǎo)致績效指標(biāo)眾多，指標(biāo)的權(quán)重細(xì)微（5%～10%），員工難以明確究竟什么才是自己的工作重點(diǎn)。

管理是科學(xué)和藝術(shù)的結(jié)合，絕對(duì)量化而又合理的指標(biāo)體系是不存在的，單純的量化指標(biāo)往往難以囊括現(xiàn)實(shí)工作中的很多關(guān)鍵內(nèi)容。事實(shí)上，花大量時(shí)間和精力設(shè)計(jì)、衡量量化指標(biāo)不僅會(huì)浪費(fèi)管理資源，而且收效也甚小。

其實(shí)，對(duì)于KPI來說，找到核心的、少數(shù)的、重要的、可衡量的指標(biāo)才是關(guān)鍵。國企人力資源部門，可以參考SMART原則來指導(dǎo)國企單位確定這些指標(biāo)，即要求指標(biāo)是具體的，可衡量的，可實(shí)現(xiàn)的，具有合理挑戰(zhàn)性的，有時(shí)間限制的。

三、國企機(jī)關(guān)和后勤人員的績效指標(biāo)的及時(shí)性、準(zhǔn)確性和創(chuàng)新性

在實(shí)踐工作中，國企機(jī)關(guān)和后勤普通人員工作相對(duì)獨(dú)立，不易形成群體，難以提取量化指標(biāo)，造成評(píng)估困難。對(duì)機(jī)關(guān)人員可操作的考核指標(biāo)主要是遲到早退、文明衛(wèi)生;指標(biāo)設(shè)計(jì)相對(duì)簡單，指標(biāo)值缺乏挑戰(zhàn)性;評(píng)估過程與結(jié)果較為隨意;考核項(xiàng)目流于表面，體現(xiàn)不出績效的激勵(lì)、約束效果，拉不開差距。一些單位只將考評(píng)結(jié)果用于第一名獎(jiǎng)勵(lì)或是年終等級(jí)評(píng)定。

解決這些問題，必須依據(jù)有效和簡單原則，績效考核指標(biāo)主要應(yīng)該注重及時(shí)性、準(zhǔn)確性和創(chuàng)新性入手。

國企機(jī)關(guān)和后勤人員的關(guān)鍵績效指標(biāo)可以通過對(duì)其考核周期內(nèi)的工作任務(wù)或工作要求的界定來實(shí)現(xiàn)，至于其衡量指標(biāo)，可以通過時(shí)間來界定，從實(shí)質(zhì)上講，被時(shí)間所界定的工作任務(wù)或工作目標(biāo)也是定量指標(biāo)。

在具體實(shí)施過程中，一定要注意：第一，人員要分類考評(píng)。除了在全面的工作分析和職位分析的基礎(chǔ)上制訂通用的績效考核標(biāo)準(zhǔn)外，還應(yīng)根據(jù)人員崗位、職責(zé)的不同，分別按管理人員、經(jīng)營人員、后勤人員和技術(shù)人員制訂可操作的評(píng)估細(xì)則。第二，指標(biāo)定量化。績效評(píng)價(jià)必須以實(shí)際工作結(jié)果為依據(jù)，通過考察工作數(shù)量、工作質(zhì)量、工作效率、工作效益等多個(gè)方面的內(nèi)容，建立起切實(shí)可行的績效評(píng)價(jià)規(guī)則和指標(biāo)體系。既評(píng)定工作的數(shù)量，又評(píng)定工作的質(zhì)量;既考評(píng)個(gè)人業(yè)績，又考評(píng)團(tuán)體業(yè)績;既注重絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)，又注重相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)。

任何企業(yè)制定的績效考核指標(biāo)都不是十全十美的。沒有最好的績效考核方法，只有最適合你的方法。要真正把績效考核落到實(shí)處，企業(yè)各級(jí)管理者就必須要有系統(tǒng)的眼光和思維，同時(shí)又要敢于邁開改革的步伐，把企業(yè)推進(jìn)為一個(gè)具有現(xiàn)代企業(yè)制度、優(yōu)良文化氛圍、持續(xù)發(fā)展的成長型企業(yè)。

參考文獻(xiàn)

考核指標(biāo)范文第2篇

【中圖分類號(hào)】G717 【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】B 【文章編號(hào)】1005-6009（2016）55-0070-02

在職業(yè)學(xué)校內(nèi)部以每一個(gè)系部為團(tuán)隊(duì)進(jìn)行工作考核，是職業(yè)學(xué)校在管理體制上的一個(gè)開拓性嘗試。系部工作考核是學(xué)校根據(jù)教學(xué)部門和行政部門在一定時(shí)間范圍內(nèi)確定的工作目標(biāo)和任務(wù)，采用科學(xué)的考核方法對(duì)部門和員工實(shí)際完成的工作績效進(jìn)行考核與評(píng)定，旨在規(guī)范教學(xué)部門和行政部門日常管理，提高系部工作效率和人才培養(yǎng)質(zhì)量。然而，由于學(xué)校工作的復(fù)雜性、公益性、動(dòng)態(tài)發(fā)展、工作難量化、系部發(fā)展不均衡等原因，難以用“同一把標(biāo)尺”進(jìn)行考核。因而，結(jié)合學(xué)校實(shí)際，科學(xué)設(shè)定考核指標(biāo)、合理設(shè)置權(quán)重，建立一套科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目己酥笜?biāo)體系是系部工作考核的重要議題。

一、系部工作考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)原則

一套科學(xué)、合理、操作性強(qiáng)的考核指標(biāo)體系是職校系部工作考核成功的關(guān)鍵。在設(shè)計(jì)考核指標(biāo)體系時(shí)，應(yīng)該遵循行政部門和教學(xué)部門分類設(shè)計(jì)考核指標(biāo)、考核指標(biāo)體系穩(wěn)定性和動(dòng)態(tài)性相結(jié)合、定量指標(biāo)和定性指標(biāo)相結(jié)合、自上而下和自下而上相結(jié)合的四大原則。

第一，行政部門和教學(xué)部門分類設(shè)計(jì)考核指標(biāo)。在設(shè)計(jì)考核指標(biāo)體系時(shí)，應(yīng)該根據(jù)學(xué)校內(nèi)部行政部門和教學(xué)部門的重點(diǎn)工作、發(fā)展方向、工作職能及服務(wù)對(duì)象不同而設(shè)計(jì)不同的指標(biāo)體系。對(duì)于行政部門和教學(xué)部門共有的綜合管理工作，則納入同一考核體系，實(shí)現(xiàn)系部工作考核的“和而不同”。

第二，考核指標(biāo)體系穩(wěn)定性和動(dòng)態(tài)性相結(jié)合。考核指標(biāo)體系總體要求保持穩(wěn)定性和延續(xù)性，以利于系部各項(xiàng)工作開展和學(xué)校教育教學(xué)質(zhì)量的提高，為此，要設(shè)置相對(duì)穩(wěn)定的常規(guī)工作考核指標(biāo)。但學(xué)校階段重點(diǎn)工作不同，應(yīng)就此設(shè)置部分動(dòng)態(tài)指標(biāo)，即每學(xué)期調(diào)整的重點(diǎn)工作考核指標(biāo)。每學(xué)期根據(jù)重點(diǎn)工作進(jìn)行考核指標(biāo)和權(quán)重的調(diào)整，合理引導(dǎo)系部注重常規(guī)工作的同時(shí)，緊抓重點(diǎn)工作，創(chuàng)新工作方法，取得工作實(shí)效。

第三，自上而下和自下而上相結(jié)合。系部工作考核不只是系部主任的事情，而是系部全體教職工都應(yīng)該參與的工作。制定考核指標(biāo)體系也應(yīng)該如此，考核執(zhí)行者不僅要傾聽教職工意見，教職工也應(yīng)了解指標(biāo)含義、考核重c及考核方式，實(shí)現(xiàn)上下一體的雙向溝通，形成系部工作考核的良性循環(huán)。

第四，定量指標(biāo)和定性指標(biāo)相結(jié)合。有明確工作任務(wù)指標(biāo)、可以量化的工作，堅(jiān)持設(shè)置量化考核指標(biāo)。對(duì)定性考核指標(biāo)來說，可通過細(xì)化指標(biāo)內(nèi)涵、科學(xué)分配權(quán)重達(dá)到考核目的。

二、系部工作考核指標(biāo)的構(gòu)建

有研究學(xué)者指出，“高等教育評(píng)價(jià)的核心問題是評(píng)價(jià)制度的建設(shè)與評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的建設(shè)”，“建立了科學(xué)合理的指標(biāo)體系和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，考核工作才能順利開展，也才能獲得準(zhǔn)確的考核結(jié)果”。基于這些研究成果及筆者所在五年制高職校的系部工作考核經(jīng)驗(yàn)，建立系部相同的綜合管理工作考核指標(biāo)以及教學(xué)部門與行政部門不同類型學(xué)期工作考核指標(biāo)相結(jié)合的體系具有較強(qiáng)的實(shí)踐意義。

第一，系部工作考核中的綜合管理工作。綜合管理工作面向所有參評(píng)系部，考核方向有系部建設(shè)、黨風(fēng)廉政、宣傳工作、資產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)管理等。

第二，教學(xué)部門的學(xué)期工作。教學(xué)部門的學(xué)期工作根據(jù)單項(xiàng)工作劃分為教學(xué)、學(xué)工、招生就業(yè)與培訓(xùn)三大板塊，在設(shè)置考核指標(biāo)時(shí)，每一板塊均分為常規(guī)工作和重點(diǎn)工作。

第三，行政部門的學(xué)期工作考核指標(biāo)。相對(duì)于教學(xué)部門的教學(xué)、學(xué)生、招生就業(yè)培訓(xùn)工作，行政職能部門工作具有事務(wù)性多、成果不易衡量、行政部工作重點(diǎn)各不相同的特點(diǎn)，因而應(yīng)針對(duì)具體的行政職能部門制定不同的考核指標(biāo)。以筆者所在的五年制高職校中的校務(wù)工作部為例，部門包含黨政辦公室、人事科、財(cái)務(wù)科、駕駛班、信息設(shè)備中心、退離休辦公室，日常事務(wù)工作繁重，同時(shí)還承擔(dān)學(xué)校大量的重點(diǎn)工作，因而重點(diǎn)工作在指標(biāo)體系中的權(quán)重較大。相反，后勤服務(wù)部的常規(guī)工作任務(wù)更重，要求更高，因而常規(guī)工作在指標(biāo)體系中的權(quán)重更大。

考核指標(biāo)范文第3篇

“選人用人出現(xiàn)違規(guī)問題，每起扣2分”“對(duì)于干部群眾反映班子不團(tuán)結(jié)意見集中扣5分，反映主要負(fù)責(zé)人作風(fēng)不民主意見集中扣5分”……各市平均設(shè)置一級(jí)指標(biāo)11個(gè)、二級(jí)指標(biāo)43個(gè)、三級(jí)指標(biāo)158個(gè)；各省直部門平均設(shè)置一級(jí)指標(biāo)4個(gè)、二級(jí)指標(biāo)34個(gè)、三級(jí)指標(biāo)62個(gè)。以“庖丁解牛”的精密與細(xì)致，將考核指標(biāo)“全覆蓋”，對(duì)該考的單位應(yīng)考必考，對(duì)該考的項(xiàng)目應(yīng)考盡考，使考核觸角“橫向到邊、縱向到底”。

全省緊緊圍繞貫徹落實(shí)“四個(gè)全面”戰(zhàn)略布局、五大發(fā)展理念和“四個(gè)著力”戰(zhàn)略舉措，緊緊圍繞遼寧省委十一屆十二次全會(huì)和全省經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議的部署，緊緊圍繞落實(shí)“十三五”規(guī)劃，科學(xué)設(shè)置共性指標(biāo)和個(gè)性指標(biāo)。考核指標(biāo)的科學(xué)設(shè)置，讓“大考”指向清晰、具體。

兩個(gè)新的考核辦法充分體現(xiàn)了“分層分類”的要求，是對(duì)以往組織部門干部考核、政府績效考核和機(jī)關(guān)目標(biāo)管理考核進(jìn)行的整合和創(chuàng)新，堅(jiān)持共性與個(gè)性相統(tǒng)一、客觀實(shí)際與主觀努力相統(tǒng)一、上評(píng)與下議相統(tǒng)一、年度考核與平時(shí)了解相統(tǒng)一、考核中心工作與考核黨建工作相統(tǒng)一，充分運(yùn)用現(xiàn)代管理等理論和現(xiàn)代信息技術(shù)，更加有利于保證考核的科學(xué)性、規(guī)范性、準(zhǔn)確性，真正把領(lǐng)導(dǎo)班子和領(lǐng)導(dǎo)干部的工作實(shí)績考全面、考真實(shí)、考準(zhǔn)確。

把各市和省直部門的實(shí)績考核工作區(qū)分開來，分別制定了《遼寧省市級(jí)領(lǐng)導(dǎo)班子和領(lǐng)導(dǎo)干部工作實(shí)績考核辦法（試行）》和《遼寧省省直部門領(lǐng)導(dǎo)班子和領(lǐng)導(dǎo)干部工作實(shí)績考核辦法（試行）》。將領(lǐng)導(dǎo)班子和領(lǐng)導(dǎo)干部分別作為考核對(duì)象，既考班子，又考干部。

對(duì)全省14個(gè)市，針對(duì)不同的區(qū)位條件、發(fā)展基礎(chǔ)、資源稟賦和功能定位，劃分為特大城市、沿海中等城市、東部山區(qū)、遼西北地區(qū)4種類型，既設(shè)置了共性指標(biāo)，又針對(duì)地區(qū)實(shí)際分別設(shè)置不同的特色指標(biāo)。對(duì)100個(gè)省直部門，根據(jù)職能和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，劃分為經(jīng)濟(jì)建設(shè)部門、行政綜合服務(wù)管理部門、黨群部門、政法機(jī)關(guān)4種類型，既有共性指標(biāo)也有個(gè)性指標(biāo)。

在考核內(nèi)容上體現(xiàn)了分類考核的要求，按照不同的考核對(duì)象突出不同的考核重點(diǎn)。對(duì)各市考核，個(gè)性指標(biāo)包括“穩(wěn)增長”專項(xiàng)指標(biāo)、區(qū)域和各市特色指標(biāo)，共性指標(biāo)包括“5+2+1”指標(biāo)，“5”即經(jīng)濟(jì)建設(shè)、政治建設(shè)、文化建設(shè)、社會(huì)建設(shè)、生態(tài)文明建設(shè)；“2”即深化改革和法治建設(shè)；“1”即黨的建設(shè)工作。對(duì)省直部門的考核，共性指標(biāo)包括依法行政、簡政放權(quán)、政務(wù)公開、“兩代表一委員”建議提案辦理、安全工作、社會(huì)治安綜合治理、定點(diǎn)扶貧和駐村幫扶、績效管理等方面內(nèi)容；個(gè)性指標(biāo)包括重點(diǎn)工作和職責(zé)工作等內(nèi)容。從總體上看，實(shí)績考核工作既把握共性要求，又充分體現(xiàn)差異性，注意防止和解決“一鍋煮”“一刀切”的問題，推動(dòng)地方和部門從實(shí)際出發(fā)，把振興發(fā)展的任務(wù)落得更實(shí)、更好。

“成績?cè)谘矍埃Ψ蛟谄綍r(shí)。”大連市考核辦的一位同志深有體會(huì)。通過年度“大考”，黨風(fēng)政風(fēng)民風(fēng)煥然一新，“‘老好人’‘太平官’肯定當(dāng)不下去了，敢于擔(dān)當(dāng)、敢于負(fù)責(zé)，才能經(jīng)得起實(shí)績考核的檢驗(yàn)”。

考核指標(biāo)范文第4篇

關(guān)鍵詞：醫(yī)院 經(jīng)濟(jì)管理 考核指標(biāo)

在醫(yī)院管理工作中，經(jīng)濟(jì)管理是其中的一項(xiàng)主要內(nèi)容，它深刻地影響著醫(yī)院的績效管理水平。醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理工作比較系統(tǒng)，且涉及到醫(yī)院管理的多個(gè)方面，因而需要建立完善的考核指標(biāo)，量化醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理。這樣才能客觀評(píng)判經(jīng)濟(jì)管理工作，對(duì)醫(yī)院的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的防范也有一定保護(hù)作用，既實(shí)現(xiàn)管理水平提高，又強(qiáng)化了核心競(jìng)爭(zhēng)力。

一、新時(shí)期醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理形勢(shì)

社會(huì)經(jīng)濟(jì)在發(fā)展，醫(yī)院的醫(yī)療保險(xiǎn)制度也日趨完善，患者在選擇醫(yī)院時(shí)可以按照醫(yī)院的服務(wù)水平、收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)自主選擇醫(yī)院的各種醫(yī)療服務(wù)。醫(yī)院的藥品流通體制改革步伐越來越快，過去那種以藥養(yǎng)醫(yī)的問題得到了根本上的改變。國家對(duì)醫(yī)療市場(chǎng)循序漸進(jìn)地開放，私營、外資、合資醫(yī)院正逐漸占據(jù)著有限的醫(yī)療市場(chǎng)，這些醫(yī)院不斷引進(jìn)先進(jìn)醫(yī)療技術(shù)、設(shè)備、高級(jí)人才，并有了和國有醫(yī)院抗衡的實(shí)力。另外，科技進(jìn)步帶動(dòng)了醫(yī)療技術(shù)改革的大發(fā)展，醫(yī)療成本也進(jìn)一步提高了。成本上漲、收入增幅不高、補(bǔ)助不足對(duì)醫(yī)院的發(fā)展有一定的影響，因而醫(yī)院需要運(yùn)用績效管理來進(jìn)行成本核算，進(jìn)而控制成本，提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量。

二、完善績效考核成本核算機(jī)制

醫(yī)院要想加強(qiáng)職工的成本管理意識(shí)，就應(yīng)該建立科學(xué)的考核指標(biāo)。首先，用考核指標(biāo)來衡量績效考核工作，是對(duì)過去那種粗放式管理考核思維的一種質(zhì)的改變，運(yùn)用個(gè)性化的崗位考核指標(biāo)，將責(zé)任分?jǐn)偟饺耍鱾€(gè)崗位管好自己的事情，能夠讓職工將要我管的思想轉(zhuǎn)變?yōu)槲乙艿乃枷耄@會(huì)極大地優(yōu)化醫(yī)院成本管理結(jié)構(gòu)。將職工的經(jīng)濟(jì)利益和考核指標(biāo)緊密結(jié)合起來，讓職工通過具體的管理行為來自覺形成節(jié)約意識(shí)，讓節(jié)約意識(shí)成為醫(yī)院職工的積極選擇。另外，強(qiáng)化考核指標(biāo)，促使醫(yī)院管理者們提高成本控制意識(shí)，將成本考核指標(biāo)細(xì)化，并將之引向個(gè)人利益上。

醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理的監(jiān)督受益于考核指標(biāo)的嚴(yán)格執(zhí)行。過去，醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)管理都是領(lǐng)導(dǎo)說了算，財(cái)務(wù)做賬都是根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)指示來執(zhí)行。引入考核指標(biāo)，就能夠在經(jīng)濟(jì)管理做到事前論證、事中監(jiān)管、事后核算，將醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)管理透明化，人為干擾問題也得到有效解決。醫(yī)院的日常支付款項(xiàng)都是根據(jù)考核指標(biāo)來進(jìn)行，如此有章法的日常支出會(huì)讓醫(yī)院的成本費(fèi)用不會(huì)被浪費(fèi)，管理起來也更加容易，也避免了經(jīng)濟(jì)管理失控帶來的消極影響。

在醫(yī)院崗位及科室管理中，用考核指標(biāo)來細(xì)化管理方式，要科學(xué)規(guī)劃醫(yī)院費(fèi)用支出，實(shí)施精細(xì)化管理。醫(yī)院科室及崗位職工可以根據(jù)考核指標(biāo)來規(guī)范自身的職業(yè)行為，認(rèn)真而仔細(xì)地做好各項(xiàng)工作。醫(yī)院職工的成本意識(shí)會(huì)隨著考核指標(biāo)的實(shí)施而加強(qiáng)，讓醫(yī)院管理者能夠根據(jù)考核指標(biāo)執(zhí)行情況來科學(xué)決策醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)管理舉措，尤其是在考核普通藥物進(jìn)貨渠道優(yōu)化、醫(yī)療服務(wù)組織等工作時(shí)，更應(yīng)該將考核指標(biāo)作為數(shù)據(jù)依據(jù)，加強(qiáng)考核指標(biāo)的科學(xué)性。利用考核指標(biāo)來加強(qiáng)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理中的財(cái)務(wù)行為約束力，重點(diǎn)加強(qiáng)醫(yī)院崗位及考核環(huán)節(jié)的約束作用，讓醫(yī)院的內(nèi)控能力不斷加強(qiáng)，使醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理水平進(jìn)一步提升。

三、醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理考核指標(biāo)設(shè)定依據(jù)

醫(yī)院管理者、上級(jí)主管部門是醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理考核指標(biāo)設(shè)立的出發(fā)點(diǎn)，以可實(shí)施性、完整性、客觀性的原則來操作，需要從四個(gè)方面來設(shè)定考核指標(biāo)：

（一）經(jīng)濟(jì)綜合指標(biāo)

新時(shí)期，醫(yī)院在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中是一個(gè)獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)體，醫(yī)院的管理水平和醫(yī)療技術(shù)是其經(jīng)濟(jì)管理成果效益的綜合體系，我們應(yīng)該對(duì)此給予重視。實(shí)際上，現(xiàn)在醫(yī)院是根據(jù)醫(yī)療毛收入增長率、醫(yī)療利潤率、醫(yī)療利潤增長率、資本金利用率、年人均利潤、年人均醫(yī)院毛收入以及年人均工作量等指標(biāo)來反映醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理的綜合指標(biāo)。這也直接體現(xiàn)了醫(yī)院的經(jīng)營狀況、收入能力、醫(yī)療服務(wù)效率等重要問題，且以醫(yī)院總資本層面來體現(xiàn)醫(yī)院的利潤水平，是對(duì)醫(yī)院經(jīng)營成果的科學(xué)衡量，能夠幫助醫(yī)院管理層在決策時(shí)獲得有效的數(shù)據(jù)支持。

（二）經(jīng)營成本指標(biāo)

醫(yī)院是以取得經(jīng)營成果付出的成本來體現(xiàn)其經(jīng)營成本指標(biāo)，對(duì)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益的衡量具有重要作用，醫(yī)院需要據(jù)此來提高經(jīng)濟(jì)效益，在成本上更好地做到開源節(jié)流。醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益中的成本經(jīng)濟(jì)效益依靠成本指標(biāo)來反映，明確了醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理中的資源利用效率問題。醫(yī)院經(jīng)營成本指標(biāo)涵蓋了萬元材料利潤率、萬元設(shè)備利潤率、藥品加成率與行政管理成本率，也包括了醫(yī)院設(shè)備、材料、藥品銷售以及人工成本的管理水平。醫(yī)院要想提升內(nèi)部發(fā)展?jié)摿Γ瑑?yōu)化管理結(jié)構(gòu)，就應(yīng)該明確經(jīng)營成本指標(biāo)，只有這樣才能不斷提高經(jīng)濟(jì)效益。

（三）就診病人費(fèi)用指標(biāo)

從客觀上來講，醫(yī)院的經(jīng)營管理水平、醫(yī)療技術(shù)能力主要體現(xiàn)在病人費(fèi)用指標(biāo)上，醫(yī)院的發(fā)展前景、發(fā)展規(guī)模都反映在病人費(fèi)用指標(biāo)上。門診平均費(fèi)用、門診平均藥品費(fèi)用、住院病人日均費(fèi)用以及病人日藥品費(fèi)用都是醫(yī)院病人費(fèi)用指標(biāo)的具體體現(xiàn)。醫(yī)院根據(jù)病人費(fèi)用指標(biāo)來正確實(shí)施管理決策，平衡醫(yī)院利潤和社會(huì)承受力的關(guān)系。醫(yī)院在管理決策中要格外注意藥品費(fèi)用指標(biāo)，因?yàn)獒t(yī)院因?yàn)樗幤焚M(fèi)用高而對(duì)藥品有很大的依賴，這樣也降低了醫(yī)院的獲利能力。

（四）經(jīng)營償付能力指標(biāo)

醫(yī)院的經(jīng)營償付能力指標(biāo)包括了資產(chǎn)負(fù)債率、流動(dòng)比率、速動(dòng)比率等指標(biāo)。這些指標(biāo)是醫(yī)院管理層及醫(yī)院主管部門實(shí)現(xiàn)經(jīng)營狀況監(jiān)控的重要標(biāo)準(zhǔn)，這樣才能科學(xué)控制醫(yī)院投資。而且醫(yī)院的設(shè)備狀況也可以根據(jù)這些指標(biāo)來了解。尤其是醫(yī)院在引進(jìn)人才時(shí)，更需看重這些指標(biāo)，它是醫(yī)院高素質(zhì)人才引進(jìn)質(zhì)量的主要根據(jù)。

參考文獻(xiàn)：

考核指標(biāo)范文第5篇

關(guān)鍵詞：上市公司；股權(quán)激勵(lì)；行權(quán)；指標(biāo)

中圖分類號(hào)：F24文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：Adoi：10.19311/ki.16723198.2017.06.039

1引言

股權(quán)激勵(lì)起源于19世紀(jì)美國，我國在20世紀(jì)90年代引入股權(quán)激勵(lì)制度。1993年，深圳房地產(chǎn)龍頭企業(yè)萬科首先引用了股權(quán)激勵(lì)，公司認(rèn)為此舉是順應(yīng)市場(chǎng)改革，并能夠完善公司治理結(jié)構(gòu)，留住公司員工的措施，成為我國首個(gè)上市公司股權(quán)激勵(lì)實(shí)施代表公司，隨后股權(quán)激勵(lì)開始如雨后春筍般，在中國內(nèi)地被上市公司所廣泛采用。根據(jù)委托理論，公司治理中，公司股東與公司高層管理者之間存在委托關(guān)系，公司股東委托經(jīng)理人經(jīng)營管理股東投入的公司資產(chǎn)，展開對(duì)如何解決雙方的利益沖突、信息不對(duì)稱、道德風(fēng)險(xiǎn)的問題下，因此產(chǎn)生委托成本，學(xué)術(shù)界普遍認(rèn)為管理層股權(quán)激勵(lì)的方式，作為一種著眼于長遠(yuǎn)的激勵(lì)模式，股權(quán)激勵(lì)原理是針對(duì)符合激勵(lì)對(duì)象的公司的高級(jí)管理人員授予公司股票期權(quán)，通過授予管理層一定經(jīng)濟(jì)權(quán)力的方式，使得被激勵(lì)對(duì)象的部分利益與公司股東利益趨同一致，并且能夠以股東的身份參與公司決策、分享公司利潤、承擔(dān)決策風(fēng)險(xiǎn)，降低公司股東的委托成本，能夠很好統(tǒng)一股東與管理層雙方的最終利益，能夠在長期對(duì)企業(yè)的發(fā)展起到積極的作用。其中近年來普遍的研究中，不同學(xué)者采用不同指標(biāo)和模式，多數(shù)認(rèn)為管理層得到股權(quán)激勵(lì)的刺激能夠較好把握發(fā)展機(jī)遇、提升企業(yè)的績效，公司層面的業(yè)績行權(quán)考核指標(biāo)多用于限制性股票期權(quán)激勵(lì)模式中，構(gòu)造雙固定模型實(shí)證分析了上述兩種激勵(lì)方式對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)業(yè)績的影響，發(fā)現(xiàn)兩種方式對(duì)業(yè)績?cè)黾悠鸬秸嬗绊懀绕涫窍拗菩怨善奔?lì)對(duì)上市公司業(yè)績的激勵(lì)作用明顯大于股票期權(quán)激勵(lì)的效用（藍(lán)夢(mèng)茜，2015），學(xué)者浦曉輝提出股權(quán)激勵(lì)對(duì)公司績效顯著正相關(guān)的假設(shè)，并以我國上市公司為樣本，用多元回歸模型進(jìn)行實(shí)證分析。實(shí)證結(jié)果表明，管理層持股比例與上市公司綜合績效之間存在一定的正向相關(guān)關(guān)系，但由于存在以下幾個(gè)原因，首先管理層的對(duì)激勵(lì)的反應(yīng)有限，再者企業(yè)所處的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中尚存外部不確定因素，再加上財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的舞弊風(fēng)險(xiǎn)有可能導(dǎo)致樣本數(shù)據(jù)產(chǎn)生偏差，從而影響結(jié)果（蒲曉輝，2010）。因此研究如何通過設(shè)計(jì)良好的公司層面行權(quán)業(yè)績指標(biāo)針對(duì)被激勵(lì)的管理層行權(quán)考核而言，成為一個(gè)研究話題。

2我國目前股權(quán)激勵(lì)情況簡述

2005年，中國證監(jiān)會(huì)頒布《上市公司股權(quán)激勵(lì)管理辦法（試行）》，同年進(jìn)行上市公司股權(quán)分置改革，盤活中國資本市場(chǎng)，為股權(quán)激勵(lì)模式的在中國全面鋪開奠定了基礎(chǔ)。并于2015年底再次就該試行文件面向社會(huì)征求意見，其目的包含結(jié)合社會(huì)各方面訴求，進(jìn)一步明確激勵(lì)對(duì)象；根據(jù)深化市場(chǎng)改革的方針，允許上市公司結(jié)合自身情況后，在一定程度上靈活、自由發(fā)揮等，尤其在征求稿附件中提到將原激勵(lì)考核的業(yè)績水平與歷史業(yè)績水平相比較的做法取消，給予上市公司在制定和決策上更加大的空間和余地。

根據(jù)wind資訊金融終端，本文搜集了從2011年1月至2016年12月的54家上市公司股權(quán)激勵(lì)公告，其中上市公司為在上海證券交易所和深圳證券交易所的上市公司。

近五年的數(shù)據(jù)顯示，在我國絕大多數(shù)的滬深A(yù)股上市公司在股權(quán)激勵(lì)的公司層面行權(quán)業(yè)績考核指標(biāo)僅側(cè)重于考察財(cái)務(wù)指標(biāo)，54家上市公司都采用凈利潤和凈資產(chǎn)收益以及兩種指標(biāo)同時(shí)采用，少數(shù)上市公司在考察凈利潤同時(shí)，考察營業(yè)收入、每股收益等財(cái)務(wù)指標(biāo)，其中凈利潤表示扣除非經(jīng)常性損益后的凈利潤，凈資產(chǎn)收益率指扣除非經(jīng)常性損益后的加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率。

3我國股權(quán)激勵(lì)業(yè)績行權(quán)指標(biāo)存在問題

從統(tǒng)計(jì)結(jié)果來看，雖然僅有54家上市公司數(shù)據(jù)，但經(jīng)過仔細(xì)分析，發(fā)現(xiàn)當(dāng)前我過股權(quán)激勵(lì)機(jī)制考評(píng)指標(biāo)體系存在如下問題。

3.1指標(biāo)性質(zhì)單一

根據(jù)搜集數(shù)據(jù)顯示，我國上市公司在行權(quán)業(yè)績考核指標(biāo)選襠瞎于單一，結(jié)構(gòu)簡單，僅僅注重了公司的經(jīng)濟(jì)效益，無法全面客觀反映最終激勵(lì)結(jié)果。在多元化時(shí)代中，單一的性質(zhì)的指標(biāo)往往難以滿足公司多元化發(fā)展的需要，極有可能使得股權(quán)激勵(lì)的被激勵(lì)對(duì)象，往往為了獲取自身利益，不考慮自身道德問題，甚至造成企業(yè)在上市公司高管的管理下，導(dǎo)致公司運(yùn)營一味追求經(jīng)濟(jì)效益而忽視所應(yīng)承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任。

3.2指標(biāo)數(shù)量過少

多數(shù)上市在公司層面的行權(quán)業(yè)績指標(biāo)設(shè)計(jì)中，往往只考核1～2個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)。雖較少的指標(biāo)雖然簡化了考核的流程，并可能存在某些指標(biāo)可能涵蓋了多個(gè)指標(biāo)的考核內(nèi)容標(biāo)或者能夠分拆成為多個(gè)指標(biāo)組合運(yùn)算，但是往往卻容易一葉障目，不能夠清晰的反映激勵(lì)中存在的細(xì)節(jié)，完全難以發(fā)揮股權(quán)激勵(lì)作為一種長期有效的激勵(lì)措施。除此之外，較少的評(píng)價(jià)指標(biāo)不能客觀、全面的反應(yīng)被激勵(lì)對(duì)象的業(yè)績，容易打擊其工作積極性，甚至導(dǎo)致其心理失衡，不能達(dá)到預(yù)期激勵(lì)目的。

3.3指標(biāo)易于操縱

多數(shù)上市公司采用的凈利潤和凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)，側(cè)重于公司的經(jīng)濟(jì)效益方面，同時(shí)指標(biāo)個(gè)數(shù)較少，在現(xiàn)行的股權(quán)激勵(lì)機(jī)制中，很有可能引發(fā)某些被激勵(lì)對(duì)象為了自己利益，通過自身或者與他人合謀采取不正當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)盈余管理的手段，提高公司收益，達(dá)到考核目標(biāo)，除此之外，根據(jù)陳艷艷學(xué)者研究，多數(shù)公司在設(shè)置行權(quán)目標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)上，利用管理層權(quán)力制定較低的行權(quán)考核標(biāo)準(zhǔn)，削弱股權(quán)激勵(lì)的效用，變相輸送利益，造成股東財(cái)富損失（陳艷艷，2012）。

3.4指標(biāo)多盲目抄襲、可復(fù)制性強(qiáng)

在市場(chǎng)化的改革背景下，統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)多數(shù)上市公司采用相同的業(yè)績考核指標(biāo)，不結(jié)合公司自身的內(nèi)部和外部環(huán)境，依據(jù)簡單、快捷的考核原則，采用盲目的復(fù)制其他上市公司的考核指標(biāo)，這樣的做法使得激勵(lì)的目的未必符合公司發(fā)展的實(shí)際需要，容易偏離公司的發(fā)展方針，最終打擊被激勵(lì)對(duì)象的積極性，同時(shí)制定股權(quán)激勵(lì)的薪酬委員會(huì)將產(chǎn)生工作依賴性。

4指標(biāo)設(shè)計(jì)的建議對(duì)策

經(jīng)過上述分析，我國現(xiàn)階段的管理層股權(quán)激勵(lì)在行權(quán)指標(biāo)考核時(shí)，所設(shè)計(jì)的指標(biāo)單一、易于操作和缺乏個(gè)性等問題，在此從上市公司設(shè)計(jì)指標(biāo)的角度出發(fā)，提出一些建議，其中部分建議具體內(nèi)容有待進(jìn)一步的研究探討。

4.1吸取行業(yè)以往經(jīng)驗(yàn)

上市公司薪酬管理委員會(huì)在進(jìn)行每一期股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃制定時(shí)，要搜集同行業(yè)中已經(jīng)公布的激勵(lì)方案，針對(duì)每個(gè)方案的授予期、鎖定期、解鎖期的業(yè)績情況，通過大數(shù)據(jù)回測(cè)的方式，尋找股權(quán)激勵(lì)方案實(shí)施前后，目標(biāo)公司的業(yè)績改善狀況，分析其最終的激勵(lì)效果，選取標(biāo)桿公司或者在某一方面指標(biāo)設(shè)計(jì)具有的特點(diǎn)的方案加以研究，適當(dāng)參考優(yōu)秀同行的前車之鑒，有利于自身公司在指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)，節(jié)約設(shè)計(jì)成本，選取部分具有相對(duì)高的效度的指標(biāo)。

4.2結(jié)合公司所處實(shí)際情況

上市公司在制定行權(quán)業(yè)績考核指標(biāo)時(shí)，應(yīng)當(dāng)充分考慮自身公司所處的外部環(huán)境和公司內(nèi)部環(huán)境，其中外部環(huán)境包括政治環(huán)境、社會(huì)環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境，內(nèi)部環(huán)境包括企業(yè)資源、企業(yè)能力、企業(yè)文化等方面。波特五力分析模型、SWOT、PEST等分析方法，分析企業(yè)自身所處的環(huán)境，制定出符合自身發(fā)展的激勵(lì)計(jì)劃。由于上市公司股權(quán)激勵(lì)的特殊性，涉及股票期權(quán)，則針對(duì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中的資本市場(chǎng)環(huán)境應(yīng)特別給予重視，如在2008年金融海嘯席卷亞太地區(qū)，不少已經(jīng)提前公布股權(quán)激勵(lì)實(shí)施方案的上市公司，由于受到金融危機(jī)波及，許多上市公司未能達(dá)到事先約定行權(quán)條件，導(dǎo)致許多上市公司不得不終止股權(quán)激勵(lì)實(shí)施，故上市可考慮選擇市場(chǎng)低迷時(shí)期頒布激勵(lì)方案，提高股權(quán)激勵(lì)的激勵(lì)效用，因?yàn)檩^低的行權(quán)價(jià)，從長遠(yuǎn)上分析，當(dāng)上市公司的基本面在鎖定期逐漸轉(zhuǎn)好，A股市場(chǎng)指數(shù)不斷走高的過程中，上市公司的股票價(jià)格也將進(jìn)一步上漲，使得被激勵(lì)對(duì)象手中的股票期權(quán)具有更高的價(jià)值。

4.3采用綜合考核指標(biāo)體系

傳統(tǒng)的股權(quán)激勵(lì)模式中，針對(duì)行權(quán)業(yè)績條件的考核往往只重視個(gè)別財(cái)務(wù)指標(biāo)，因此造成了指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)單一、易于操縱，因此建議上市公司在考核過程中，可以借鑒績效考核的模式，采用層次分析法和模糊平均法設(shè)計(jì)綜合性指標(biāo)體系，即財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，其中財(cái)務(wù)指標(biāo)可涉及償債能力、運(yùn)營能力、盈利能力、發(fā)展能力、現(xiàn)金流量五個(gè)維度，股權(quán)激勵(lì)的目的在于通過股票期權(quán)的方式授予被激勵(lì)對(duì)象，促使他們努力為公司工作，以較高的利潤回報(bào)上市公司股東，因此在上述財(cái)務(wù)指標(biāo)的五個(gè)維度考察中，針對(duì)盈利能力的指標(biāo)考核結(jié)果應(yīng)占較大權(quán)重；非財(cái)務(wù)指標(biāo)可涉及創(chuàng)新能力、競(jìng)爭(zhēng)能力、企業(yè)社會(huì)責(zé)任三個(gè)維度，考察非財(cái)務(wù)指標(biāo)的目的在于加強(qiáng)公司內(nèi)部對(duì)被激勵(lì)對(duì)象的監(jiān)管力度，降低公司管理層道德風(fēng)險(xiǎn)，上述各個(gè)維度可再細(xì)分具體考核指標(biāo)，最終借助計(jì)算機(jī)匯總層次模型得分進(jìn)行評(píng)價(jià)激勵(lì)效果。通過全方面、多維度的考察測(cè)評(píng)激勵(lì)效果與預(yù)期目標(biāo)的吻合度，同時(shí)防止被激勵(lì)對(duì)象通過簡單投機(jī)、操縱利潤數(shù)據(jù)達(dá)到行權(quán)要求。

5總結(jié)

上市公司采用股權(quán)激勵(lì)作為一種能夠通過融合委托雙方的最終目標(biāo)的一種激勵(lì)模式，能夠有效緩解委托問題，以及降低委托成本，將屬于上市公司股東所能獲取部分財(cái)富讓利于公司高層管理者，為公司留住高層管理人才、吸引人才提供了新的模式，將上市公司高層管理者作為被激勵(lì)對(duì)象，設(shè)置恰當(dāng)?shù)臉I(yè)績考核指標(biāo)，是整個(gè)股權(quán)激勵(lì)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一。文章通過分析得出上市公司的薪酬委員會(huì)在制定管理層股權(quán)激勵(lì)業(yè)績行權(quán)考核指標(biāo)時(shí)，可考慮采用綜合指標(biāo)體系，以全面評(píng)價(jià)股權(quán)激勵(lì)的效果，進(jìn)而提高上市公司業(yè)績，回報(bào)公司股東。

參考文獻(xiàn)

[1]陳艷艷.管理層對(duì)股權(quán)激勵(lì)行權(quán)條件的操縱行為及經(jīng)濟(jì)后果[J].現(xiàn)代財(cái)經(jīng)（天津經(jīng)大學(xué)學(xué)報(bào)），2012，（09）：95105.