人力資源戰略規劃步驟

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人力資源戰略規劃步驟范文第1篇

[關鍵詞]：人力資源規劃 企業戰略 勝任力模型

一、人力資源規劃的內涵

人力資源規劃是組織為確保自身戰略目標的實現，依據內外部環境，對戰略實施過程中人力資源的供給、需求和缺口進行分析、判斷和預測，并制定吸納、維系和激勵人力資源的一系列政策和措施的過程（曾湘泉，2000）。簡而言之，合理的人員配置加上各種人力資源管理政策的優化組合才是人力資源規劃的核心內容。

二、人力資源規劃與企業戰略的關系

（一）企業戰略在前，人力資源規劃在后

Jeffrey A. Mello（2004）提出人力資源規劃是在組織戰略目標和計劃確立后開展的，因此進行人力資源規劃的前提條件是：企業要有明確而清晰的經營戰略規劃和價值鏈核心業務規劃，要有人力資源內外環境分析，要有較為完善的管理信息系統和較為完整的歷史數據等。

（二）企業戰略包含人力資源規劃

人力資源戰略規劃是企業經營戰略規劃的一部分，并且是為企業經營戰略服務的，它是企業為達成經營戰略而確定的人力資源配置目標、計劃與方式，是企業人力資源開發與管理工作的“龍頭”或牽引，它決定著企業人力資源各項管理活動的方向。

（三）人力資源規劃是企業戰略落地的載體

人力資源規劃的戰略性價值就在于實現企業戰略的落地，基于戰略的員工核心專長與技能的培訓以及滿足組織戰略與發展需求的人才隊伍建設等方面，都使得人力資源規劃是連接戰略規劃和公司業績的必由之路。

三、人力資源規劃無縫對接企業戰略的步驟及其方法

步驟一：對人力資源規劃重新定位，以幫助企業實現戰略

在研究和制定人力資源規劃前，對人力資源規劃重新定位顯得尤其重要。人力資源規劃應定位于戰略性人力資源管理規劃，要遵循戰略管理的理論框架，高度關注戰略層面的內容。一方面把傳統意義上聚焦于人員供給和需求的人力資源規劃融入其中，同時更加強調人力資源規劃和企業的發展戰略相一致。

步驟二：明確企業戰略愿景，提煉戰略核心目標

只有充分認識企業戰略愿景、組織目標和戰略規劃，人力資源規劃主體所制定的人力資源規劃方案才能夠有效地協調人力資源活動和組織活動，保證人力資源規劃的實施能夠促進實現其組織愿景和組織目標。在此基礎上，對企業戰略目標進行整理分析，提煉出戰略核心目標，用這些戰略核心目標指導人力資源規劃的研究和編制工作。例如：哪些核心目標會對企業人力資源管理活動產生影響，哪些核心目標是我們在制定人力資源規劃時要考慮到的因素等方面，從而有針對性地開展相應的人力資源規劃活動，制定相應的人力資源規劃方案，以協調和支持戰略規劃的實施，從而促成組織愿景和組織目標的實現。

步驟三：挑選承載企業核心目標的關鍵崗位

戰略目標的實現更多的是依賴于關鍵崗位人員來完成，所謂關鍵崗位指在企業經營、管理、技術、生產等方面對企業生存發展起重要作用，與企業戰略目標的實現密切相關，承擔起重要工作責任，掌握企業發展所需的關鍵技能，并且在一定時期內難以通過企業內部人員置換和市場外部人才供給所替代的一系列重要崗位的總和。

步驟四：使用勝任力模型對關鍵崗位進行分析

使用勝任力模型對關鍵崗位進行分析的過程中，勝任力模型主要起到評價標準的作用，比較關鍵崗位的勝任力水平和崗位勝任力模型，勝任力模型為關鍵崗位規劃提供比較準確的依據，只有參照勝任力模型，才能分析企業當前關鍵崗位在數量、質量和結構方面的差距，并按照勝任力模型的要求制定各項措施，以滿足組織對勝任力方面的整體需求。

步驟五：制定關鍵崗位員工管理提升計劃

在步驟四中利用勝任力模型對企業關鍵崗位在數量、質量和結構方面進行了分析，當企業目前的關鍵崗位狀況和未來理想的狀況存在差異時，企業必須制定一系列有效的管理提升計劃。制定有效的管理提升計劃同樣應圍繞企業戰略核心要素來開展，重點是要考慮如何吸引、保留、發展和激勵關鍵崗位人才，使得組織能夠通過關鍵崗位人才完成企業戰略目標。對于關鍵崗位員工，要采取有針對性的人力資源管理組合策略，從關鍵崗位的招聘、培訓、激勵到代謝的過程中設計不同的人力資源管理策略，提高人力資本投資的回報率。

人力資源戰略規劃步驟范文第2篇

關鍵詞：構建 企業 大人力資源管理體系

無論是何種類型的企業，當它發展到一定的階段之后，必須構建一個完善的人力資源管理體系，否則企業無法做強、做大、做長久。

根據國際上人力資源管理領域發展的趨勢和自身的實踐經驗，我們認為，為了適應企業發展的要求，企業所要構建的不是一個傳統意義的“小人力資源管理體系”，而應該是一個現代意義的“大人力資源管理體系”。

“小人力資源管理體系”和“大人力資源管理體系”的區別在于：“小人力資源管理體系”關注的只是人才的引進、培養、使用這個“小三角”，而“大人力資源管理體系”關注的是戰略、運營、人力資源這個“大三角”?！按笕恰钡拿恳粋€角都包括了一個“小三角”。戰略的“小三角”為外部環境、內部資源、發展定位；運營的“小三角”為產品研發、市場拓展、產能擴大；人力資源的“小三角”為人才引進、人才培養、人才使用。

一、如何認識“大人力資源管理體系”

“大人力資源管理體系”的理念與實踐，已經引起了國內外學術界、咨詢界、企業界的高度重視。

1.學術界對“大人力資源管理體系”的認識

為了探討人力資源管理的未來會是什么樣子，美國的邁克爾·洛賽、蘇·麥辛吉和達夫·尤里奇三個人共同策劃邀請了60多位管理大師來共同思考和討論。其中既有哈佛、斯坦福等名校的商學院教授，也有沃爾瑪、通用汽車、雅虎等公司的人力總監，還有麥肯錫等咨詢公司的資深顧問。這些大師的最新理論觀點和實踐經驗，被收錄編寫成《人力資源管理的未來》一書。以下是書中提到的一些相關的代表性的觀點。

在建立一個什么樣的人力資源管理體系的問題上,布魯斯·J·阿維奧利奧指出，那些處在HR變革前沿的人們，“正在將傳統的HR管理轉變為戰略性綜合管理。”

維尼·F·卡西歐也提出，在新的發展階段，僅滿足基本的HR管理體系是不夠的，真正的挑戰是“將HR管理體系與關鍵財務業績指標聯系，建立貫穿全過程的、具有一致性的管理體系。”

布魯斯·埃利戈則進一步提出，HR管理者要成為有效的商業伙伴，必須做好如下三項工作：“⑴招聘/選聘；⑵培訓/發展；⑶獎勵/處罰。”

綜合以上論述，大師們認為，傳統的HR管理體系必須突破，而變革的方向就是構建一個“戰略性綜合管理體系”，也就是我們所說的“大人力資源管理體系”，而傳統的HR管理只是這個“大人力資源管理系統”的一部分。

2.企業界對“大人力資源管理體系”的認識與實踐

寶安集團的“三力系統”將在實踐中形成的一些理念變為一套可以操作的工具，形成一套大人力資源管理的新體系。它突破了傳統人力資源管理的局限，向上延伸至運營管理和戰略管理，使人力資源管理與運營管理、戰略管理緊密結合，形成一套“戰略性綜合管理”體系，或者說，是一個大人力資源管理體系。其特點有三：

一是具有戰略性。清華大學教授張德指出，“三力系統”具有戰略性。其戰略性體現在集團戰略目標和運營目標的設定。

“三力系統”包括壓力系統、動力系統和活力系統。壓力系統中明確規定，“集團戰略目標設定的負責人是集團主席，輔助機構是集團辦公室（現已分設戰略管理部），參與人員為集團的高層管理人員。集團戰略目標的主要內容包括經營目標、經營策略、實施步驟、行動措施等?！?/p>

集團運營目標的設定與集團戰略規劃的實施掛鉤。壓力系統規定，在設定集團的年度總目標時，“目標設定工作組根據集團戰略（綱領）規劃、近兩年相關財務數據和下一年度相關市場走勢預測提出年度業績目標及戰略措施?！?/p>

二是“HR管理體系與關鍵財務業績指標體系聯系”。

“三力系統”把HR管理體系與關鍵財務業績指標體系聯系，具有一致性。這一點，在“壓力系統”的目標管理體系中體現得比較充分。

集團的目標管理體系分為四個層面：總部目標、總部部門目標、所屬二級企業目標、員工個人目標。整個目標體系的設定，以集團總目標的設定為核心和起點，再層層分解到各個部門、各個公司、各位員工，即所謂“千斤重擔人人挑，人人頭上有指標”。在這四個層面的指標中，集團指標、公司指標的設定，屬于運營管理（業務管理）的范疇，不管哪個公司的績效任務書都包括了一系列的財務業績指標。而員工個人的指標則屬于傳統HR管理的層面，它由公司目標層層細分出來，同樣有相關的財務指標和工作業績指標。這樣一來，就把傳統的HR管理與公司的關鍵財務業績指標相聯系。

在這個過程中，形成了“一致性的管理體系”，即個人的目標與公司的關鍵財務業績指標具有一致性。

三是對人力資源的管理突出有效“商業伙伴”必須做好的三項工作。

HR管理要為商業計劃和戰略規劃的實施服務，要真正發揮“戰略性商業伙伴”的作用，就必須如布魯斯?埃利戈所提出的那樣，做好“招聘/選聘；培訓/發展；獎勵/處罰”這三項基本工作，否則就是一句空話 。

在“三力系統”中，這三項工作的操作辦法體現在“活力系統”和“動力系統”之中，“活力系統”解決人才選聘、人才培養問題，“動力系統”解決人才激勵問題（包括獎勵和處罰）。

二、如何構建一個“大人力資源管理體系”

本文作者根據多年的專業知識積累和多年的實踐經驗，認為主要是做好如下三個關鍵環節的工作。

1.深入領會企業的發展定位及戰略規劃

人力資源戰略規劃步驟范文第3篇

關鍵詞：人力資源；人力資源規劃；企業發展

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2013）16-0131-02

市場經濟的高速發展，使得企業要把一切都要當作資源來進行管理和使用，作為企業中經營管理的載體，人才開始成為一種資源參與到企業經營發展中。當今社會的競爭，歸根結底是人才的競爭，人才的重要作用在知識經濟時代已經被顯現出來。為了使企業在市場競爭中獲勝，企業得以生存和發展，在人力資源的規劃中，要達到資源最優化配置，使人力資源發揮最大效能。要達到工作崗位的配置和工作職能的合理分配，并且這種合理分配可以進行變動性優化。因為企業的發展是在不斷變化的，企業的崗位配備和職能要求也會隨著企業生產經營發生變動，需要基于發展的角度來不斷進行優化，針對新的變動和新情況可以對崗位的配置和職能要求進行變動的考量，來判斷這種崗位配置是否符合企業當前狀況需要。通過人力資源的優化，使企業的崗位配置和職能要求始終圍繞著企業需求而展開，所以人力資源的規劃在當前市場經濟情況下越來越受到重視。

1 當前我國企業人力資源管理中的問題

人力資源引入我國比較晚，是改革開放后才逐步引入我國，并被我國企業所采用。西方市場經濟發展歷程比我國要長很多，在市場經濟發展中，對人力資源的規劃和配置要求很高。我國人力資源研究和實踐起步晚，企業在接受這種管理理念上，還需要一定的熟悉期和磨合期之后才能走向成熟，所以當下我國企業人力資源規劃管理工作還存在著一些問題。

1.1 對人力資源管理工作的認識不足

人力資源作為一種現代企業管理手段，引入我國之后，隨著我國市場經濟發展，被我國的企業快速地接受，并模仿著運用這種管理模式進行人力資源管理。在我國的企業中，對人力資源管理理念的認識上存在著一些問題，對人力資源管理和規劃引入比較好的是一些大型跨國公司和上市公司，因為這些公司接觸國際市場較多，經濟實力也較雄厚，公司領導層對人力資源管理也很重視，所以人力資源規劃管理比較系統和完善。相比之下，一些中小企業在人力資源的規劃和管理上就顯得不足，對人事的管理上，還沿用老辦法，對人力資源規劃不那么重視，對這種人力資源規劃可以促進企業發展的具體細節不是很明晰，人力資源規劃得不到落實，人力資源配備和企業的發展要求不匹配，長期下去會嚴重影響企業發展。特別是我們一些大型央企，由于人力資源管理理念老化，長期得不到更新，致使一些好的人力資源管理辦法和理念在本企業得不到實施。在選人、用人上還沿襲老的辦法，致使一批優秀的人才被埋沒。

1.2 人力資源管理的結構不完善

人力資源的架構規劃是根據企業的具體情況而制訂的，不能盲目的照抄照搬，其他企業運營成熟的人力資源架構不一定適合自己的企業。人力資源架構是為了使企業人力資源進行合理配置和運營設定的，它雖然不是一個和業務受益直接掛鉤的事務部門，但是人力資源的調配和規劃工作是直接影響這些業務部門運轉的指揮機構。現在企業發展都在緊緊圍繞著利潤而進行，相比之下，經營部門和施工技術部門是企業的核心部門，導致人力資源部門被邊緣化，對人力資源部門的重視程度不足。這種情況下，人力資源的管理建構就要被阻隔，不能形成有效的人力資源配備，人力資源針對企業做的人力資源規劃也很難落實。人力資源部很難對經營和施工技術部門的人力資源進行優化配備，人力資源發揮不了在人力資源規劃上的作用。面對企業發展中出現的新情況，人力資源做出的調整規劃將很難執行，使企業的發展與人力資源規劃不協調。

1.3 企業人力資源的規劃缺乏前瞻性

部分企業的人力資源規劃工作還是處于比較原始的狀態，形式比較零散，人力資源進行規劃缺乏戰略眼光。處于出現了新問題和新情況之后才做出人力資源職位和職能的調整，并不能根據企業發展情況，量身定做出具有前瞻性的企業發展人力資源規劃。戰略前瞻性的人力資源規劃應該與企業發展戰略規劃同步，根據企業情況分析出未來企業發展規模的具體步驟，在企業發展的每一個階段規劃出人力資源的崗位配備和職能規劃，有步驟、有計劃地實施人力資源的引進和培養工作。

2 人力資源規劃發展完善的對策

2.1 提高人力資源工作的地位

人力資源工作在企業內部要給予足夠的重視，雖然不是所有的企業都可以在短時間建立起完善的人力資源規劃管理體系。但是隨著經濟的深化發展，人力資源規劃管理要求逐漸成為市場客觀要求，企業根據這種市場要求進行調整則可以生存發展下去，反之則被淘汰。企業既要重視人力資源規劃工作，又要給予人力資源合理的職能權利。在組織結構調整中，確認人力資源的地位和企業內部調動人力的權限。把人力資源規劃工作充分放權給人力資源管理部門，讓專業的人力資源管理人才來對公司人力資源發展進行規劃，并從企業領導的層面上支持人力資源規劃的實施和落實。

2.2 人力資源規劃要符合企業戰略發展需要

在當今市場經濟條件下，企業如逆水行舟不進則退，只有不斷發展才能在激烈的競爭中生存下來。企業發展要制訂自己的發展戰略，企業的市場定位、發展方向以及如何在行業競爭中取勝等等。企業領導層要對人力資源規劃引起重視，把人力資源規劃納入到企業戰略中，并對人力資源的規劃的實施給予足夠的保障。人力資源規劃要根據企業的戰略發展目標和發展步驟，來針對性地制訂與企業發展同步的人力資源發展規劃。對企業現有的人力資源崗位和職能進行前瞻性分析，哪些崗位是不適應企業戰略發展的，在企業發展的哪一個步驟要被優化；哪些崗位是需要預設的，根據預設進度進行人才儲備；企業人才是否符合企業發展需求，人才的智力資源升級的具體步驟等。

3 結語

人力資源管理是企業管理的一項重要內容，人力資源規劃對企業的發展有重要作用。企業應對人力資源管理工作提高認識，對人力資源管理規劃的落實和執行要給予支持。企業人力資源規劃要符合企業發展戰略，根據企業戰略發展制訂相應的人力資源崗位和職能，使人力資源規劃能夠有效推動企業發展，為企業在市場競爭中取勝提供人力資源支持。

參考文獻

[1] 張中英，李峰云，梁東明.戰略性人力資源規劃模型的研究與應用[J].價值工程，2012，（21）.

[2] 萬希.人力資源戰略規劃的發展及編制[J].中國人力資源開發，2008，（12）.

人力資源戰略規劃步驟范文第4篇

記得IBM的創建人湯姆斯丁•沃特森說過：“你可以接管我的工廠，燒掉我的廠房，但只留下我的那些人，我就可以重建IBM?！碑敃r我還不明白其中的深刻含義。直到學習了《人力資源管理》課程，我才深刻認識到，隨著社會和經濟的發展，人力資源是企業發展最寶貴的資源，在企業經驗管理中的作用越來越重要，企業能不能創造效益，企業的成功與否，很大因素都決定于人。人力資源是企業的第一資源，只有擁有了人才優勢，才能具有競爭優勢。

“人無遠慮必有近憂”，對現代企業來講，遠慮就是謀其更強遠的發展，進行不斷超越，這就需要不斷地進行人才儲備，對人才進行戰略規劃，以使企業能永久地保持充沛的動力源。縱觀大部分企業，企業崗位往往是因崗設人，與現今企業管理的旨意相違背，為此，企業有必要在戰略層、經營計劃層進行總體人力資源規劃，以優化配置。我們知道，企業總體規劃和業務規劃把握著企業發展的命脈，總體規劃是以戰略目標為依據，制定戰略計劃內的政策、實施步驟等等，并以此進行總體安排。業務規劃是總體規劃的實施步驟分解，并以總體規劃為中心實下達方案，包括人員職位升降、員工培訓、激勵方案、薪酬評估等。在企業總體規劃層次上，主要涉及企業外部因素，即預測未來企業的人才需求，對遠期企業內部人力資源數量進行調整規劃。在業務規劃層次上，主要涉及內部職位及人事調動，根據內部人力資源供需量進行合理的方針政策支持，并制定具體的方案措施，同時進一步對具體事務進行規劃，使內部人力資源的業務流程更具方向性與流暢性。

我認為：做好人力資源管理規劃，促進企業發展必須從以下程序來進行。首先，進行人才信息資料的收集、整理。企業外部的市場信息和企業內部的人才信息與資源信息是企業信息的重中之重，人才信息是決定企業人力資源管理，并最終促進企業發展的根本，因此，做好資料的信息處理，對資料進行分門別類，對人力資源管理規劃來說就是有了一個便利的工具，能有效為后面的各項工作開展做到省時、省力的目的。其次，對企業內外部進行未來人力資源的需求預測?，F實能力和潛在能力是每個人都具有的，現實能力是通過學習、工作經驗的積累而形成，而潛在能力則是未來可以從事某項工作的能力。因此，在掌握資料的信息處理后，對企業人力進行歸檔，對人員進行未來分析預測，并考慮人才的潛在能力，并可作為依據進行崗位的適宜配置，也就是企業需要什么人、需要什么人在崗位上能發揮其最大作用，以針對職能對現實能力進行調控，也就是所謂的“專業對口”。為此，在進行配置后，以激勵機制進行調節，以薪酬體系進行掌控，未來的人力資源就一定會持續長久。然后，對企業的人力資源進行供需比較。人力資源部門通過對內部人才的信息處理，實行人盡其才，才盡其用，并預測出未來企業需要的實際人力。其后，針對企業現在的人力資源和未來預測的人力資源進行比較，并從中分析出未來企業需求人力的實際凈需求量，從而達到企業人才資源的持續增長。再次，人力資源的具體實施方案。完成以上步驟后，人力資源部門需要制定出人力資源具體方案，這是一個細微的工作，但其作用巨大，根據供需數據，對企業內部和未來的各項資源管理要素進行合理的規定，并要求有關部門依據實施計劃進行下達執行。最后，進行資源的評估和分析。這是人力資源規劃的最后一步，通過組織人力資源部門所參考的因素，對各個業務進行綜合的效益評估，并在實施過程中進行監督與評價，查找人力資源計劃中的弊端，并加以優化，以確保整體目標的實現。

人力資源管理在管理領域的擴大和在管理環節的提前等表現，使人力資源管理在企業管理中發揮著越來越重要的作用。人力資源管理在實際運作中需要不斷創新，其核心是在企業管理中如何最大限度地調動員工的積極性。我相信如果企業能根據自身情況，建立行之有效的的人力資源管理措施，一定能夠使企業得到長足發展。

人力資源戰略規劃步驟范文第5篇

關鍵字：政策；分析；評估

一、現有人力資源的診斷與評估

要做好人力資源規劃，首先就要對企業自身的人力資源狀況做到心中有數，傳統的企業人力資源診斷與評估著重對靜態數據的羅列，如人員的學歷結構、年齡結構、職稱結構等，這些并不能完全體現企業人力資源的真實狀況。人力資源診斷與評估還必須清查員工所具有的能力以及與未來要求的差距，從而使企業明了在人員類別、數量、質量等方面還需做何準備才能為企業發展戰略提供人才保障。

人力資源的診斷與評估的內容應包括如下幾個方面：

1、基本的人事信息診斷與評估

按照部門和職位分別對任職者的年齡、性別、教育程度、工作年限等因素進行統計，制作《職位結構分析表》、《年齡結構分析表》、《人力資源數量分析表》等一系列的統計表。除了統計這些表格之外，我們還要進一步的分析這些數據之間的關系，比如員工在不同年齡階段業績和離職率的分布特征，受教育程度與離職率之間的關系等，以及特定的員工類型的晉升、離職等情況。除此以外，還要分析人力資源結構是否合理，管理人員、操作人員的比例是否協調。

2、人力資源能力的評估

（1）員工的個體能力素質剖析數據，可以對員工職業定位與發展方向進行分析，并對其進一步接受個性化培訓提出指導和建議。

（2）企業員工的總體素質剖析數據，對企業員工群體的能力優勢和差距進行分析，可以為企業制定人力資源戰略規劃（如培訓、人員調整、人才引進等）提供決策依據。

（3）企業的關鍵性人才的能力素質的剖析數據。關鍵性人才決定著企業的發展，對他們進行能力素質的全面評估，并提出一些合理的建議和指導，使其適應公司的戰略發展目標。

3、人力資源政策的診斷與評估

人力資源政策是企業人力資源順利實施的依據和保障，因此非常有必要對公司的人力資源政策進行系統性的梳理，評估其是否適合公司的發展，是否能為公司整體目標的達成提供幫助。

二、人力資源規劃要與戰略目標相結合

制定與實施人力資源規劃，最終的目的是為了達到公司的戰略目標。因此人力資源規劃必須與公司戰略目標緊密結合，然而在現實中，特別是一些業務部門往往把人力資源規劃看成是人力資源部門一個部門的事情。其實人力資源規劃不僅僅是一項人力資源管理職能，它是在協助業務部門開發它們各自的計劃，從而把其匯合成一個整體的計劃，因此各部門有義務協助人力資源部提供一些基本的數據，需要其與人力資源部共同協作。

做到人力資源規劃與公司戰略目標相結合的四個步驟：

1、確定組織的戰略目標；

2、確定所需的知識技能；

3、確定追加的（凈）人力資源需求；

4、開發行動計劃。

四個步驟把人力資源規劃與企業的戰略目標緊緊的捆綁在了一起，這樣制定出的人力資源規劃才不會脫離企業發展的實際。

三、人力資源規劃不是一層不變的

人力資源規劃制定后，并不表示它就永遠的不變了，有時公司出現重大政策或者公司戰略調整了，那么人力資源規劃也應該根據其進行相應的調整。

1、人力資源規劃要保持與企業政策和戰略一致；

企業的政策和戰略也絕非一層不變的，它們也會隨著環境的變化而適時的調整，比如2008年的金融危機發生后，企業的戰略必定隨之發生極大的變動，一些企業的擴張進度明顯減緩，人才的需求也放慢了，那么隨之變動的就應該是人力資源規劃的變動了，以達到人力資源規劃與企業戰略目標及政策的一致性。

2、隨時了解企業政策和戰略的變動情況。

人力資源部的人員還要隨時去了解關注企業政策及戰略的變動，利用PEST工具分析影響公司變動的外部環境，做到未雨綢繆。

四、人力資源規劃忌諱“閉門造車”

很多人力資源管理者每制定一個方案和計劃都喜歡埋頭在電腦前，往往這樣制定出的方案或計劃是沒有效果的。一方面人力資源規劃不是靠在電腦前想出來的，另一方面坐在辦公室也是做不出人力資源規劃的。

要避免人力資源規劃閉門造車就要走出辦公室。

1、多看。

主要方法是觀察法、文獻查閱法。觀察員工的工作，工作效率是否高，工作狀態是否好。也可以去查閱一些歷史的數據資料。這樣才能更多的了解企業的現狀，為人力資源規劃提供政策的依據。

2、多談。

主要通過訪談法。多與一些部門主管進行深度訪談，了解各個部門的具體情況，獲取第一手材料和真實的業績狀況。

3、多問。

方法為問卷調查法。主要是指開展一些問卷調查，了解更多有用的信息。

五、人力資源規劃還要進行風險評估

任何一個規劃做出來都是有一定的潛在風險的，人力資源規劃也不例外，比如公司效益因為遭遇金融危機而大減，隨之而來的是培訓經費的削減，如何在經費短缺的情況下做好公司的培訓工作呢？因此我們必須要做好風險評估，并能拿出一些預案來應對這些風險。

防范人力資源管理風險需要做到：

1、樹立風險防范意識；

倡導大家樹立風險防范意識，時刻要有危機感，當風險發生時，能快速反應，迅速建立起補救的措施。

2、風險管理制度化；

把風險管理納入制度管理中，關注風險中的各個關鍵環節，每個節點都安排合適的人去負責監控。