飲料陳列協議
前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇飲料陳列協議范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發現更多的寫作思路和靈感。
飲料陳列協議范文第1篇
一、分解“推”實戰動作
1、 進入流通：
飲料入市的常規市場操作手法是先做流通（批發渠道）、后做終端渠道，如何實現快速入市呢？例如健力寶為了加快2007年新包裝上市進度，確保春節期間新包裝能夠順利過渡，在經銷商1月份開單現返政策基礎上，額外按1.5%的力度給予新包裝產品的隨車搭贈獎勵；為了快速搶占流通渠道，加強健力寶新包裝的推廣，同時對經銷商下線的批發商進行首單有禮活動，批發商第一批進貨滿10箱贈2箱產品，給批發商一個增加獲利的機會，也同時實現了健力寶2007年新包裝產品快速進入市場。
2、 產品上架：
飲料進入流通后，接下來就要進入終端上架了，各飲料公司采用了不同的方式方法，比如健力寶第五季終端鋪市時每家店進1箱第五季產品，每箱贈1瓶本品，另外回收1個紙箱（目的是讓產品上架）再贈2瓶第五季純水（價值1.20元）；王老吉鋪市時終端店進貨后可參與陳列有獎活動，終端店陳列5排2層（5*2）王老吉產品10罐，1個月獎勵6罐產品（價值18元）；統一鮮橙多在學校產品上架，與店主簽定買斷貨架專用協議，每個月贈2箱產品（價值30元）；可口可樂在啟動鄉鎮時只要店方全品類進可口可樂產品約30箱，就贈送1個四層方形陳列架和1把廣告傘；但這些不是最好的方法，農夫果園在某市場把每家每月陳列10瓶產品給30元（50瓶純水）費用的活動（共計500家）執行成買1瓶飲料贈1瓶純水（每家店限10瓶）共計2500家，這是筆者見過最快最有效面積最廣的產品上架方法。
3、 設備投入：
飲料進入終端上架后，需要生產廠家投入設備了，以前我們常見的是可口可樂在街頭的現調機和自動售貨機，再后來是康師傅在售點的廣告傘和冰柜，現在是王老吉強勢的終端設備投入，王老吉在現代渠道投入有展示架、冰箱/冰柜、促銷臺、吊旗、海報、價格牌、以及形象造形和形象包柱等；在餐飲渠道投入有店招、易拉寶、吊牌、串旗、海報、圍裙、椅套、紙巾、壓簽桶、菜譜架等；在小店渠道投入有店招、雨蓬、冰箱/冰柜、陳列架、吊旗、吊牌、海報、圍裙、貨架插卡、價格牌等；在特通渠道投入有店招、廣告傘、桌椅、陳列架、試飲桶/冰柜、吊旗、海報、圍裙、價格牌等；在批發渠道投入有店招、雨蓬、廣告傘、空箱、海報、串旗等；這些設備投入讓我們感覺王老吉產品無處不在，有利于產品銷量的提升。
4、 生動化陳列：（本節摘自中國營銷傳播網李鐵君《銷售執行：百事可樂制勝終端的營銷利器》）
在全世界，百事產品的50%以上都是因消費者沖動而購買。使產品生動化是百事銷售業務代表的第二個職責，產品生動化是銷售業務代表在零售點內為使百事產品對消費者更可見、更可獲、更方便和更具有吸引力所做的一切。為了履行產品生動化的責任，百事銷售業務代表必須做到以下幾點：
① 確保百事產品陳列在最佳地點。
② 保持和增加所有百事產品的貨架空間。
③ 按“百事模式”的產品生動化標準陳列百事產品。
④ 充分利用零售點給予百事產品陳列的空間。
⑤ 使用售點廣告（如貨架說明牌、海報、LOGO等）來刺激產品銷售。
⑥ 在百事產品上標明價格，特別在所有促銷性陳列的產品上，并且做好產品的清潔與輪轉。
⑦ 使產品生動化并供足所有的次要陳列品和冰柜/冰柜的存貨，以便出售更多的快銷產品。
“百事模式”的產品生動化擁有10項執行標準，對百事銷售業務代表在實際執行中起到明確的指引作用。它們包括：
① 地點：百事產品應成為消費者在零售賣場的人行通道中，首先看到的軟飲料，因為這樣將有利于刺激消費者的沖動性購買。
② 位置：每種品牌和包裝的產品在某一市場的所有銷售點均應按統一的次序陳列，這會使產品的外觀一致，并且有易于陳列管理。
③ 空間：百事產品應具有與其銷售占有率相等的或更多的貨架空間。任何產品的市場占率最直觀的體現就是其貨架的空間占有率，而百事公司每一種產品占有貨架空間的大小都與其銷量有關，所以遵循這一原則可以防止產品脫銷并保護產品的市場有率。
④ 縱向排列：產品應按包裝的規格不同縱向展示，這樣可以產生最大的廣告牌效應，以產生強大的視覺刺激，并更容易令消費者迅速做出購買決定。
⑤ 中心集中排列：銷量較少的品牌應該橫向排列，這樣可以增加陳列外觀，為次要品牌的產品提高可見性。
⑥ 利用空間：陳列的產品應時常進行調整，以消除空間浪費的現象。這樣可以增加存貨，減少脫銷并提供更好的陳列外觀。
⑦ 購貨點（POP）廣告：在所有陳列品處應使用清潔而新穎的購貨點廣告，它可以為百事產品在商店內做廣告，同時以支持產品的賣場競爭并且達到促進產品銷售的目的。
⑧ 標價：所有百事產品和貨架上均應明確標價，這將把消費者的注意力引向百事產品，并能表示出在價格上的競爭力。
⑨ 包裝面向：每種包裝產品在陳列的過程中應使其中文標志面向消費者，這將改善產品陳列的外貌，同時還會售出有吸引力的包裝圖形。
⑩ 輪換和清潔：包裝品的輪換和陳列品的清潔是銷售業務代表的日常服務工作之一，整齊的產品陳列和清潔的產品外包裝是具有競爭力的優勢。同時，秉持產品先進先出的原則，即先出廠的產品陳列在前，后出廠產品陳列在后以最大限度地保證產品的新鮮程度。
5、 營銷創新：
在飲料營銷創新中最成功的要數康師傅綠茶，酒吧里12年的芝華士1瓶售價480元，每瓶搭贈6瓶康師傅綠茶進行勾兌飲用，一個酒吧一個月要賣300-500箱康師傅綠茶，銷售量大得驚人。另一個案例是第五季番石榴汁營銷創新，現在在廣東第五季番石榴汁配搭伏特加是一種最為流行的喝法，完全由健力寶公司營銷獨創、自行調試出來的經典力作，以泰國進口的番石榴為主要原料，為了在伏特加烈性口感中呈現出番石榴特有的香醇風味，加入了第五季番石榴果汁，讓泰國番石榴汁能與俄羅斯伏特加融合出前所未有的滋味，讓您不僅聞到醇厚的番石榴果香，喝到香滑醇正的番石榴果汁，還能感受到伏特加強勁十足的烈性！（簡單制作方法：第5季番石榴汁1/3杯，伏特加1/3杯，冰塊5塊，以上搖均勻即可飲用）
二、分解“拉”實戰動作
1、提高知名度：
在提高知名度方面，飲料公司大都使用媒體廣告，效果最快的當然是電視廣告了，達利園一直在做食品行業，其產品品牌“達利園”、“可比克”、“好吃點”都很出名，2007年度，達利園在全國38家強勢的媒體投入電視廣告，進行推廣達利園飲料，欣起一股飲料風暴，陳道明為和其正涼茶形象代言人，劉若英為茶飲料系列和果汁系列形象代言人，高圓圓為乳飲料系列和植物蛋白飲料系列形象代言人。由于王老吉涼茶搶入為先宣傳“怕上火，喝王老吉”并占據"預防上火的飲料"品牌定位，達利園為提高和其正涼茶知名度，在央視播出“和其正涼茶”廣告篇：“火鍋好吃，容易上火，和其正涼茶，清火氣；熬夜傷神，和其正涼茶，養元氣；清火氣，養元氣，中國涼茶和其正。”真誠祝愿達利園通過強勢的媒體推廣，能“譜寫食品工業傳奇、再鑄中國飲料輝煌、打造中國民族品牌。”
2、消費者試飲：
做飲料營銷的同行可能知道這樣一個公式：
市場銷量=消費者數量*購買頻率*單次飲用量
為了尋求和培養目標消費者，許多飲料公司常采用消費者推廣方式，例如王老吉經常在餐飲搞試飲活動，在一個中心市場（省會城市），王老吉每月的品嘗品有500箱以上，投入很大，推廣方式是招聘促銷小姐，每個點提供12-24支品嘗品，每支產品要求冰鎮1小時以上（淡化其中藥味），要倒6小杯給6個客人喝，目的是讓更多的消費者品嘗到王老吉的味道，并向消費者宣傳其下火的功能，同時培養更多的目標消費者；可口可樂的健康工房上市時也采用了類似的贈飲活動，筆者印象最深的是大學時可口可樂搞的贈飲樂園，至今都被影響不由自主地消費可口可樂。
3、培養忠誠度：
在培養經銷商忠誠度方面，娃哈哈“聯銷體”渠道模式做得很好，主要包括：打款返利，廣告力度，促銷支持，區域沖貨保障和嚴格控制區域價格，其構架為：總部——各省分公司——各區域辦事處——經銷商——二級批發商——零售終端。做娃哈哈的經銷商，必須年底簽訂“聯銷體協議”后，先給娃哈哈打進第二年銷售額10%的保證金，而娃哈哈在保證金到賬后將支付高于銀行利息給他們。同時，娃哈哈還嚴格規定了銷貨指標，年終返利，完不成任務者則被淘汰，它已將經銷商與娃哈哈的利益緊緊捆綁在了一起，經銷商的忠誠度當然很高。
消費者就是上帝，消費者決定了一切，在培養消費者忠誠度方面，可口可樂做得最好，可口可樂作為一個已經成功經營100多年的品牌，現在依然年輕充滿活力，就是因為可口可樂一直保持與消費者的相關性，充分了解目標消費群體的思想觀念，知道他們的主張和價值觀點，然后適當的調整產品，使產品所能提供的功能與消費者的生活和需求是相關的，迎合主流市場，適應每一個時代的發展，才能與時俱進，才能保證品牌的不衰，永遠充滿活力，消費者的忠誠度當然很高。
4、建立消費偏好：
飲料陳列協議范文第2篇
城市經理臨危受命
K公司的茶飲料多年來雄居某市第一，是第二品牌T的3倍之多。T公司不甘屈居人后，今年鐵了心要攻破K公司的堡壘，縮小差距，實現銷量翻兩番的目標。
肖邦3月份剛從銷售主任提升為該市的城市經理。在過去的一年半時間里，這里換了3個城市經理。“我會不會又是一個炮灰?”剛剛上任的肖邦陷入沉思的苦海。
這個市場一直是T公司的包袱，近年來公司投入不少，尤其在前年的“顛覆專案”中，投入幾乎是一個小企業全年的營業收入。但營業單位為了完成業績目標，管控費用不利，大把的錢用在了買業績上，渠道促銷甚至做到了一搭一。
兩個月的銷量飄紅之后，后遺癥接踵而至。渠道庫存超高，消化緩慢，后期市場出現大量即期品或過期品；價盤被促銷沖得支離破碎，竄貨迅速升溫，渠道被嚴重透支；費用被亂用，腐敗滋生……后來專案被上層叫停，業務人員無法兌現先前對客戶的承諾，公司信譽一敗涂地，T與K的差距也由此拉開。
上任的第一天，肖邦迫不及待地展開了市場調研。
危機與機會同在
批發大戶如脫韁之馬
K公司剛在2月份開過一次成功的水頭定貨會，當月全省業績完成了2300萬元，僅這個市就占了30％，批發門店堆滿了K品牌的飲料。
肖邦走訪了一個批發市場的十幾家批發商，銷售T牌茶的客戶不到一半，且庫存量很少。大多數客戶抱怨T牌茶的價格混亂，利潤太低，銷貨慢，因此不敢多進貨。
這個批發市場的銷售占市場的一半，聚集著許多食飲批發大產。他們很難伺候，很多廠家被這些大批牽著鼻子走。即使是K公司和T公司這樣的大牌，大批也不見得買賬。
批發渠道是T與K銷量差距最大的地方。有幾家大批是K的分銷商，分銷能力強，協助K輻射二批。但雙方沒有協議約束，為了搶客戶和銷量，大批經常竄貨，把K產品的價格殺到了極點。K公司權衡利益，沒有懲處，其他二批是敢怒卻不能不賣。
困難和機會并存，多年的銷售經驗讓肖邦對這個批發市場產生了一種強烈的欲望。
終端客戶興致不高
隨后肖邦拜訪了聯豐超市――當初的小食雜店現在已經是擁有三家門店的連鎖超市。肖邦還是終端業務員時，這家店就被他做成了VIP客戶，聯豐老板――直欽佩這個敬業且有夢想的年輕人。
聯豐超市的貨架上不規則地擺放著幾瓶T牌茶，看不到主打的綠茶，而競品的陳列面整齊劃一；門口立著可口、百事、娃哈哈的冰箱，根本找不到T產品。
聯豐老板帶著一絲愧疚對肖邦大吐苦水。肖邦離開之后，T公司業務人員頻繁更換，加上業務員缺乏責任心，連一些最基本的配合工作都做不到。比如投放的冰箱已經過了報廢期，業務員滿口空話，主管打太極，聯豐一氣之下把冰箱當廢品賣了。T產品沒有機會進入別人的冰箱，端架協議也遲遲不續簽，到了可賣可不賣的地步。
聽完訴苦，肖邦反倒覺得愧對老客戶。聯豐的問題只是眾多終端客戶問題的一個縮影，經營策略的失誤，如骨牌效應一樣，一系列的問題顯露無疑。
肖邦也看到，對手在終端的表現也不是盡善盡美：由于抓大放小，K業務員只掌控著一些A類店，大部分的B、C類客戶均由批發滲透。T一旦加強掌控終端客戶，必將強烈沖擊K的終端堡壘。
團隊脆弱
再偉大的營銷策略也要由基層的營銷人員來實現。
二月份經營部業務員的離職率達到了40％，眼下隊伍補齊了，可多是新手，單兵作戰能力非常有限，團隊戰力更需磨練。若用高壓政策“催熟”，“嬰兒團隊”必定夭折，這要求統帥不僅要是智勇雙全的將軍，還要是下屬的良師益友。
K公司人數與T公司旗鼓相當，但個人業務技能和經驗要比T優勝得多。不過K在市場上一枝獨大，業務員疏于客戶拜訪，市場敏感度下降，團隊的戰斗力也打了折扣。
穩戰破敵四法則
法則1：建設團隊肖邦深知當務之急是要打造一支高效能動的戰斗隊伍。他迅速展開了以下工作：
1．建立團隊核心。
把業務員分為五個小組，每組選取一名資歷較老的為組長，授予一定權力(如組員月度考核評分)，并按要求有步驟地幫扶組員。
首先，建立協同拜訪制度，每位組長每天安排一兩個小時協同組員拜訪客戶，現場指導組員執行拜訪八步驟。
其次，每天晨會上，每人要總結前一天的工作狀況，做好當天的工作計劃，同時找出問題，相互學習先進經驗。
最后，每周舉行小組間對抗性活動(比如三人籃球)，建立起英雄主義的亞文化，營造小團隊精神。
骨干人員起了至關重要的引導作用。他們的責任心和積極性被調動了起來，團隊的集體榮譽感也逐步萌生。
2．精神鼓動與物質獎勵并舉。
銷售團隊大部分是新人，最基本和最重要的就是要幫助他們規劃職業生涯，讓他們找到留在企業的價值。肖邦整理出他在T公司6年的成長歷程，并從總公司請來金牌講師，用鮮活的案例給業務員做了一次生動的職涯規劃。下屬觸動很大，心態上有了很大的轉變，穩定了軍心。
3．正確的績效評估。
肖邦向總公司提出申請，頭3個月的業績目標打折計算獎金：從第一個月達成業績目標70％開始，逐步遞增到第三個月的90％，業務員只要能完成，即可領到業績獎金。看到了有望完成的目標，對很久都沒有達成業績目標的業務員來說，無疑是一針興奮劑。
肖邦還在經營部設定了評比制度，每周／每月評選最佳銷售之星和最佳優秀團隊，激發潛能，快速提升團隊的整體戰斗力。
法則2：直插終端
肖邦把市區劃分為十個片區，并分為ABC三等。A級區在市中心一帶，那里商圈很旺，最能上量；B級區在學區和工廠區，那里消費集中，單點銷量最大；C級區范圍很廣，點多且雜，不易按線路維護。
配合多樣化的贈品，肖邦計劃在一個月內完成對全市3000家店面的掃街式鋪貨。
1．將目標分配到每人每組每天，每三天小結一次，每周大結一次，進度落后的個人和小組及時查找原因，尋求解決方案，杜絕拖后腿現象。
2．A級和B級區的業務員做好路線管理，每個業務員每天拜訪客戶數不少于50家，每家至少一周一次，A級點不低于兩次，并填寫好每個客戶的交易記錄。
3．為消除客戶對業務員的不信任感，要求各區的配送商派一名工人協助業務員鋪貨。在每一家店內的顯眼位置貼上T公司的客戶服務卡，上面印有業務員、配送商、業務主管的電話，
客戶有問題可以馬上反映。這一招增進了終端客戶的信任感，加快了鋪貨進度。
4．跟市面旺點簽訂陳列協議書，給予陳列費用支持，保證陳列不被競品破壞。業務員所到之處，先動手做陳列，搶奪陳列面，讓產品入冰箱；其他廠家和客戶自有的冰箱，業務員要想方設法多擠入。
5，在商圈較旺的地段建立茶品牌樣板街，保證能見度為100％。店鋪是點，街道是線，片區是面。點連成線后，才更容易帶動整個片區。
6．片區銷售勢頭起來之后，針對個別K公司的頑固點，采用先試賣(免費贈送若干瓶)后進貨的方式，硬著陸到這些店頭，K牌的終端根基自然就被破壞了。
7．C級區域網點分散，為節省人力，組成一支3人的車銷隊伍，開展周期性的車銷和鋪貨，以提升C級區的能見度。車銷在鋪貨時會提供當地二批的聯系方式，方便店面今后向他們進貨。
T公司一番動作下來，K公司明顯感覺其凌厲之勢，隨即展開跟進性反擊。K公司沒有時間快速動員批發商，批發商也不會賣力去鋪貨，索性自己組織人馬，以搭贈原產品、購買陳列的方式對終端鋪貨。
K品牌平日里靠二批掌控終端，業務員對終端不熟，有的業務員還習慣了對客戶擺譜，如今要放低身段去拉攏，很多客戶不買賬。而且，廠家低價直插終端，截走了二批銷量，二批很快開始跟公司打起了價格戰。最后K公司的鋪貨行動不得不草草收場。
這讓T公司抓住了戰機。肖邦要求每個業務員一定要抓住重點客戶，公司則配合小贈品，做好這些客戶的客情；業務員專人專線，線路主管必須堅持協同拜訪，對客戶保持很高的熟悉度，隨時應對對手的反擊。
頻繁拜訪終端客戶，并著力提升服務水平，使T牌茶在終端客戶中建立了良好的品牌形象，逐步打開了終端的大門，如期完成了鋪貨目標，T在終端的熱銷態勢呼之欲出。
法則3：廣而密的地面推廣
T公司原計劃本年度主推新品花茶。可是競品的綠茶銷量甚大，只要搶到一定的市場份額，就是一個很大的成長。而且，渠道未穩，倉促上馬新品，只能是破罐子破摔。為此，肖邦力排眾議說服了上層，仍將成長較快的綠茶作為地面推廣的重點。
1．在全市最旺的兩條商業街，每個周末安排一場以綠茶為主題的大型推廣活動，為期3個月。
2．為配合大型推廣活動，在一些學校點和商業旺點輔以小型或中型的推廣活動，每周不少于30個場次。
廣而密的推廣活動，加深了消費者對T牌茶的認知度，拉動了購買。
法則4：抓大批，做二批
終端拉動起來了，下一步該進攻批發市場了。
肖邦深知批發的重要性，從來沒敢說只靠終端可以為王，尤其在廠家投入人力有限的情況下，賣貨(比如其他空白市場)大多還要靠批發。
K公司早先開過訂貨會，搶先把批發商壓得盆滿缽滿，經過兩個多月的消化，批發商的庫容已經正常化。時下正是飲料銷售旺季，各種飲料紛紛開市，倘若T公司此時再開定貨會，只能自討沒趣――批發商不會傻到在倉庫里塞滿一個產品。
所以肖邦舉辦了一場全市批發商聯誼會，只是純粹的廠商溝通，外加一堂專業的批發商經營講座。
聯誼會很成功，邀請200家批發商，90％到場。肖邦在聯誼會上檢討了T公司最近兩年的市場策略失誤，闡述了調整后的市場經營方向，并向批發商保證，T公司一定不會忘本，會堅定不渝地保護批發商的利益。這給即將開始合作的批發商吃了顆定心丸。
聯誼會上，肖邦還推出了銷售新策略：
1．針對大批：用協議的形式穩定大批的價格，保證單箱毛利高于K品牌。除了配以正常的渠道促銷外，還設定月目標并結算返利。幾家K牌的鐵桿大客戶一直受困于價格戰，對這一政策相當擁護。
2．針對二批：除了配合渠道促銷外，另挑選50家門店較好且相對集中的批發網點，掛橫幅做堆箱，支付陳列費。由于K品牌自認其茶產品無人可撼，所以在今年的二批政策中，并沒有把茶當做重點。T品牌此法一出，批發門店的銷售氣勢明顯高于K品牌。
飲料陳列協議范文第3篇
包裝陳列
包裝陳列即終端生動化建設。終端生動化是指通過最佳陳列地點和一切可以運用的廣告宣傳物料來提醒消費者關注我們的品牌和產品，營造品牌氛圍，傳達品牌信息，并最終影響或促進消費者購買我們產品的一種品牌推廣手段。
包裝陳列是產品在終端營銷極為重要的一個環節，也是白酒產品在餐飲終端運作必不可少的一項內容，具體可包括形象包裝與產品陳列兩方面：
1. 形象包裝
形象包裝指品牌元素在終端的廣告宣傳物料運用與呈現，涵蓋 門頭店招、吧臺、立柱、包間、大廳墻壁、桌椅、桌卡等位置的廣告宣傳。形象包裝常常需要組合運用，才能較好地營造品牌氛圍。
? 店招 店招是形象包裝中最核心的內容，其廣告宣傳效果較其他位置好。在條件支持的前提下，店招是終端形象包裝的必需項目。店招廣告宣傳的目的是傳播品牌形象，因此店招的設計，需嚴格按公司下發版本規范設計。店招的制作材質，可根據終端的檔次與需求作靈活選擇。店招的盛行，早年歸功于很多區域強勢品牌如口子窖、豐谷等向啤酒、飲料業的借鑒運用。
? 包柱 包柱分店門包柱和店內包柱，常應用于中低檔餐廳，是中檔白酒常用形象包裝途徑，一般采用噴繪KT板材質，畫面主要以突出宣傳產品為主。
? 吧臺包裝 吧臺是餐飲終端酒水陳列上柜的地方，為最重要的宣傳位置，是中檔白酒終端形象包裝必需項目。吧臺的包裝需因地制宜，靈活設計方案，常見的包裝形式有柜身圍欄包裝、陳列柜廣告嵌入、陳列柜燈箱片廣告等。對于不具備上述包裝形式的吧臺，可采用旁邊墻壁懸掛燈箱廣告、鏡框畫，吧臺上放置陳列座或L牌等方式。
? 鏡框畫 鏡框畫是餐飲終端形象包裝主要手法，也是必需項目。鏡框畫適用于餐廳大廳、包廂過道、包廂內室等位置。鏡框畫的畫面內容是以系列產品海報為主，也可加入品牌文化相關元素。鏡框畫制作時，應注意材質的檔次、做工的精致。
? 桌卡 桌卡是終端消費者近距離接觸宣傳媒介，為形象包裝必需項目。原終端桌卡可換畫面的，直接更換畫面即可。如原桌卡不能更換畫面，推薦全新制作桌卡進行替換。
? 椅套 椅套是終端包裝常用物料，但因數量多從而導致整體包裝成本較高，不納入剛性項目管理。 椅套上可運用的品牌元素僅限LOGO及廣告語。
? 展架或易拉寶 展架與易拉寶是可移動的宣傳物料，常用于促銷活動信息，與上述固定廣告物料形成補充，但也是終端包裝的必需項目。中檔白酒所使用的展架與易拉寶，應重視材質的檔次，材質差的展架很容易破損或被風吹倒，對品牌形象反而形成拖累，因此應選用穩定性較好的中上檔材質制作。
? 其他包裝項目 除上述包裝項目外，餐飲終端形象包裝還可以考慮門貼、玻璃墻貼、外墻燈箱、紙巾、迎賓牌、指示牌、停車場太陽傘與墻壁廣告等。
2. 產品陳列
? 吧臺貨柜陳列。中檔白酒應充分利用好吧臺貨柜陳列這一展示平臺，盡可能確保重要品項全部上架，陳列時遵循“最佳位置，最佳排面”原則。吧臺貨架最佳位置為與人的視線齊平的層面，一般為貨架中層。最佳排面為品項集中陳列，并遵循視線從左至右，檔次為從高到低規律。陳列時還需注意產品主標朝外，在店方貨架空間支持情況下，單品項能多瓶陳列效果最好。
? 單獨展柜陳列。在檔次較高的餐飲終端，可投放單獨產品展柜，放置于門廳或過道位置，展柜內陳列核心產品或形象產品。
? 餐桌陳列。針對部份初上市新品及小酒產品，可考慮在部份餐飲終端實施餐桌樣品陳列，但需標注“樣品展示”等提醒字樣，防止消費者誤解為贈品。勁酒素來擅長此道，以致于后來各品牌小酒紛紛效仿。
? 堆頭陳列。在主題活動開展期間，可針對部份餐飲終端實施堆頭陳列，位置一般選用門廳或吧臺旁邊空閑區，堆頭可按品字型擺放。截頭陳列是一種視覺沖擊力較強的展示方式，但不適用于價位較高產品，相對來說，更適宜于普通宴席及流通產品。瀘州老窖特曲常在餐飲終端使用此方法，營造產品生動化效果。
產品動銷
產品在餐飲終端的動銷，一般依賴于兩種方式：一是品牌拉力，即品牌自身的影響力，這需要品牌已有較高的知名度和美譽度。二是渠道推力，渠道推力中較重要的一環是終端推力，即依靠終端人員對消費者進行產品推介，從而實現不斷的開蓋消費。
在市場上，我們常可以發現很多酒水品牌都在運作餐飲終端，但在特定終端內，占有率高的品牌常僅一兩家，其余品牌雖進店，卻無銷售。原因就是廠方沒有吃透餐飲終端運作規律，沒有有效地實施店內動銷策略。
餐飲終端推力主要通過以下途徑實現：
1. 店主重視且明顯傾向性推介產品。
店主是餐飲終端核心影響人物，不僅控制著產品的入場，同時也控制著產品入場后的銷售力度。白酒品牌進入餐飲終端后，僅僅是邁出了“鋪貨”第一步，接下來必須盡力打通店主這一環節，通過做客情、實施支持政策等手段，迅速提高與店主的關系，取得店主對品牌的高度重視，并且能主動幫助推介或影響店內服務員優先推介白酒品牌。
在提升店主客情關系上，品牌經銷商承擔著主要責任，經銷商需發動各方社會關系，尋找與店主關系較好的人員為客情橋梁。經常照顧餐飲終端生意，不定期請店主吃飯，重要節假日的禮物問候都是較好的拉近店主關系有效手段。
2. 服務員推介。
服務員推介是白酒品牌在餐飲終端打開銷路的最主要手段。服務員推介有兩個重要前提，一是客情關系到位。二是盒蓋政策到位。
盒蓋政策即酒水業流行的瓶蓋費，盒蓋補貼政策的制定，需參考該區域市場其他競爭品牌的盒蓋費標準，確保在同檔產品上，盒蓋政策力度不具備劣勢（品牌影響力越低的產品，其盒蓋費標準常需越高）。
很多品牌在做盒蓋促銷時，效果不好，其原因除了品牌因素外，很大程度上在于業務人員是否將客情做到了位。沒有較好的客情作支持，盒蓋政策會僅僅停留在信息告之層面，服務人員不會將盒蓋政策信息吸收消化并轉化為內在動力，因而也不會向消費者主動優先推介品牌。
3. 促銷員推介。
促銷人員推介是白酒品牌在餐飲終端動銷最有效的途徑。通過促銷人員駐地現場推介，確保了產品與消費者之間100%的見面率，同時，通過促銷人員對品牌的介紹，很大程度上能刺激消費者現場決策。
中檔白酒相對來說，更需要推廣促銷員推介這一模式，因為在白酒市場上，長期以來消費者更熟悉濃香型白酒，對型白酒了解較少，借助促銷員推介，能在消費者之間廣泛傳播白酒文化，對品牌發展極為有利。
餐飲終端的促銷人員，常分“明促”與“暗促”兩種形式。明促是指由經銷商或銷售辦事處派駐促銷人員到終端工作。暗促則是基于競爭環境下的一種特殊現象，是指由品牌方給予終端人員工資補貼政策，進而指定某一位服務員在餐廳工作的同時，兼職暗中承擔對品牌的推廣工作。
明促對品牌推廣效果較好，但人力成本較高，且帶有消費者反感的潛在不利因素。暗促的促銷成功率較高，人力成本也較低，但在品牌形象的展示方面沒有幫助。兩者各有利弊，實際使用時應視具體情況而定。
店內促銷
白酒品牌進入餐飲終端后，不能“平鋪直敘”式自然銷售，需通過多種途徑活躍終端，增加品牌熱度（即終端人員與消費者兩個層面對品牌的關注度）。餐飲終端店內促銷是增加品牌在終端市場熱度的有效方式。終端店內促銷常分以下兩種：
1. 針對終端開展促銷活動。
終端促銷的受益對象是終端，通過對終端開展促銷能提高終端的合作積極性，同時也能達到加快經銷商短期出貨和終端短期壓庫的目的。終端促銷的形式常表現為買贈、禮品搭贈等。終端促銷應注意對價格的破壞，因此，不宜采用直接折價的方式。終端促銷目的有以下三種：
對終端讓利，提高其積極性。餐飲終端在合作過程中，常會出現階段性疲軟現象，通過對終端開展促銷讓利，可刺激其主觀性和積極性。
加快經銷商出貨，提升短期銷量。基于品牌廠方和經銷商共同銷售進度需要，有時候需加快經銷商出貨，如政策變更之前、新的促銷活動開展之前等，這時候，可考慮對終端實施促銷，通過讓利政策促使終端加大提貨，增加短期銷量。
占資壓庫，抵制競品。在競品有大型活動開展前，或在重要節假日等黃金消費段前期，通過對餐飲終端的讓利促銷，可刺激終端加大提貨量，占用終端采購資金和倉儲空間，從而減少競品大量銷售的可能性。
2. 針對消費者開展促銷活動。
由于餐飲終端是消費者直接聚集的平臺，因此中檔白酒品牌推廣活動中，針對消費者的促銷活動常選擇在餐飲終端開展。
老郎酒2012年7月開始在全國推出為期3個月的“老郎酒，美酒贈親友”活動，便是借助餐飲平臺開展的消費者促銷活動。在餐飲終端開展消費者促銷，可增加消費者的開蓋嘗試率，提高消費者對白酒品牌的偏愛度，同時可幫助終端提高入座率和營業額，進而鞏固客情關系。終端店內消費者促銷活動，主要有以下形式：
免費品鑒活動。
采取以限量或限時、限桌等為前提，對消費者以桌為單位，開展免費品嘗活動。免費品鑒活動所用的產品，一般為小酒。開展免品活動，主要目的是快速提高消費者對產品口感的認知，通過口感適應培養消費群體。中檔白酒，在市場上目前仍是小量消費細分，免品活動可加快口感的普及和人群適應，因此，鼓勵業務區推廣此類活動。
贈飲活動。
針對消費者的贈飲活動與針對渠道的買贈活動較為相似。贈飲活動與免品活動的區別之處在于，贈飲活動是以消費者購買產品為前提，而免品活動不限制消費者必須購買產品。
贈飲活動的實質仍是對消費者的一種折價和讓利。贈飲活動在終端店內開展時，實際上減少了消費者購買量，因此對店方的營業額會有影響。解決此矛盾的辦法是贈飲產品需場外提貨或結賬后兌現，另外，有時候也可采取向終端店補貼營業額的方式，確保店方對活動的支持。
刮卡抽獎活動。
消費者購買產品后，刮開密碼區，兌換相應獎品。刮卡活動一般為品牌全國性或多區域聯動推廣活動，借助大額獎品，能提高消費者興趣和關注度，刺激消費者購買。刮卡活動的禮品兌換需當地業務人員作支持，因此執行力容易打折，同時刮卡活動對配套的媒體廣告宣傳力度有較高要求。
有禮消費活動。
消費者購買產品，即可獲取相應禮品。有禮消費活動無區域聯動要求，對活動執行人員的要求相對較低，可在市場上選擇生意較好終端靈活開展。此類活動的前期準備時長不需太久，常應用于重要節假日期間的消費者回贈，如圣誕節、春節等。
宴席促銷。
利用餐飲終端吧臺負責人或酒水采購負責人為信息中介，對宴席消費者實行折價或其他讓利優惠，以此促進成功銷售。宴席促銷的實質更側重于提升銷量和快速培育消費群體。
由于宴席的消費者人數往往是幾十人或幾百人，成功開展一例，即可確保產品幾十人的開蓋嘗試和上百人的產品曝光率，因此宴席促銷的消費群體培育和廣告宣傳效果都極好。中檔白酒適合將宴席促銷作為常態促銷和主要動銷手段。
無論是哪一種消費者活動，在執行期間，都必須有適量的終端宣傳物料作保障，且最好是組合運用宣傳物料，不宜采用單一方式。另外，終端店內開展消費者活動，執行力是關鍵，業務人員與促銷人員的協調配合，極其重要。區域經理在開展消費者活動前，應提前作好系統培訓，確保認知一致，操作一致。
終端升級
中檔白酒要規模性啟動餐飲市場，必須將餐飲終端的銷售業務作為一個常態工作。在業務基層，常有一句口頭禪叫“跑終端”，其意思就是餐飲終端的日常維護。而餐飲終端日常維護的過程，其實就是一個“終端升級”的過程。
任何一個餐飲終端從產品鋪貨之前，到產品在終端旺銷且終端與品牌穩定持續合作，這期間都將經歷一個終端不斷升級的過程。不同的終端合作等級，反映了品牌方與店方的客情關系、銷售狀況、白酒廠商基層業務工作質量等多項指標。
1. 空白型終端：無某白酒品牌系列產品銷售的餐飲終端；
2. 啟動型終端：有某白酒品牌產品進店，有形象包裝，店內銷售人員能夠對該品牌旗下產品有所了解，但主動推介率小于20%，產品同檔次占有率在20%以下；
3. 積累型終端：有指定品種進店，有標準形象包裝，合理庫存，店內銷售人員能夠為顧客主動介紹該白酒品牌旗下產品，推介率20-50%，產品同檔次占有率20-50%；（可能有口頭或書面形式的合作協議），該白酒品牌不被終端經營者抑制，不被競品抑制，不低于競品的生動化布置，有正常的可以溝通的客情關系。
4. 活躍型終端：有指定品種進店，指定進貨價和零售價，完美生動化布置超過競品，店內銷售人員能夠主動推銷公司產品，推介率50-70%，產品同檔次占有率50-70%；（一般有書面合作協議）。能夠獲得終端經營者的銷售支持，能夠抑制競品的正常銷售，有與關鍵人良好溝通的客情關系，有全部生動化布置，有高質量的配送。
5. 完美型終端：有指定品種進店，指定進貨價和零售價，能夠主動配合白酒廠商銷售人員工作，保護完善生動化布置，主動推介率70%以上，產品同檔次占有率70%以上（一般有標準規范的書面合作協議），白酒品牌方能夠獲得終端經營者的全面支持，清除同檔競品達到專賣，有與全面關鍵人良好的客情關系；有完美的終端個性化布置，有高質量的配送。
附：終端升級示意圖
要實現以上終端的不斷升級，需要業務人員持續不懈地堅持進行終端拜訪。
業務人員在既定的區域內，對餐飲終端可進一步細分種類，根據不同的種類確立拜訪周期與頻次。對生意較好的店，可保證每3天拜訪一次；對生意普通的店，可保證每周拜訪一次；對生意較差的店，可保證每半月拜訪一次；在不同菜品類型的餐飲終端對待上，中餐店平均拜訪頻次應高于火鍋店的一倍。
白酒行業基層業務同事拜訪餐飲終端，可推行線路拜訪制，線路拜訪制強調對區域市場的餐飲終端分片區、街道、出行線路，采用右手原則逐街、逐戶走訪。線路拜訪制需辦事處制定各種管理表格工具并繪制終端地圖。常用的管理表格工具包括張貼于終端的《供貨聯系卡》、業務人員拜訪時使用的《訂單》、辦事處匯總管理的《終端檔案卡》等。
蘑菇戰略
中檔白酒在運作餐飲終端時，切忌全面撒網、遍地開花，宜采取蘑菇戰略，參照“二八”原則，實行“以點帶片，以片帶面”的策略。以點帶面的策略，即首先集中一切優勢資源，成功建設幾個品鑒基地，并通過持續運營維護，實現該終端的不斷升級，產品份額不斷上升。
在第一批次品鑒基地達到活躍型終端性質后，能產生對周圍餐飲終端的跟隨影響力，此時再圍繞第一批次終端，展開周圍的第二批次終端開發，從而形成一個區域市場，擁有一條或幾條餐飲街道的品牌熱度和終端旺銷態勢，最終通過幾條餐飲街道或餐飲集中區的交叉輻射，影響整個市場的餐飲終端，形成全區域餐飲市場品牌熱銷局面。
附：蘑菇戰略擴張示意圖
中檔白酒在采用蘑菇戰略推進餐飲市場拓展時，應注意以下問題：
1. 實施蘑菇戰略的前提，是建立在擁有支持餐飲運作的經銷商，即企業應先解決渠道問題，再談本案中的終端問題。合適的餐飲渠道經銷商，必須具備穩定持續合作的餐飲網絡、豐富良好的社會關系、專職的業務團隊等。
2. 根據公司資源配置，合理設定首批運作的餐飲終端范圍，宜少不宜多，宜精不宜雜。
飲料陳列協議范文第4篇
走進大賣場，我們可以發現商品促銷活動層出不窮。產品作促銷是促進銷售的有效方法，但也是大部分企業的心頭之痛：做促銷，費用居高不下，一旦停止，消費者便不認產品了；就那么幾個點的促銷費用更是經常面臨著僧多粥少的問題。促銷費用如何合理分配，這個問題也經常困擾著A公司的市場部。但是，2004年夏天他們對這個問題有了新的認識。
贈品不足 倉促應戰
5月，夏天即將來臨，G產品又可以在炎炎夏日里大顯身手了。其實對于A公司來講，夏天應該是其主營產品品類的行業淡季，但是企業根據消費者的喜好及消費習慣，引進國外的先進技術，在食用方法上做了調整創新，推出了G品牌。其別具一格的食用方法開辟了一個全新的產品領域。當然，對于這樣一塊別致的蛋糕，競爭對手沒有袖手旁觀，紛紛推出不同風味的產品來瓜分市場。
每年夏天市場部的阮經理都會選擇一款飲料作為贈品來為G產品做買一贈一的捆綁銷售。從這兩年的銷售數據來看，G產品全年 60％的銷量都是集中在7月到9月，其中贈品的力量功不可沒。不過同時，阮經理也發現，雖然供應商已經以最優惠的價格提供贈品，G產品每年產生的贈品費用還是非常可觀的。而且贈品一旦取消，消費者就像變得不認識一般不搭理產品。阮經理打算在今年上市一支新的口味，來完善并擴充G產品的產品線，在這個夏天能取得新的突破。
夏季來臨，要為G產品訂購贈品．在阮經理看來，是一件理所當然的事情。可是，今年直到銷售部門來爭取資源，跟阮經理確認分配數額時才發現新來的助理竟然忘了訂購飲料。夏天是飲料的旺季．又是時近6月，供應商們恨不得把整個通路的庫存都塞得滿滿的，哪里舍得以如此優惠的價格提供給A公司做贈品使用。阮經理多方協調，甚至動用公司高層的關系，總算調到3000箱的飲料來救急，但是這 3000箱只是往年的1／3。
3000箱該如何分配?銷售部門個個都是嘗過贈品的甜頭的，在要求贈品分配時，諸多理由都來了：這個是談好年度協議的，不做促銷是要被罰款的那個是某個經銷商剛開戶，要促進信心等等。阮經理需要考慮的是：G產品要趕在這個夏季達成預計的銷售目標新口味上市一定需要足夠的推廣支持，否則恐怕消費者連產品長什么模樣都還不知道，就面臨下架的危險。
市場調查 數據說話
當了解到這些問題后，我們首先只是跟阮經理要了以往的銷售數據來做研究。我們相信：數字會說話!正當我們在做數據分析時，從企業里傳來了兩則關于G產品促銷活動情況的小故事。
一則是關于G產品捆綁促銷裝在零售小店的遭遇。2003年在促銷活動期間，零售小店的老板們進貨熱情高漲，市場部稽核人員在走訪市場時發現，原來小店老板是把 G產品和飲料分開來買，相當于進一箱G產品送相同數量的飲料。這樣產生的利潤是非常可觀的．小店老板當然熱衷于G產品推廣介紹。銷售部門覺得這樣能保持小店老板的銷售熱情，市場部認為是針對消費者的促銷轉化成了終端促進。一樣是達到了產品推廣的目的，大家都覺得這樣沒什么不好。
還有一則是從東北分公司傳過來的故事。東北分公司來取經后。也采用了贈送飲料這個方法，結果夏天結束，G產品的最佳食用時間過去，通路回轉遲緩。快入冬了，捆綁的贈品裝還是沒有消化完畢，飲料都結冰了，結果變咸消費者買一盒產品還搭送一塊冰磚。這故事一時傳為笑話。
通過對銷售數據的分析，我們發現G產品捆綁的促銷裝6月開始投放市場，7～9月是主要銷售時間．9月會隨行業旺季的來臨達到一個高峰，但在10月停止投放促銷裝時，銷量銳減，在下一個銷售高峰來臨之前，很少有反彈，銷量最低的月份有時僅為9月銷量的10％都不到。
同時，通過對市場的走訪、與銷售人員的交流，我們發現有相當多的經銷商及零售商貪圖贈品，會在促銷期間大量囤積促銷包裝的產品。事實上。終端消化的速度沒有這么快，因此有時到了1月份，通路上還有部分促銷產品沒有消化完畢，于是又以此為證抱怨G產品不好賣。與此相反，在一些做堆箱展示的大賣場，則會出現賣斷貨的現象。
當我們把上述問題跟阮經理分析解釋后，阮經理若有所思。第二天就帶著生產部門的人來了。經過一天的討論，我們重新調整了G產品在今年夏季所擔負的目標和要求：綜合現有資源和條件。不僅要銷量趕超往年，達到一個健康的銷售趨勢，而且要擴大產品的品牌影響力。
整合資源 重新分配
這個目標不是憑空想象的，而是由一系列的步驟來支持完成的。
首先促銷形式的轉變。促銷裝改成買二送一，不再用以往的透明膠帶捆綁，而是直接用包膜將兩盒產品和一瓶飲料包裝而成，同時在復膜上貼著促銷信息。為此。生產部門調整生產線，生產數量雖有所下降，但促銷包裝不但精致．而且適合陳列，還降低了運輸中的破損率。3000箱的飲料共生產了 7500箱的促銷產品，其中新口味占2／3，其余是主打口味。
要求銷售部門盤點大賣場，刪減銷量及陳列不佳的店。剩下的根據自身銷量及主要競爭對手的情況，結合賣場的促銷檔期，制定單店目標銷量，然后根據目標量分配贈品。在A類店的篩選上，主要選擇校園、景區。交通站點及人氣旺盛的寫字樓和社區點等作為重點經營。要求新口味和主打口味在這些點必須有100％的鋪貨。
G產品還有一筆廣告預算，原本就是要集中在7～9月投放。阮經理同意了我們的建議，撤掉了兩個覆蓋比較空泛的電視臺廣告，轉而在重點城市里，挑選幾條景區線、校園線的公車做車體廣告。同時要求銷售部門盅點這些路線覆蓋的A類點，務必要求產品進店，促銷裝則作為首次進貨的獎勵。市場部還整理了廣告播放的時間表發給銷售部門，要求傳達至通路。
非促銷裝則在通路上用高于以往的力度每月做半月的促銷。各地區在8月中旬之前，務必把所分配的促銷包裝產品調撥至各經銷商庫里，如延誤到9月，便另做分配。
作完促銷期間的部署后，在接下來幾個月里，就是例行的銷量跟蹤，鋪貨跟蹤。7月、8月銷量比去年同期增長，略高于原先預計市場增長；9月與去年基本持平。10月開始，要求銷售部再次做盤點，重點仍然是那些有促銷包裝銷售的店。很快10月份的銷售成績也出來了，跟上月比依然下滑，但比2003年同期增長了200％。進入11月以后，銷售形勢平穩，預計也能超過 2003年同期。
飲料陳列協議范文第5篇
目前，從國內最受關注的飲料市場來看，康師傅、統一和娃哈哈等飲品巨頭競相推出“冰糖雪梨”新飲品，一時間國內飲料市場因“冰糖雪梨”作為導火索而再次“狼煙四起”。在這些強勢品牌競爭的領域之外，一些中小飲料品牌也紛紛跟進，在市場縫隙中艱難生存發展，但誰能肯定這些中小飲品不能夠從中做出強勢品牌來，不能夠從中分得“一杯羹”呢？
2012年3月作為中國飲料頭把交椅的娃哈哈企業也推出冰糖雪梨飲品，與競品大同小異的是，娃哈哈特別訴求了在冰糖雪梨中加入的是蜂蜜，突出了娃哈哈蜂蜜冰糖雪梨。如今，品牌強勢的統一、康師傅、娃哈哈今麥郎等均有“冰糖雪梨”， 其它不乏一些中小冰糖雪梨品牌孕育而生，如，河南與眾冰糖雪梨、奧比都斯冰糖雪梨、廣州廣貝冰糖雪梨汁等也都在摩拳擦掌，躍躍欲試，欲從冰糖雪梨飲品市場分一杯羹。
夏季還未真正到來，飲料市場卻已經打得火熱。各品牌不斷加碼冰糖雪梨飲品陣營，對整個梨汁市場的有了正面的推動作用，對國內整個飲品市場市場也有著深遠影響，更是對在各個品牌之間生存競爭的中小飲品能否真正分得一杯羹提出了“生死考驗”。
“紅海博弈”飲料市場機會突顯
在國內市場上，果汁飲料市場的市場份額以康師傅和統一、匯源、娃哈哈等為主；而瓶裝水市場則以康師傅、農夫山泉、娃哈哈、冰露（可口可樂旗下）、雀巢、怡寶為主；運動飲料則以脈動（樂百氏旗下）、激活（娃哈哈旗下）、佳得樂（百事旗下）、紅牛為主；茶飲料市場則以康師傅、統一、達利園為主；含乳飲料則以伊利、蒙牛、娃哈哈、銀鷺、達利園為主。從目前的格局看來，消費者日常飲用的飲料中，都至少有兩個或兩個以上的大品牌在競爭，而且競爭雙方在市場的產品定位、渠道布局、營銷推廣、廣告活動等方面都投入了大量的資金和人員，所以，很難看到有中小型企業的影子，即便是這些中小企業無時不刻存在于我們身邊，但是消費者還是對他們熟視無睹，他們的影響和市場狀況可想而知。
近幾年，中國飲料年產量以超過20％的年均增長率遞增，飲料市場已成為中國食品行業中發展最快的市場之一。在成都召開的第86屆全國春季糖酒會開幕式上，三款新希望V美果蔬乳酸菌飲品的亮相備受與會者關注。至此，劉永好進軍飲料業的市場傳聞得到證實。業內人士認為，新希望高調進軍飲料市場的背后，說明近來的我國食品飲料市場規模不斷擴大，未來增長預期大，受到大食品飲料巨頭的青睞。在糖酒會上，組委會《2011-2012中國糖酒食品業市場年度報告》。數據顯示，去年國內軟飲料行業總資產達2802.5億元，同比增長23.46%，規模以上軟飲料企業主營業務收入和利潤總額分別達4255.95億元和318.23億元，同比分別增長32.06%和35.53%。中國飲料工業協會的《中國飲料行業“十二五”發展規劃建議》，預計未來5年，中國飲料總產量將保持12%至15%的年均增速發展，這預示著未來巨大的市場容量。
面對飲料市場廣闊前景和競爭慘烈的“紅海”，生產低檔飲料的企業，生存條件惡化，面臨生存危機，急于從規模上尋找生存的出路。生產中檔飲料的企業，在過去的幾年時間，通過提高產品品質，壓低企業銷售價格使企業銷售規模取得了迅速提高，但經濟效益提高甚少。因此，企業一方面繼續實施擴張戰略，另外一面想方設法出效益。生產高檔飲料的企業，急於壟斷和瓜分高檔飲料市場，同時還面臨著向天然、營養、有益健康、美味可口的產品做品種結構調整的壓力。對于更多的中小飲品企業該如何打好一場場“攻堅戰”則尤其重要。
避開“大鱷”銳氣 走差異化
真實的飲料江湖，除了屈指可數的飲料巨頭們，還有著成千上萬的中小飲料企業，同樣在參與殘酷的搏殺。市場競爭如此慘烈，中小企業的機會在哪里？難道只有死路一條么？無論競爭多慘烈的市場，還是存在一些細分市場的藍海。中小飲料的企業，一定要認真研究自己的競爭對手，尤其是同一檔次品牌中的后來者，尤其那些剛剛甚至還沒有“進入”你的視野的企業。
走差異化剛成為中小飲品企業不二選擇。這類中小企業一般都具備獨特的、差異化的產品，而且在區域市場很受消費者的歡迎，但是企業雖然不死，卻怎么也發展不大，似乎市場就這么大，開拓臨近市場總是無法取得滿意的市場，原來走向一線城市，甚至走向全國的目標，也在不斷的受挫中漸漸放棄，最終也會隨著時間的推近，走向沒落。然而恰恰在這類企業中，又很多是從低價市場戰略起步的，所以，越來越多的中小企業感到的了困惑，如何才能在市場戰略中選擇一條適合自己實際的路子呢？碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料基本已成紅海市場，而且由于各大巨頭都加大對這幾個品類市場的投入，中小飲料企業避開這些競爭激烈的紅海品類，產品開發上要向植物蛋白飲料包括五谷雜糧飲料等藍海品類傾斜。比如：黑松的一款米乳就賣得不錯，國內也基本沒有競爭對手；李子園的玉米飲料，養元的核桃飲料，銀鷺的花生牛奶，都因為避開了紅海市場而銷量節節攀升。
當內外資飲料巨頭紛紛把注意力投向繁華富足的一二線城市時，正在成長起來的農村市場就成為中小飲料企業的樂土。以廣大縣鄉農村的三、四級市場為根據地，實施切入覆蓋，扎住根基，再逐步向二類地級市和核心城市市場滲透。首先在家門口市場打造賴以安身立命的根據地，再根據資源條件有選擇、有重點地實施市場拓展，穩扎穩打，精耕細作。
發揮價格優勢 三層策略推進
中國市場畢竟較大，消費能力也叁差不齊，尤其在農村市場，在一定時期內，低檔飲料還有較大馀地，生產企業應該將賣點轉化為“物有所值”。只要物有所值，無論是高檔還是低檔產品都可以找到忠誠的消費者。但在低檔次上企業的生存空間和經濟效益會受到較大限制，因此，有條件的企業最好選擇還是采取品質提升策略。開發中檔產品，別忘低檔產品，不能全力壓向中檔產品，要在繼續強化低檔的基礎上，逐漸加大中檔產品的比例，否則，一旦企業在人力、物力和財力方面過分偏重中檔產品，就會使競爭激烈的低檔產品受到較大的壓力，影響企業的整體發展。不能忽視低檔產品的效益潛力。開發中檔產品，品質必須真正好，中檔產品的推廣不要急于求成。目前的市場格局決定了低檔產品向中檔產品挺進，只能采取相輔相成的“三層策略”：其一是先農村后城市，其二是先滲透后擴張，其三是先銷量后品牌。
一層：農村是中檔飲料企業營銷基礎最薄弱的市場，在這開發可以避免他們強有力的反擊；同時在農村市場品牌影響相對較淺，如果先走品牌后走銷量的話，那么成功的希望是十分渺茫的。除非也有“可口可樂”的財力，甚至遠不止這些。
二層：由于一線城市市場推廣費用較高，KA運作成本高。采用農村包圍城市或者從二三線城市下手，層層遞進和市場滲透，逐步占領做強再做大。沒有素質好的業務隊伍，就沒有穩定的市場，既而企業就沒有可觀的利潤。要對業務員進行全面的具有針對性的新技能培訓，使其走出經驗的誤區，對老客戶進行二次開發，確立其對新產品的信心和決心。
三層：從戰略上講，中小飲品沒有一定的銷量做市場基礎，這時講品牌幾乎等于癡人說夢，只有產品有了一定的銷量后，才應該考慮的是如何確立品牌形象和品牌地位，而不此時不會再更多考慮如何維持目前的市場占有率。
很多時候中小飲料企業的威脅在於它們的競爭策略更多的時候是非理性的，新產品推廣必須從零做起，不管其他品牌的市場基礎和客戶基礎有多好，在推廣新品時也省不得一點力氣。但企業不是從“零”做起，而是從某個“高度”做起，真正能夠將這些市場中的縫隙企業與產品優勢緊緊抓住，擴大市場機會，理性規范操作市場，才不至于“出力不討好”。
細分優選渠道 讓目標更精準
就中國飲料市場渠道而言，一方面，同一區域不同層次、不同形式的渠道大量并存，同時不同區域間，渠道的特點又存在顯著的差別。無論是剛起步的企業，還是發展壯大的中小飲料品牌，最重要的一點是因勢利導，在現有渠道上逐步調整，使渠道更通暢，消費者更便利的買到自己的產品，同時也能節省開發費用。
處于成長期的中小企業一般都缺乏渠道建設的費用，那些處于成長期的經銷商和商他們同樣需要發展，一款有特色、風格明顯產品可能成為他以后的主導利潤來源，所以，在大經銷商和大商不愿意或很少的銷售的情況下。選擇一批經營穩定、渠道能力強、成長優勢明顯的中性商或經銷商，開展合作形式，以合作伙伴的身份同他們進行溝通和磋商，在市場、產品、宣傳、物流、人員等領域聽取他們的要求和建議，并逐步引導他們在市場份額的開拓上下功夫，并為他們提供支持。有計劃的培育領導者，并在適合的時候轉化為城市的總，提升雙方的合作層次，使渠道更垂直、更直接。
中小飲品企業產品的銷售一般也局限于以企業為中心的區域市場，一般的市場半徑都為一省之內，不需要多層次的渠道結構。此時成立專門的市場部門，以管理市場，并在區域市場的核心選擇總的，一個城市設立一家比較合理，設區城市可在總下設立區。既便于管理，也符合市場規模需要。如采用多家經銷商共存的局面，將不利于對市場終端的管理。與總達成市場開發協議，即既是本地區的總供貨商，同時也負責本區域的市場活動，在產品配送、市場銷售目標、下級返利政策、宣傳上由總負責。中小飲品企業的渠道目標更精準，更有利于完成從強到大的轉變。
對于中小飲料企業，要盡量開發細微渠道，采用新渠道模式，打破現有大品牌的壟斷和強勢，使細分市場和區位市場的優勢得以保持，同時消費者的不同需要能便利滿足，以大品牌所缺乏的產品或獨特之處，為產品開辟出獨到而有效的渠道。可將渠道分為多類，如餐飲、夜市、便利店等，有針對性的選擇能將產品滲透進入的和經銷機構，開展零化戰略，將總多小的、正規的經銷商納入自己的市場渠道，積水成多，相信將一家家能控制10家、20家的小的經銷商串聯起來的時候，總量上是驚人的。
“咬定終端不放松”掌控主動權
在終端為王的時代，終端的數量和質量直接對消費者的選擇有決定性作用，嚴格掌控終端，是食品飲料產品銷售的必要條件，產品要做，一定要讓消費者看的見，聽得見，買的到。不要放過不起眼的小店。能不能看到、聽到、買到都在終端.盡可能擴大產品覆蓋率。淡季時，中小企業是在做品牌，搞好終端地客情關系，勤拜訪，多服務，做好終端的陳列，為旺季做銷量打好基礎。中小飲品企業只有同消費者聯系加強了，產品與消費者在情感上建立了溝通，終端的局面才能打來。換個角度來說，不要把超市看成純粹的渠道終端，要看成是廣告媒體的一種，用經營媒體的思路來經營超市，可能問題就迎刃而解。正應了那句話：“渠道做銷量，超市做品牌。”
在終端，飲料的決策時間非常快——十幾秒之內大部分消費者都會做出消費決策。如果飲料產品在終端的生動化陳列做的不好，銷量根本無從談起。很多企業剛進軍飲料行業時，不了解行業的本質，采用空中廣告、全國擴張的高居高打營銷方式，不但效果不好，還可能會導致企業走成一步死棋。沒有終端的生動化陳列是純粹的浪費錢。而且，沒有一個實力強勢的渠道經銷商的支持，飲料產品也很難在規定時間內進入各種大小終端。
