三菱汽車

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三菱汽車范文第1篇

葛城慎輔簡歷： 三菱汽車公司海外事業部北亞本部部長

前瞻觀點： 在全球汽車市場競爭日趨激烈的今天，汽車消費已從汽車廠商主導的大量生產、大量消費的“量”的時代，向環保意識更新、生活方式多樣化等用戶為主導的“質”的轉變。三菱的造車理念也隨之改變――為環保做貢獻、為用戶提供夢想。三菱確信，不久的將來，在中國也可駕駛三菱開發的環保電動汽車。了解更多請點擊贏銷互聯網站省略。2007年影響力： 三菱汽車在中國市場首次世界水準的全能SUV――搭載新MIVEC發動機的原裝進口帕杰羅(PAJERO)新產品。有媒體評價，進口原裝車是三菱實施中國戰略的三大步驟之一，在2007年的中國市場上，顯示了三菱汽車擴大在華發展的決心。

三菱汽車工業公司是日本三菱集團成員之一，1970年由三菱重工業公司和美國克萊斯勒公司共同出資，成立了三菱汽車工業股份有限公司。 在巴黎-達喀爾拉力賽上，三菱越野車不斷在惡劣的自然環境中奪取拉力賽冠軍，賽場上多次得手，然而要想在市場上得手并非易事。在中國汽車市場，三菱的銷售比起競爭對手來，似乎并不是很理想，如何奪得銷售市場的第一，看來三菱還真需要費一番功夫。不過媒體也注意到，三菱品牌在中國市場已經開始加大油門。 葛城慎輔稱，三菱從1991年就開始在中國銷售產品，但在整車生產方面一直沒有大的投資，與湖南長豐汽車的合作也只有20%的比例，雖然進入中國市場比較早，但沒有整車生產。而豐田、本田雖然來得晚，但有整車生產，這是三菱汽車的缺點。 面對如此重要的市場，三菱公司通過鞏固、加強與中方合作伙伴的關系，形成了以本地生產車、日本進口車以及發動機生產三大事業為支柱的品牌發展戰略。 因為沒有長期的生產合作伙伴，導致了被動的局面，與東南汽車的合作就是要扭轉這種被動局面。現在的合作三菱汽車加大了投入，同時也把投放歐美市場的產品在中國進行銷售。 2007年1月進口車歐藍德等車型已經開始在中國市場銷售，通過新車型投放，進一步提高了三菱品牌形象，擴大了在中國市場的銷售。 從2007年末至2008年初，三菱以進口車的形式陸續向中國市場投放了08款歐藍德2.4L車型、歐藍德3.0L改款車型(08款)以及搭載3.8L MIVEC發動機的帕杰羅車型，擴充了三菱品牌的產品陣容。 作為提升三菱品牌在華形象戰略中重要的一環，2007年三菱公司邀請成龍(Jackie Chan)為形象代言人，以三菱公司的品牌理念――“超越挑戰，與車共進”為主題，向用戶展示了經過實踐驗證的行駛性能以及用戶獨特需求的審美風格等特性。 同時，與成龍合作，協同東南汽車在中國人民大學舉辦了三菱戈藍/成龍慈善音樂會，并聯手東南汽車通過成龍發起“龍子工程”慈善團體，向中國貧困地區兒童捐贈善款100萬元人民幣。 在環保貢獻事業方面，三菱公司為實現“行駛過程中二氧化碳零排放”，正積極致力于環保車型――新一代電動汽車「i MiEV的開發。該車型原計劃于2010年投放日本市場，三菱公司為提前實現此計劃，正加緊相關研發工作。另外，三菱公司也已開始研究「i MiEV向歐洲市場的投放。 三菱稱，確信在不久的將來，在中國也可駕駛三菱汽車開發的“行駛過程中二氧化碳零排放”的環保電動汽車，這決非夢想。了解更多請點擊贏銷互聯網站省略。 作為對汽車產品全方位的考慮，三菱公司認為，今后的汽車發展，除了要繼續確保汽車原本應有的舒適、移動功能以及行駛樂趣之外，還應該在解決環保應對問題、促進與家人的溝通、滿足用戶新的生活方式等領域進行更廣泛的改進與提升。

三菱汽車范文第2篇

關鍵詞：汽車4S店；營銷體系；優化研究

中圖分類號：F27文獻標識碼：A文章編號：16723198（2015）26008102

0前言

2015年1月12日，中國汽車工業協會召開信息會，正式公布了2014年中國汽車產銷數據，分別達到2372.29萬輛和2349.19萬輛，同比增長7.26%和686%，其中乘用車產銷1991.98萬輛和1970.06萬輛，同比增長10.15%和9.89%；商用車產銷380.31萬輛和379.13萬輛，同比下降5.69%和6.53%。同時，中國汽車工業協會表示，2015年中國汽車銷量預計將達到2513萬輛，增速7%。

從以上數據可以發現，我國汽車產銷量雖然仍在增長，但是增速正在減緩。由此，可以得出一個結論，即汽車市場競爭正在變得越來越激烈。因此，優化和完善企業的市場營銷體系就變得更加重要了。

1營銷體系的內涵

市場營銷是企業發現市場需求、滿足市場需求，創造價值并獲取利潤的過程。營銷大師菲利普?科特勒說過：“營銷的目的就是使推銷成為多余，營銷的目的在于深刻的理解和了解顧客，從而使產品和服務完全適合顧客的需要而形成產品的自我銷售。營銷體系，就是企業依據營銷目標，以顧客為中心所展開的營銷管理體系。在營銷過程中，需要密切關注市場情況和競爭情況，從企業產品、價格、銷售渠道和促銷四個角度對營銷管理體系進行調整。

2湖州三菱4S店的現狀

浙江康達汽車于2000年就進入了湖城，2004年便成立了4S經銷商，是最早成立4S店的汽車經銷商之一，經過數年的發展，目前在湖州的三縣兩區均設有專營店。浙江康達湖州店現主要銷售的汽車有三塊：東南汽車、國產三菱汽車和進口三菱汽車，銷售的車型包裹商車、轎車、越野車，可謂各個檔位的各種車型都囊括了。

目前湖州三菱汽車的銷售車型主要有V3菱悅、V5菱致、V6凌仕、東南DX7、風迪思、藍瑟、三菱戈藍、翼神等車型。據搜狐汽車網站的數據統計，2015年7月的全國三菱汽車銷量中，廣汽三菱占比91%，這與廣汽三菱公司近期推出的新勁炫ASX有重要關系，如圖1和圖2所示。

如圖3所示，2009年11月至今的汽車總銷量雖然不斷波動，但總體呈上升趨勢。但從圖4中可以看出，相比于其他日系品牌本田、豐田、日產而言，三菱汽車的銷量遠遠不如他的日本兄弟。同樣是日系車，三菱汽車產品質量和本田、豐田的質量相差無幾，但銷量卻實實在在的說明了差距，那么問題出在哪里呢？

從三菱進入中國的歷史來看，上個世紀80年代，三菱汽車就開始進入中國，最早以發動機項目與中方企業合作。在2003年，三菱汽車的銷量達到最頂峰，14.5萬輛的成績遠遠好于當時的豐田、本田和日產品牌。但是之后，三菱汽車的銷量仿佛停滯了，再也沒有之前的輝煌，反而從一線品牌退居到了二線品牌。究其原因，最終在于三菱公司的企業戰略，一直以來，三菱公司與中方合作采用技術輸出的方式，這種合作方式限制了三菱公司對對中國市場的了解和把控，從而在激烈的市場競爭中逐漸落后。

從三菱的產品角度來看，三菱公司曾經一度引以為豪的帕杰羅曾在2000年―2004年期間被爆產品質量問題，大量汽車被召回，嚴重影響了消費者對三菱汽車的信任度。2004年和2005年三菱公司財務報告都顯示嚴重虧損，直至2006年才開始微微盈利。

從價格的角度看，三菱汽車一直以來都定位于運動型家轎，價位與競爭品牌相比相差無幾。

從銷售渠道角度分析，三菱汽車在中國銷售網點并不多，消費者基于售后維修服務的角度更傾向于銷售維修網點更多的豐田等其他汽車品牌。

而另一方面三菱公司在廣告宣傳方面又不太熱衷，市場宣傳經費有限，促銷手段單一，導致三菱汽車漸漸的淡出了廣大消費者的視線，銷量自然更加不理想。

除了營銷方面的因素之外，三菱汽車還存在著一些企業管理方面的問題，例如銷售人員培訓體系的缺失、銷售團隊管理不善、售后維修過程監督不力等。各種原因綜合體現為三菱汽車的銷售不盡如人意。

3營銷體系優化

但是自從2013年開始，三菱汽車的銷量有了較大的提升，這跟三菱公司的營銷體系的優化有著直接的關系。

3.1汽車產品

2013年對于三菱公司來說是重要的一年，這一年三菱公司和廣汽集團共同出資成立了廣汽三菱合資公司，三菱占股50%。這次合資帶來的巨大變化就是退出了一款全新的車型ASX勁炫，勁炫以其差異化的定位、炫酷的外形和富有競爭力的價格，一舉開創了良好的市場局面，銷量遠遠高于公司預估。

3.2價格

新款車型勁炫的推出一改往昔高大上的路線，改走高質量低價格的路線。勁炫有進口SUV的基本配置，搭載了創新的MIVEC發動機技術、四輪驅動等。一般進口SUV最近價格在25萬元以上，而勁炫的報價卻只在18.38萬到23.98萬。這樣的價格吸引了市場的青睞，銷量自然可觀。2013年以來湖州市場中的勁炫銷量也一直都高于其他三菱車型。

3.3銷售渠道

三菱汽車銷售（中國）有限公司總經理飯田健治曾向媒體表示希望建立一套完善的銷售服務系統，增加4S店以及二級分銷店的數量。顧客能夠在二級分銷店得到簡單的修理，還能到4S店得到系統的保養和維修服務。三菱公司還在上海投資了一個中心倉庫，能夠使汽車配件的提供時間大大縮短，能夠及時滿足消費者的需求，提供36小時內配件到達維修現場的服務。在湖州，2013年7月，原本東南三菱4S店旁邊就增加了一家廣汽三菱4S店，提供服務的銷售人員也增加了不少。

3.4促銷

長期以來三菱汽車的宣傳促銷力度相對其他同類品牌而言是較弱的，主要依賴于人員推銷。但是2013年以后，三菱汽車的廣告越來越多的出現在電臺廣播、報紙雜志甚至網絡和電視之中。隨著人們對網絡越來越多的依賴，進口三菱、東南三菱、廣汽三菱都建立了自己的網站，并且在汽車之家、太平洋汽車、搜狐汽車以及愛卡網等各種汽車網絡平臺上新聞軟稿及產品信息，吸引了不少消費者的目光。隨著微信的興起，湖州三菱汽車4S店還建立了“湖州康達三菱汽車”公號，用以最新產品信息、提供汽車維修保養知識。湖州三菱4S店還積極參加大大小小的汽車展覽會，也曾舉辦過東南DX7新車品鑒會，促銷方式和方法變得越來越多樣化，促銷力度也大大提升。

3.5企業管理

三菱汽車公司自2013年以來，在北京、廣州、成都、上海等地舉辦過多次汽車經銷商的培訓會議，大大增強了經銷商的企業管理能力。湖州三菱4S店也逐步完善了企業員工的培訓機制，對新員工加大的培訓力度。新員工在企業基礎知識培訓的基礎上，還可以受到老員工的指導和幫助，定期的培訓會議討論也為新員工的快速成長提供了幫助。銷售團隊以前存在激烈的內部競爭，銷售人員之間由于利益糾紛往往會導致人際關系緊張。而隨著企業管理制度的完善，各類糾紛有了企業統一規章制度為依據就變得容易解決了，團隊成員之間的矛盾減少，團隊氛圍更加和諧。

4總結

通過以湖州三菱汽車為研究對象，從4P（產品、價格、銷售渠道、促銷）和企業管理的角度優化三菱汽車的市場營銷體系后，三菱汽車市場表現有所提升。通過分析也為其他汽車企業優化市場營銷體系提供了方向和角度。三菱汽車的市場營銷體系的優化行為值得其他企業借鑒。

參考文獻

[1]肖國普.現代汽車營銷[M].上海：同濟大學出版社，2002：50.

[2]（美）菲利普?科特勒.營銷管理[M].北京：中國人民大學出版社，2001：486.

三菱汽車范文第3篇

談起日本的汽車工業，就不得不提起三菱自動車工業株式會社（以下簡稱三菱汽車）。三菱是日本乃至世界上歷史最悠久的汽車品牌之一。三菱汽車隸屬于日本三菱集團，1970年從三菱重工獨立后又于2004年回歸三菱集團。最初以“MMC三菱汽車”作為品牌的商標，而從上世紀九十年代開始使用“Mitsubishi Motors”的商標。在目前的一線日系車廠中，三菱的規模應該算是中游位置，不過它卻擁有日系中最悠久的造車歷史。

很多人聽到三菱是賣水桶起家的，都不禁大吃一驚，沒錯，當時三菱販售的是鑄鐵制成的“天水桶”。

商標上的“三菱”最早出現在十八世紀的晚期，最初是以商會的形式出現，它的締造者是巖崎彌太郎，后來經過發展，商會演變成為了三菱合資會社。第一次世界大戰帶動了海陸空移動交通工具的發展，三菱也藉此機會發展技術。1917年，三菱將主力業務的造船業獨立出去，“三菱造船”開始試行運營，開展了以造船為主的多元化的運營策略。

1917年，三菱造船成功打造了一款搭載內燃機動力系統的四輪汽車“三菱A型”。 三菱A型可以說三菱汽車的出發點，它采用全手工打造，整個設計是參照菲亞特 Zero和菲亞特 3所造的，而充當動力的引擎則是由同為三菱合資子社的三菱內燃機（后來改名為三菱名航）負責制造。即使設計是參照回來的，但依然改變不了它既是日本的第一臺全國產汽車，同時又是日本第一臺量產型汽車的事實。三菱A型在1917年發表當時只有兩臺試驗車，而到了1921年，連同試驗車型合共生產了22臺，當中12臺作為銷售之用。

三菱在成功制造了第一款汽車后并沒有繼續發展它的汽車制造業。可以說一戰只為亞洲的汽車業埋下了種子而已，時機尚未成熟。參考第一次世界大戰的經驗，飛行工具的運用相比汽車而言更受重視，負責三菱A型汽車動力部分的三菱內燃機公司，它原本就是為專門針對飛機研發內燃機而設立的公司。三菱沒有繼續從事民用汽車的開發也就是因為公司發展方針上更偏重其他交通工具領域，顯然，他們選對了，因為戰爭再次爆發。

這段期間里的三菱沒有太多值得提及的地方，1934年三菱造船改名為三菱重工并投入到軍用飛機的生產，以此進行資本與地位的積累。直到現在，這個擁有一百多年歷史的財團依舊在日本政經兩界發揮著重要影響，控制著日本軍工生產訂貨總額的四分之一。

不得不提的是，前身為中島飛機的斯巴魯在二戰期間同樣為軍方提供軍用飛機，論實力，中島飛機略占上風，三菱與斯巴魯兩者微妙的競爭關系其實早在這一個時期已經確立。1950年，過上了一段好日子的三菱重工因反壟斷政策而被拆分為三家公司，汽車業部門被分配到其中一家，此時三菱重新開展了汽車的業務。同年9月，作為“新”業務的第一步，三菱開展了美國車“Henry J”的組裝銷售業務（Henry J是美國Kaiser汽車推出的車型，三菱引進其部件并就地組裝銷售）。

不過三菱在戰后重新開展汽車業務的十年里并沒有拿出真正自己的產品，在戰前已經擁有汽車制造技術的它在戰后卻比其他日系車廠落后了一截。1955年，日本政府實行并推進國民車政策，以廉價造車為主導方針推動汽車普及。1958年由巴魯推出的Subaru 360打響了頭炮，廉價的微、小型車成為了市民的新寵。日本汽車的興起也成為三菱的一個轉機，直到1964年，被分離的三家公司重新合并，正式改名為三菱重工。1970年，三菱為了與美國克萊斯勒建立業務合作關系，獨立了汽車部門，即三菱汽車公司的正式成立。

日本的三菱

三菱于1960年推出的“Mitsubishi 500”，它是三菱戰后首款轎車，外觀元素參考了歐洲的Bubble Car，搭載排量為493cc的后置二缸引擎而得名“500”。Mitsubishi 500的受歡迎程度一般，因此只存在了兩年。隨后三菱又推出了K-Car的微型車及商用車的Mitsubishi 360。

1964年經重新合并后的三菱逐步地擴充汽車的種類。針對家用車的發展，先后開發了當時旗艦級的高級轎車Debonair，緊湊型轎車的Clot（馬駒）系列，Van（MPV）的Delica（德利卡）系列，還有中級車型的Galant（格蘭）系列。

1973年，“Lancer”（藍瑟）系列第一代的誕生，成為了三菱的一張利器，為其后誕生的眾多車型打下重要的根基。事實上，Lancer最初的設計目的是代替笨重的Galant出席拉力賽事。這款緊湊而具操控性的車型，意外地收得商業上的成功。通過Lancer系列的不斷曝光，三菱在世界拉力賽上（WRC）贏得了擴展了品牌的名氣。不僅如此，1982年推出的四驅越野車山貓Pajero（帕杰羅），在達喀爾拉力賽場上打響名堂，九十年代初期的越野風潮就是以Pajero為中心。1992年，集合了Galant引擎、Lancer車架、Pajero四驅技術的Lancer Evolution更將三菱的拉力事業推上高峰。

上世紀七十年代的石油危機促使了日系前驅車的普及，三菱的第一款前驅車誕生于1978年。Mirage（蜃景），Colt的后繼者同時又與Lancer存在姊妹的關系，在日本以外的市場上以“Colt”的名義發售。這臺小巧靈活的車型為日后三菱車系前驅化提供重要的參考價值。而當三菱宣布停產Mirage系列后，新型的Colt系列則繼承了其定位。另一款比較有代表性的運動車型是1994年推出的FTO，用以對抗諸如日產Silvia、豐田Celica、本田Integra等車型。

同樣地，三菱亦實行了國內外不同的汽車發展計劃。日本國內以上述車型為中心進行開展，并偏向小型化汽車的開發路線。踏入2000年后，日本內的三菱基本上已經撤離了中、高級車型的市場。退出中、高級市場后的三菱，于2006年成功開發出電動車i-MiEV，09年開始大批量產，以此為中心推動新能源車的發展路線。

三菱與中國

在中國汽車工業發展中，三菱是最早進入中國汽車市場的外資品牌之一，當它的同胞豐田、本田在中國大展拳腳，通用、大眾等眾多國際巨頭搶攤世界第二大汽車消費市場時，三菱似乎步履遲緩。

20世紀80年代，三菱汽車開始向中國市場銷售進口汽車的同時，便以發動機項目開始與中方企業合作。

起初的三菱并沒有看重三菱汽車在華的國產化業務，而是將重點放在了汽車核心部件發動機的制造上。在東北地區，三菱最先尋求到兩位合作伙伴，投資創立了沈陽航天三菱和哈爾濱東安兩家發動機制造公司。三菱先進的發動機技術使得國產三菱發動機迅速占據國內市場，由此出現了一個怪現象――在中國，掛三菱標志的汽車屈指可數，而裝著三菱發動機的汽車卻遍地都是。整車的名氣大不過零部件，這不能不說三菱是中國汽車市場上的一個另類。

1995年，三菱就與長豐進行技術合作，授權長豐生產獵豹車型，由此拉開了其在華全面合作的序幕。此后，三菱汽車還陸續與現在北京奔馳的前身北京吉普、福建東南汽車、哈飛等車企合作生產其他車型。

在與中國車企的合作中，三菱汽車通常采取的是技術輸出策略，而技術輸出的合作模式與其他國際車企和國內整車企業建立對等股權合資企業相比，三菱汽車在合資企業中不具備同等的話語權。

2000年，出于打開亞洲市場戰略的需要，三菱與戴姆勒-克萊斯勒公司聯姻。但這也無法從根本上改變三菱的命運，其虧損狀況依然延續。三菱的這段婚姻僅僅維持了5年就步到盡頭。在此之前，三菱車型在北京奔馳的生產得益于與戴姆勒-克萊斯勒的關系，與戴姆勒-克萊斯勒分手后，三菱汽車在中國的整車合作之路夭折。

三菱汽車范文第4篇

由于車輛在設計或生產過程中可能存在缺陷，因此從8月29日起，日本三菱汽車公司在中國地區緊急大召回所有“問題車”。目前全國已有45輛三菱“召回車”現身，上海共有5輛三菱車已被召回。

據悉，三菱汽車（上海）有限公司至今共接到32個電話來詢問有關事宜，但最后只有5輛車屬于“召回”范圍。

另據了解，在這45輛汽車當中，目前只有北京和廣州的2輛車已檢修完畢，上海的5輛“召回車”還在等待檢修的過程中，不久以后就能有結果。

因銷售渠道較復雜，所以三菱公司只掌握了向中國市場出售的可能存在問題車輛的總數575輛，至于這些車輛如何分布就不得而知了；也就是說該公司只能等待客戶主動聯系而發現“問題車”的蹤跡。為此，三菱汽車公司有關人員提醒消費者，盡快與當地的“三菱”辦事處聯系。（據《解放日報》）

三菱汽車范文第5篇

戈藍“失算”三角“戀愛”霧里看花

作為2007年度東南三菱的重頭戲之一的三菱戈藍，由于是東南引進的首款國際同步的新車型，也是三菱旗下的主力車型之一，因此備受市場的關注。記得在去年10月戈藍上市的時候，廠方曾信心十足地表示，戈藍07年的銷售目標定為5萬輛。三菱和東南均對此寄予厚望，還把它視為三菱發力的重要標志。

然而事與愿違，據東南汽車5月份車市銷量數據顯示：曾自詡為日系中高級車“三劍客”的戈藍，5月份的全國總銷量僅為284輛，這實在令三菱和東南高層始料未及。特別是今年已經時間過半，戈藍的總銷量僅為可憐的3780輛，還未達到目標的1/10，其銷售情況可用“慘淡”來形容。

對于市場的不盡人意，盡管三菱與東南汽車的說法不盡相同，但品牌認知度低卻是不爭的事實。戈藍是國內近乎唯一的只有一種排量、兩款車型的汽車產品，面對中高檔車如此多的競爭對手和豐富的產品系列，其境況不能不說寒酸。而且有天籟、領馭、雅閣、凱旋、馬6等車型的上擠下壓，實際上從一開始，戈藍就處于一種腹背受敵的窘境。

當然，戈藍品牌知名度低下和東南汽車的市場運作有很大的關聯，尤其是和消費者溝通不暢等諸多因素也在一定程度上制約了品牌的推廣。但對于三菱而言，從當初的躊躇滿志，到目前滑鐵盧式的慘敗，無論何種理由，相信都是很難令其滿意的。

在此不得不提一下東南汽車的背景。東南汽車目前是由福建汽車集團、日本三菱以及臺灣中華汽車三方共同出資組建的汽車生產企業，三方股權比例為50∶29.75∶20.25，三菱汽車為第二大股東。但在去年三菱增資東南之前，東南汽車股權結構為福汽集團和中華汽車各占50%，三菱僅因持有臺灣中華汽車股份，而間接參與東南汽車的運作，因此此前在很多問題上，主導的都是臺灣中華汽車。而在上游配套體系和下游行銷網絡中也同樣如此，很大部分都是由臺灣中華汽車直接控股的企業，即使在三菱進入之后，這種格局也依然繼續著，三菱在很多方面的“施政”無疑都受到嚴重制約。是繼續這樣裹足不前，無奈地目送對手遠去，還是另尋出路，尋求新的突破？

顯然，三菱選擇了后者。

三菱與長豐進亦憂，退亦憂

長豐汽車總經理陳正初日前向媒體放出消息：“三菱汽車不再在長豐汽車中追加持股比例，而是和長豐汽車另外新組建一個股比為50%對50%的合資公司。合資公司將是一個以轎車為主的全系列公司。”

不過，陳正初的此番表態并沒有得到三菱的確認。三菱汽車北京事務所所長遠藤裕隨后即出面澄清：“關于三菱與長豐成立新合資公司的事宜，目前雙方仍在商討之中；對于選擇什么樣的合資模式、新合資公司成立后將生產什么產品，目前還未最終確定。”

業內人士分析認為，三菱在與長豐組建新合資公司一事上之所以如此低調和謹慎，一則是為了避免過多的刺激東南汽車；二則三菱與長豐合資項目目前的確處在“游離階段”。

長豐汽車一負責人在接受記者采訪時坦言，新產品將成為決定合資項目未來成敗的關鍵。因為有東南的戈藍教訓在先，如果拿不出適合中國市場的新產品，三菱與長豐即便合資了又有什么用？

對于新合資公司的未來前景，這位負責人似乎并不看好。據悉，此前長豐一直希望通過三菱增資的方式擴大后者的控股權，但三菱卻堅持要組建新的合資公司。據其透露，新合資公司如果繼續生產越野車，則勢必對長豐已有產品構成威脅，加上原合資公司長年依賴的技術方離開，因此組建新合資公司對于長豐而言是“風險與機遇并存”。在新產品的問題上，雙方迄今為止并未明確。“長豐的確希望能導入三菱轎車產品，但要協調兩個合作伙伴（東南和長豐），讓三菱很為難。”這位負責人如是說。

業內人士分析，目前造成三菱與長豐合資猶豫不決的另一個原因是，與長豐合資生產轎車在三菱看來實在是一招險棋：

一是長豐目前并不具備生產轎車的能力，生產規模依然有待擴大，生產配套設施依舊缺乏完善，所以長豐與三菱合作投產轎車，雖然有此前良好的合作基礎，但仍無疑等同于在一張白紙上重新規劃，人力、物力的投入都非常巨大。如此巨大的前期投入，對于三菱來說風險之大是可想而知的。

二是長豐目前的銷售網絡依舊比較薄弱，一旦合資項目正式投產，目前的銷售網絡絕對不能滿足日后的市場需求。重新建立一個完整的銷售網絡，也需要花不少的時間和精力，況且長豐以及三菱都缺乏這方面的實際成功經驗，所以還存在一個摸索的過程。