輕資產
前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇輕資產范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發現更多的寫作思路和靈感。
輕資產范文第1篇
那長尾市場去哪兒了？中國有數以萬計的中型貿易商，而且中國幾乎每個三線以上城市，都有個類似華強北、中關村這樣的電子配套市場，大部分中小企業采購IC元器件都依賴它們。電子市場里的小經銷商，通常是在大商貨多的時候弄點過去分銷，或者向大型EMS工廠買些尾貨。這兩種貨源的供應量都不穩定，而且元器件出了問題沒人負責，讓客戶很頭疼。
我就說做一個IC元器件電商平臺。我們就一個賣點：假一賠十。客戶在科通芯城采購后，不管是方案設計的問題還是產品質量的問題，總之只要出了問題，我都拍胸脯解決。因為我賣的是微軟、英特爾的東西，出了問題它們比我更著急。我們的口號是“你能享受到華為享受到的供應鏈服務”、“華為都相信科通芯城，你也可以相信”。我們要把華強北、中關村里的貿易商生意給搶過來。
京東模式
基于這樣的目標，我們開始研究商業模式。
阿里巴巴是黃頁模式，做的是流量生意，收的是廣告費。阿里巴巴不介入交易環節，一旦兩端的企業和經銷商開始直接做生意，它們就可以撇開阿里巴巴。
京東是交易模式，它自己買貨，加價再賣給客戶。京東模式的好處，第一是客戶黏度高，第二是平臺交易額跟公司營業額有關系，第三是積累下來的交易數據有很大價值。京東模式不好的地方是公司要備庫存，相對來說重資產，業務流程也很復雜。
我們還分析了潛在的競爭對手。我當時最擔心的就是阿里巴巴調一個部門來做這個生意，所以我得選阿里巴巴不敢干也不愿意干的事。阿里巴巴的DNA是PC互聯網的流量思維，不太敢去做交易環節，也不太愿意做任何有庫存的事。而且阿里巴巴有的是機會賺大錢，未必看得上這個市場。2012年科通芯城與阿里巴巴的IC元器件頻道合作，我問馬云IC元器件市場夠不夠大，他說足夠大，但他有別的大事要去做。
科通芯城把“客戶怎么來我們這個平臺買東西”作為第一目標。最后我們選擇了比較重資產的京東模式。科通芯城就掙差價，交易量起來了去跟供應商要返點，我不要廣告費。如果我有幾百家頂級供應商的幾萬種高端元器件，那總有客戶需要的東西。反過來講，供應商也是一樣，我這里有海量客戶，他們一定重視。
庫存為零
那我們怎么讓自己削減庫存，甚至沒庫存？
第一，我們把成千上萬的企業訂單匯集在一起給供應商。90%的訂單是客戶先給我們下訂單，我們再給供應商下訂單，這就等于90%的庫存風險沒有了。
第二，我們利用比較大的交易量跟供應商簽了換貨協議：我可以把賣不掉的貨換新的來賣。
第三，IC元器件占地小、單價高，庫存成本相對較低。2013年科通芯城平均每一單的交易額差不多十幾萬元，而京東是幾百元。
過去這三年，我們還是有一點庫存，但它屬于“流動資金”：今天來，明天就走了。所以對我來講沒風險，我們的庫存等于零。解決庫存講起來容易，但如果沒有很強的用戶基礎和行業關系，就得虧很多錢才能補足經驗。這個錢不是燒流量那種級別的錢，吃錯了一把庫存就能虧掉一千萬美元。
做我們這種生意需要大量的現金流，怎么解決？
第一，我們公司足夠大，我們讓所有的供應商給我們30天賬期，而我們給大客戶的賬期一般是45到60天。
第二，我們在香港每年可以拿到上億美元的銀行貸款，并且年息是非常有競爭力的。
第三，我們基本上沒做過廣告。科通芯城主要是靠口碑營銷、事件營銷和做活動的方法打品牌。我們在2013年新增一個客戶的成本大概是1000美元，但一個新客戶一年平均交易額是20萬美元。
本來高風險的事，在我這里的風險就沒那么高了。我們沒融過資，也沒燒過錢，成立以來沒虧過本。事實上，我們用輕資產模式干了重資產模式的活兒。
抓住散戶
長尾市場很難做成規模，我們的策略是先從大客戶下手。對于華為、聯想這些大客戶而言，我們除了給原廠同等價格外，還提供更好的服務，這些增值服務包括供應鏈管理、新產品信息以及強大的售后服務體系，而所有這些服務都是免費的。有了大客戶，很容易把交易額做起來。目前大客戶貢獻了科通芯城50%的營業額，這就把科通芯城的運營成本降到很低，所以中小企業那邊再小的一單都是掙錢的。
文東談 科通芯城庫存 科通芯城去年庫存具體的數字我真不是很清楚，在業內來算應該不是很大。一般我們的庫存都能在一個月之內消化掉，甚至有時候做到15天左右。我們有套系統來管理庫存，不像很多公司是靠人。
對于中小企業而言，我們有最頂級的供應商體系，其意義在于我們有核心的高端IC元器件資源，這些對于中小企業都是稀缺資源，而且由于大客戶的規模效應，產品具有價格優勢，又能享受到華為等大客戶才能享受到的服務，自然就可以吸引中小企業。
對于供應商而言，我們替供應商為客戶提供全方位的售后服務，而供應商自己做服務的成本遠高于我們，因為我們有規模效應。除此之外，我們還通過社交媒體平臺幫助供應商推廣新產品和技術，供應商也愿意依托我們的平臺。
找到微信
我們想用互聯網的方法去擴大小客戶的數量。2011年，科通芯城做了一個網站，把所有產品和方案都放上去。我們還模擬線下交易的全流程做了一套工具，希望客戶下訂單、查庫存等環節都在線完成。我們想得很好，產品做得也挺好，但是業績很一般。2011年科通芯城只做了不到1億元。
我們意識到，B2C的那套打法用來做B2B是行不通的。 Q&A 黑馬營學員：怎么通過微信把一個企業的關鍵人物連接起來，形成一個活躍的社區？ 康敬偉：我們規定一個星期給用戶推送的信息不超過兩個。你的信息對客戶要多少有點用。比如你是新能源公司的人，假如我告訴你美國有個新技術可以把水變成油，你馬上就會感興趣。如果我不知道你是干什么的、你的習慣如何，就是新增100萬粉絲也沒有太大意義，因為轉化率很低。海量信息對B2B的決策者來講是負擔，不是正資產。牛文文校長已經給大家解釋過了，在PC互聯網做營銷是做海量用戶，而移動互聯網做的是精準營銷、少量用戶。精準營銷的前提是你要有客戶的數據。客戶數據的搜集、分析需要積累客戶基礎和信息源，這是一個量變到質變的過程。
第一，B2B的應用場景太復雜。企業要采購元器件，得通過選方案、選產品、談價格、下訂單、確定交貨期、付款、驗收等漫長的過程，其中交易環節占的比重比較低。而B2C非常簡單，消費者看好價格，點一下就買，然后等配送就完了。
第二，B2C是消費者從頭到尾一個人決策，而B2B的商業決策是一群人通過流程做出來的。為什么阿里巴巴干完在線黃頁這件事后不往下做？不是他不想做，是B2B的應用場景和業務流的復雜度太高。不光是我們兩家，不光是我們這個行業，無數的先烈都沒做成。
第三，B2B做不成還有企業的一些習慣因素。江浙一帶很多商人和小老板不太喜歡坐在電腦前指揮公司，華為員工的電腦不允許接入外網，你怎么做B2B？我看現在做to B的人中，99%還是PC思維。
我們不能用書本上的方法來解決問題，那應該怎么做呢？直到移動互聯網出現后，我們才找到感覺。B2B是公司與公司之間的交流，但也是人與人之間的交流。一個公司就那么三五個關鍵決策人，如果能把每家公司決策層面上的三五個人圈在一起，形成社區，科通芯城只需要影響到這群關鍵人，我的生意就活了，我就能把他們的采購決策轉化成交易量。我也不需要去找幾千萬個粉絲，一萬個企業的關鍵決策人數量可能才五萬人，而這五萬人可能決定了一萬億元的采購額。
要改變客戶的習慣太難了，但如果我們能用一套IT或者移動互聯網工具，從一個環節開始，把B2B每個環節的信息都給記錄下來，隨時能掌控這些信息的話，就會實現很大的進步。2012年三四月間，我跟騰訊的張小龍在深圳聊天，突然意識到微信有可能是我們正在尋找的那個工具。
現在人人都有手機，所以微信把不太愛上PC互聯網的那一票傳統行業的高端人士都囊括進去了。但微信不只是一個通訊工具，我們認為它是移動版的Facebook，是個交互式的終端。我根本不管什么內網限制，我用微信打進去。從2007年開始我們就在研究怎么找到Facebook這樣的社交工具幫企業做營銷，現在科通芯城可以通過微信來掌控整個業務流程的信息。
我們不是讓客戶在一夜之間放棄線下，搬到線上來。我們先用信息把整個業務流打通，使得線上的效率比線下高，當客戶嘗到甜頭了，他自己會一步步把業務環節搬到線上去的。這種to B生意要求的服務形式應該是O2O：一部分流程線上做，一部分流程線下做，效率比以前高就行。很多人都會犯的錯誤是第一天就想把自己的模式做到最完美，這是不現實的，要學會管理客戶的期望值。
我感覺一下子“sky is open（豁然開朗）”，科通芯城通過微信找到了革命性突破口。微信也通過科通芯城，找到了新的切入點。于是微信和科通芯城的戰略合作開始了，雙方找到了一個雙贏的方向。
張小龍給科通芯城開放了一個接口，我們的五六個技術人員以“把微信作為CRM”的思路，研發了公眾賬號“芯云”。芯云是一個傻瓜式的前臺，它的界面很簡單，你在上面輸入關鍵詞或者語音詢問一下，系統會自動回答問題。芯云是免費的服務，它的功能就是打穿B2B的交易環節。我們找了一百個樣板客戶，得知零庫存是大家最想做到的目標，那到貨時間的準確度就很關鍵。 Q&A 黑馬營學員：企業級采購很難避免回扣這件事，我想了解一下科通芯城怎么處理？ 康敬偉：供應商不是越多越好，科通芯城有五百多家供應商，其中一百家左右是世界頂級的公司。頂級公司的高端產品是稀缺資源，所以我們和客戶交易的時候不一定我們就是乙方，有時候客戶也在求我們，所以我們不需要跟客戶談回扣。這十年來，中國的環境已經改變了很多。十年前做生意一定要喝酒、給回扣，今天我們可以選擇一些陽光的市場。
客戶除了最怕自己信息滯后，還想知道別人在干什么。比如客戶要做手機，那該用誰的指紋識別方案？如果芯云告訴客戶，iPhone的指紋技術是A公司提供的，華為馬上也要采用，這對客戶來講有沒有影響？我認為它能夠影響客戶的采購決策。
不管是使用我們的信息、產品還是服務，客戶對科通芯城都會產生依賴，那我們就可以搜集無窮多的數據。我們的智能化后臺積累了馬云都沒有的高質量的企業數據，包括設計人員喜歡查什么資料、采購人員喜歡問什么問題等。數據越多，我越能更準確地分析行業狀態和需求特點。 康敬偉說，信息化能夠帶來精準的管理。
挺有意思的是，我們絕對不做信息轟炸。供應商每天都有想推銷的新產品，他們把信息庫給我，我只干一件事――篩選。科通芯城篩選完過后，把有用的信息提供給需要它的人。我的后臺能精準定位到客戶是哪個公司，公司做什么產品，我們不會把手機圈的事告訴做手表的人。我只針對你，一個星期給你一兩條信息。我們這個客戶數據庫現在有大概一萬家公司。
信息化帶來的好處是越來越精準的管理，最后大家的效率都提高了。科通芯城現在有80%的客戶是通過微信來服務的，我們的內部目標是要在2014年年底之前，通過微信服務100%的交易客戶。我們的客戶目前的重復購買率超過90%。
真正實力
用微信主導業務模式后，我們的業績在2012年下半年開始突飛猛進，當年營業額大概做到了6億元。2013年我們大概做到了40億元營業額，凈利潤超過1億元。2014年，科通芯城會成為年營收80到100億元級別的公司。
很多人沒搞懂我們的業績為什么能實現滾雪球式增長。
第一，科通芯城比很多企業少了浮躁的心態。我在2000年試過大家知道的幾乎所有互聯網應用，當時融到錢了，也有很牛的人，但我們的定位非常混亂：一會兒想賣產品，一會兒想做服務，結果什么都沒做成。我從中得到的最大教訓就是，要把公司的定位想得非常清楚。科通芯城這幾年雖然做了很多微調，但商業模式一點沒改過。我們就掙差價。
第二，科通芯城的團隊是“混血兒”。我們是個兼具線上推廣和線下交易、服務的平臺，員工有大概五六百人。其中線上團隊是新建立的，而線下團隊是經過科通集團十幾年熏陶出的完整團隊。如果你要新建線下團隊，得花很多錢，而且創業者耗不起時間。我們是把十幾年積累下的知識、經驗和團隊，全放到科通芯城上面去了。
第三，科通芯城從創業第一天起就沒缺過資源。我早就在這個行業積累起了對別人來講好像是要捧到天上的資源。我以前賣模塊、設計方案，現在賣元器件，但客戶都是華為、中興的那幫人。我們的網站上線第一天，就把全世界最牛的幾百家公司給拉到線上了。
第四，我們的后臺IT系統都是自己做的，這個才是真正的積累。吸引客戶的不是“芯云”本身，而是它所傳遞的內容，內容才是產品。那個界面人人都可以做，但做成“芯云”的難點在于對業務流程的理解和對后臺系統的設計。而我們花了十幾年時間把CRM、ERP那一套早就搞通了，我們IT系統的底層軟件都是自己寫的。
第五，中小企業每年采購的IC元器件有8000億。我們沒有去創造市場，它一直存在。過去這二十年，互聯網在傳統行業之外，創造了一個在政府看來相對非主流的、針對消費者的市場，它對實體經濟的影響非常有限。現在互聯網正在進入國民經濟的每一個行業，每個行業都可能出現一個BAT。
當科通芯城成功以后，我們一定會被同行當成學習的目標，但別人不一定做得成。做互聯網流量思維的人一般不太懂怎么做傳統生意。線下的創業公司不具備我們的資源配置。業內規模能跟我們比的美國公司，對中國互聯網的理解就是“做個網站，賣點東西”。剩下大陸的大公司有學會并超過我們的可能性，但我們之間的規模已經拉開距離了。按照我們目前的速度，GMV（商品交易總額）1000億元這個目標即便不是唾手可得，也在看得見的范圍內。
垂直生態
科通芯城目前有兩個事的優先級最高。第一個是GMV（商品交易總額）怎么能從100億快速做到1000億？能做多大做多大。第二個是怎么用最快的速度把300萬家客戶全吃下來？能吃多少吃多少。當我們有上千億規模的時候，別人想追趕就比較難了。
但我們不是說要把華強北的人全部干掉，電子制造業是一個足夠大的市場，我們不用打得你死我活。阿里巴巴給我的啟發是，我們這個套路一定要建生態圈，所以我們要把貿易商吸引到科通芯城這個平臺上來。
他們沒有穩定的貨源，但是有客戶，那我給他供貨，我的倉庫可以用他的名義去配送。他可以賣給我的客戶，我不去搶他的客戶。我的條件是，貨得從原廠到我的倉庫。我要保證科通芯城的產品絕對不是假貨。
兩年前我們內部就討論過了：當科通芯城的交易額達到一定水平后，我們要把電商平臺向第三方企業做某種程度的開放。2013年7月份我們開始做開放平臺，如果科通芯城2014年的GMV能到100億元的話，其中至少有10億元來自第三方企業。
我們會從中收取1%～2%的服務費，但我們開放平臺的目的不是為了向第三方賣元器件。IC元器件只是我與客戶建立關系并黏住它的工具。科通芯城要的是數據。比如客戶是干什么的、產品是什么、采購習慣是什么。通過數據挖掘和分析，我們再向企業提供它需要的軟件、金融、供應鏈服務等高毛利的產品。
比如供應鏈金融。中小企業收到訂單了，但是它買不起元器件。那我們要去看供應商是誰，企業的客戶是誰，這個行業穩不穩定。然后科通芯城把這樣的訂單打包到100億元左右的額度，去跟銀行談貸款。如果企業單獨跟銀行談，銀行是不會理你的。銀行給科通芯城100億元，科通芯城再給企業貸款，并且根據企業的利潤情況來收取利息。
我們把供應商和第三方貿易商帶到這個平臺上，如果這個平臺能夠形成社區，它就可以永遠存在下去。我們的“硬蛋”打造的就是社區，而事實上，電子制造業的產業鏈條涉及芯片設計、方案設計、工業設計到加工廠等，參與方眾多，而相應的供應鏈管理也極其復雜，華為負責供應鏈采購的人員就多達幾百人。但中小企業就不行了，中國的硬件創新有創意，能做出模型，但要他們到淘寶去賣1萬個產品，就不行了。他不懂產品量產、成本控制、質量保證等，他去找富士康，富士康不干小規模的事。那硬蛋來幫助創業者對接供應鏈資源，讓他們就有機會做出小米這樣的公司。
2013年底，科通芯城明確提出了“芯”硅谷戰略：不僅將為硬件創新創業者提供包含技術方案指導、上游產品資源以及硬件知識培訓為一體的硬件領域資源，同時也將聯合互聯網頂級公司、投資機構，為創業者提供營銷、資金以及運營支持。依托硬蛋平臺，更是定位于全球硬件創新供應鏈資源連接平臺，將專注于滿足硬件創業者以“供應鏈資源為核心的連接”――從創業者開始到有概念、從概念到產品、從產品到量產，硬蛋平臺會在每個環節提供支持。
輕資產范文第2篇
1928年，阿迪達斯的創始人阿迪?達斯勒怎么也不會想到在此后的80年中耐克會創造出無數商業奇跡。阿迪?達斯勒更不會想到，后來的耐克高層能夠公開談論商業模式――即使耐克在全世界的生產工廠都被炸掉，只要耐克總部的“大腦”存在，耐克就可以重新整合資源，很快在全球各地克隆出連鎖生產工廠。
為什么耐克如此霸道？為什么可口可樂也是如此？全球的加工廠在他們自己投資的生產線上心甘情愿地為可口可樂灌裝著那些“圣水”然后把利潤的大部分與可口可樂分享？之前的美國波音又何嘗不如是，全球的資源在為其飛機添翅膀加輪子，資本、資源紛紛涌向波音和美國。縱觀這些世界級企業，無論是制造嚴謹的德國、美國企業，還是崛起的日韓企業比如索尼、豐田、三星、LG，無不在“輕資產”上大做文章，在智力資本上參悟商業的本真。
我們已經進入一個“輕資產”時代，隨著全球化、資本化、證券化的新一輪經濟洗牌到來與市場變革推進的縱深，資源型制造企業不得不重新審視勞動力與土地成本、人民幣升值、商品能源漲價、出口受阻等許許多多生死攸關的現實問題。
不同行業的老總在談起“輕資產”運營時，大家似乎都試圖從組織與資源上嘗試變“棗核型”為“啞鈴型”，但對“輕資產”運營并沒有給出成功軟著陸的合理證明。更令我們困惑的是，明明是必須義無反顧地轉身，為何有人仍是奮不顧身地向著危機的震中“飛蛾撲火”？
能源與資源危機下的全球制造并沒有真正喚醒所有企業，而以價值為驅動的資本戰略，以智力、知識、技術、品牌等為特征的企業輕資產、軟實力必將成為未來領先企業的核心競爭力。麥肯錫認為，以輕資產模式擴張，與以自有資本經營相比，可以獲得更強的盈利能力、更快的速度與更持續的增長力。毋庸置疑的是，現時的商業規律和經濟態勢已證明“輕資產”運營時代的到來，只是我們覺醒得太晚。
今年以來，受原材料價格持續攀升、人民幣升值加快等綜合因素影響，匯率升值及能源、原材料、勞務等成本的大幅上漲，進一步削減了制造業本已有限的利潤空間，而信貸的緊縮又使企業普遍陷入資金緊張的窘境。以勞動密集型為主且“重資產”的中小企業，抗風險能力遠遠沒有大型企業和外資企業強。這種傳統產業隨著宏觀經濟環境的變化和競爭的加劇，面臨殘酷的考驗是其必然。同樣，青島的家電、紡織服裝等制造業也面臨著類似溫州制造危機的相同問題，迫切需要企業轉型產業升級。但真正斷臂求生存、果斷做了減法的那些民營企業反而在這次危機中獲得了機會和新生，反觀一些國有、集體的航空母艦型企業卻在重規模、重擴張的“重資產”游戲下失去了優勢，迷失了自我，進而陷入艱難困境。
我們也應該看到，輕資產運營也是利弊互現，在中國目前市場經濟尚待完善和成熟的現實語境下，輕資產運營的確為企業減少投資、提高效益、強化核心能力、增強靈活性、降低風險起到了舉足輕重的作用；但輕資產運營的過度化、絕對化、盲目化也必然造成新的泡沫經濟。一些企業甚至誤入了輕資產運營的誤區：善于玩弄空手道，小即好、一味求“輕”、全民皆“輕”、盲目追“輕”等盛行，而對關乎企業的真正核心能力、品牌培育、價值鏈定位卻從此誤入歧途。
近來一直在思考我們這一代改革開放中成長的企業和企業家們，站在中國經濟改革開放“而立”的新起點上，我們將走向何方？如何走好？我們能否真正像李嘉誠一樣閉門反思自己：我們有否過分驕傲和自大？我們有否拒絕接納逆耳的忠言？我們有否不愿意承擔自己言行所帶來的后果？我們有否缺乏預視問題、結果和解決辦法的周詳計劃？
輕資產范文第3篇
當人們感慨“美蘇爭霸”以黃光裕的退場轉入幕后,江湖無話時,兩家賣場規模更大,擴張速度更猛,今后涉及資本更高的本土渠道,在家居建材連鎖領域挾著一股勁風,猛然破土而出,矗立在毫無準備的人們眼前。
“2010年紅星美凱龍在中國開店將達到80家,居然之家將達到40家。”人們不禁開始正式打量兩個在各大社區旁似曾相識的鄰居,邊驚嘆于其狂放的生機,邊思考他們如何蛻變成身世顯赫的“第二帝國”。
駕馭資本
紅星美凱龍:商業地產醞釀規模
位于東四環中路的大交亭店,是紅星美凱龍北京地區單店營業額最高的一個店面,透過玻璃窗,可以看到相鄰的另一個面積相同的紅星美凱龍建材賣場正在熱火朝天地建設,計劃十一后竣工、開業。
“同時建設的還有北京香河店,這是今年在北京建的第二家店,建成后總數已達六家。”店長焦富征對記者說。他還兼任北京東三店的店長職務,紅星美凱龍龐大的人才儲備在瘋狂擴張的面前也略顯緊張。
把坐標拉大成全國視角,會發現僅今年9月一個月時間,眨眼間拔地而起的一座座動輒3萬平方米以上的賣場就在全國連開近十家,紅星美凱龍無論是規模還是擴張速度,都令同行瞠目。
從內部的視角來看,這樣的擴張倒不十分神秘。“統一的外觀設計和統一的建材采購,降低了紅星美凱龍的建設成本。”焦富征說。
用商場方式做市場,自購地產,用做服裝的模式來賣家居建材,連鎖,shopping mall,再到家居生活館,紅星美凱龍的員工也許已經習慣企業這些年來快速的變化。而車建新的每一次變招卻仍會在行業中引起震動。
中國家居市場第一代創辦人大多是當地的農民,對于他們來說,家居建材市場是有江湖規矩的,每一種市場都在區域和經營內容方面擔當起一個角色,分割著有限的市場。“你做建材一條街,我就做專賣店,大家井水不犯河水。”
在建材零售競爭最為激烈的北京,差異化定位已得到廣泛采用。“城外誠”以文化定位,打造家居文化廣場;“環三環”以折扣銷售定位,明折明扣;“閩龍”以專業化定位,打造陶瓷專業市場;“愛家”定位中高檔,建星級標準的典范;“集美”則定位于規整的攤位制;東方家園定位于“名牌+折扣”。用自己企業占優勢的經營內容分割出了經營內容和區域市場。
紅星美凱龍在經營內容方面同樣有自己的定位,那就是定位高端,專注精品市場。但對市場空間的理解上則更為開闊。
在長達20年對行業的理解后,車建新把目光落在規模上。國美的規模效應非常誘人,現在家居建材消費力也跟上了,如同當年的家電消費的翻版。爭取盤子更大,話語權更強,今后將勢必成為家居渠道的趨勢。
但手眼既不通天,又不熟悉外埠地脈的紅星美凱龍,自然無法復制當年國美基于商戶預付款、地價優惠等低成本擴張的模式。
躁動后的車建新回歸冷靜,開始重新審視起自身的資源。
從2003年開始,房地產上升的勢頭開始加速,房價開始了一輪爆發式的增長。“之前買的地產也升值了吧。”車建新電光石火間想到了在銀行抵押能力不斷上升的商業地產,也想到了熱錢在房地產市場里的狂熱。
于是車建新把注意力投向了資本領域。2007年跟華平會晤一次,對于務實的華平而言,紅星美凱龍模式僅僅只能提起興趣,而它的商業地產才可謂讓人垂涎。但2007年是家電渠道帝國風頭正勁的時候,小字輩的家居建材渠道還在好事多磨。
蟄伏到2009年9月,車建新終于等到了機會,華平基金以持有20%股份形式,向紅星美凱龍注資兩億美元。融資后的紅星美凱龍籌劃2010年在A股上市。擴張急需的資本得到了徹底解決,紅星美凱龍也一舉由民營企業向中美合資企業轉型。
事后回首,當年等待資本時對企業一減一加,恰到好處地規避了黃光裕的“死角”:未形成壓榨文化,行業可得到良性發展;中外合資形式,如今看起來是發展至一定規模民企最好的一片綠洲。
如今,買地、建商場、招商、開業模式的擴張模式,無論面對經營還是擴張,都能信手打出一套進可攻、退可守的反周期組合拳:房地產市場不好的時候,家裝建材行業受其影響同樣處于下行周期,因為地價是占到總成本最高的,是60%~70%。假設相比于地價很貴的時期,買地總成本便宜了20%,然后建筑材料又便宜了10%,這樣整體成本就便宜了30%,降低了1/3的程度,市場下滑不可能下滑到1/3。此時紅星美凱龍大舉進攻,瘋狂擴張。
在房市恢復正常后,家居建材行業恢復到上行周期,紅星美凱龍又能憑借堅固的資金鏈和連鎖的規模效應帶來競爭成本的降低,與競爭對手進行周旋。所以即使處于相對的“防守期”,紅星美凱龍的防守同樣具有很強的侵略性。
紅星美凱龍的擴張戰車在中國大地上馳騁。
居然之家:多業態發展增大收益
與“南紅星”齊名的是“北居然”,在資本運作方面卻是一個完全不同的模式。
與百安居等國際零售業品牌相似,店面一般以“開發商開發、居然之家租賃”的輕資產模式。
而令人稍感意外的是,2009年連鎖店面已經超過20家的居然之家,資本結構仍然保持企業改制后的構成:沒有外部資本進入,尚未上市,也沒有商業地產可供抵押。目前直營19家店,只有1家為加盟。這就意味著如此龐大的運營和擴張成本,只能實體店收入支撐?這不得不讓人聯想到傳說中居然之家的“政府背景”。
坐在記者面前的居然之家總裁汪林鵬,風風火火,強勢依舊,處理公司事務的時候會把記者“打入冷宮”,處理完之后又謙和的道歉。面對傳說時也只是淡然一笑。談到企業時,立刻回歸嚴肅。
汪林鵬承認擴張是居然之家在2010年的重中之重。同時他也強調,擴張的資本沒問題,居然之家不缺錢。“零售行業講究現金快速周轉,快速回籠。所以我們對外連鎖的話,主要是選好地方,然后派好經營管理團隊,盡快實現店面的良性運轉。”
而沒有金融手段輔佐,從實業到實業的模式真的沒問題嗎?
杜廈的家世界就是從實業到實業、不借助資本擴張的失敗先例。
當年家世界集中優勢資源,在特點區域充分挖掘物流、IT、倉儲能力,在“區域聚焦”策略下做得風生水起。但憑著民營企業家對危機感的直覺,杜廈非常急迫地想在香港上市,不顧“區域聚焦”不輕易跨區經營的大忌,在外地瘋狂擴張門店,2006年計劃已達到75家,甚至包括冷僻的內蒙市場,以創造上市題材為上市造勢。
但當時家世界的現金流只能滿足已有店面的正常運營,不得不占用供應商資金,以維持擴張需要的資本。在這場賬期與時間的賽跑中,市場沒有給杜廈的瘋狂擴張以應有的回報,反應慘淡。
這里固然有建材超市理念在中國過于超前,沒有那么大市場支撐。也同樣由于先期資本跟實業的不配套,家世界在擴張的時候捉襟見肘。后期引進了資本,卻更多的作用只是滅火。雖然沿用了“地產+零售店”的模式,但杜廈相對黃光裕的資本帝國來說也只是小巫見大巫。
家世界后期的擴張困局,會不會也傳遞給靠實業擴張的居然之家?
坊間流傳的一個段子可能更能說明問題,“車建新是投資地產的,汪林鵬是做物流的”。
汪林鵬對資本謹慎,可并不代表真的隔離資本。“重要的是錢從哪來,國際資本的債,不是那么好借的。”
相傳汪林鵬非常推崇華為的狼性精神。表現在資本獲取上,是對居然之家內部挖掘的一種狠勁。他并不滿足于家居建材終端賣場這一單一功能,而是對于多業態發展進行大力探索。一個終端可以做幾件事?蘇寧就賣過汽車。居然之家為什么就只能賣家具?于是現在的居然之家成為一個家居建材終端和流通業都極具知名度的復合品牌。
零售業、批發業、物流業都包含其中,廠家、中間商、物流商所有的資金都在里邊運轉。最重要的是,多業態的“居然模式”中出租的攤位,品牌專賣店、建材超市時尚屋、生活館,均高度對接不同市場不同需求,錢能迅速收攏回來。這是杜廈的單一化超市形態所無法比擬的。
與此相對的是,居然之家的管理和服務也向現代化的大型商場、百貨商場、超市無限靠攏,呈現更大的想象空間。
挖掘還遠沒有結束,在調整賣場職能后,汪林鵬又把競爭引向了曾經是共生關系的同行們。
2007年居然之家進入家裝市場,引起過軒然大波。以往在居然之家賣場內攬客的設計裝修公司業務員遭遇“清場”,居然之家自己干起了裝修生意。東易日盛、科寶博洛尼等家裝業巨頭大呼狼來了。
縱觀其目的也無非有二:第一,裝修公司經營范圍涵蓋裝修材料、櫥柜、家具、門窗等,大大影響了家居賣場的眾多商戶利益,渠道的利益靠的是對商戶收取的租金,此舉可以保護渠道內商戶的既得利益;第二,居然之家欲用“零利潤家裝”的概念,自己把握“清場”后騰出的市場空間。
居然之家利用兼容并包的多業態發展模式,自己造血,為日后的擴張掙得一份深厚的家底。
點評:
就像華山派的氣宗與劍宗,紅星美凱龍靠著了深厚的地產內功積累,大開大闔地占領市場。居然之家則自創“獨孤九劍”,在招式研究領域日漸幽深。
只不過,站在巨人肩膀上的兩個絕頂高手,起手式就已經是絕頂殺招。紅星美凱龍以產權地產為支點,不斷撬動著更多資本,實現規模和資本的良性循環。居然之家則是借助模式創新積攢資本,一邊磨練日臻成熟的家居建材終端,一邊對其他零售業態虎視眈眈,進行多業態延伸,擴大資本收益能力。
攻堅哲學
紅星美凱龍:利益換市場
正如面對藍海市場擴張時勢如破竹的強大沖力一樣,擋在其面前的,是偏安一隅的“沒落貴族”所編織的同樣強大的阻力網。
新興貴族紅星美凱龍擁有強大的擴張機器,舊貴族也有自己的土辦法“水來土掩”。硬碰硬只會兩敗俱傷。如何破冰?
正在此時,“全國最大的皮貨市場”河北省辛集皮貨市場,因為經營模式陳舊,市場與商戶均陷入入不敷出的尷尬境地。當地政府開始反思“政績邏輯”主導下資源浪費,重復建設和過度投資帶來的弊端。
車建新敏銳地嗅到了地方政府態度的轉變,以“改進者”姿態帶來先進的經營管理經驗,以及實際利益――更多的客流和市場份額。
對于地方經濟的促進贏得了政府的歡迎。而對于敵意的區域競爭對手,車建新則是避免沖突,積極尋求合作。
2007年10月底舉行的第七屆中國建材家居賣場高峰論壇上,他就公開向來自全國各地的賣場老總們伸出橄欖枝:“我希望與你們合作,一起建商場可以,我租你們的地給你們打工也行,向你們的賣場里參股也行。”
每談及此,車建新總是帶著南方人的中庸和精明:“第一個我們感覺到是滿足了。第二個我們覺得到那個地方去,我們的思想定位就是和當地的商場良性競爭。我們的定位就分開了,我們就做中高檔的。”如果說避開業務交叉是一種委婉的鋪墊,那么共同分享則是直奔主題的談判,而且,開出的往往都是換股、最大降低合作成本等對方無法拒絕的籌碼,先打入市場再說。
居然之家:軟硬兼施
同樣嗅到地方政府態度轉變的還有居然之家。但居然之家的擴張之路卻并不平坦。
居然之家多業態的經營之路,與一些區域競爭對手在某些層面上產生業務重疊,媒體經常爆出居然之家遭遇封殺的新聞。
面對這樣的情況,原國家商業部官員出身的汪林鵬做了一個先禮后兵的兩手準備。
分享永遠是一個主流。
居然之家經常積極尋求換股或者參股的合作。對方要實在不愿意租地,就干脆把自己賣給對方,讓對方反過來參股居然之家賣場……原則只有一個,以各種合作方式同開發商結成同盟。為了照顧租店方利益,汪林鵬甚至運用二十年以上的超長租期方式。
即使如此,優質地段和優質店面仍然是稀缺資源,居然之家不得不在這片狹小的紅海進行肉搏。
拼刺刀的過程是殘酷的,但也得講究技巧。
居然之家運用旗下廣大的廠家、商家資源,集合全國幾百家經銷商的力量,推行讓消費者憑證件就能免費領取家裝禮品的“破冰風暴”活動,讓利消費者。在社會上造成了很大轟動。
在西安,與行業協會領導共同召開新聞會,聲討競爭對手的壟斷行為為市場從業者造成不便。從市場角度向封殺聯盟施壓。
在沈陽,汪林鵬甚至“搬”動了新聞聯播,報道居然之家擴張受阻事件,朝野均為之震懾。
借力媒體、行業協會、地方政府、消費者的力量,向固有勢力進行全方位的施壓,居然之家逐漸打開了夢寐以求的市場。
點評:
隨著城市化進程的加速,井噴出巨大的市場需求,二三級城市紛紛興建建材市場。已建成者對后來者紛紛壓制,施加阻力;欲建設者野心勃勃,動輒圈地幾百畝,打造地區第一、全省規模最大、區域實力最強……欲超越前者成為城區(城區)地標。
車建新就像一個社會轉型時期走遍荒山大澤的傳教士,運用感化、利誘、妥協、交易等一切可以利用的手段,不惜代價,普及“信紅星,必賺錢”的福音,先進入市場,再圖后動,哪怕在過程中被改變為。
居然之家包含的業態更多,遭遇的競爭對手也就更多。所以擴張是不進則退,沒有第三種形式的占領。于是決定了汪林鵬的風格則更高效和直接,哪里有問題,開門見山談判,談不攏再通過手中一切能利用的資源,想辦法也要解決。
商戶管理
紅星美凱龍:以企業為軸帶動規模
賣場的高大光鮮并不能掩蓋中國家居建材圈是一個混亂的江湖。僅潔具一個品類,整個佛山大區就不少于3000家生產企業。對于數目繁多的企業、良莠不齊的產品,紅星美凱龍如何管理和疏導?
百安居就是一個模式失敗的案例。
百安居曾攜其在全球領域內的采購經驗,先進的ERP管理系統,分毫不差的物流硬件,翠豐集團雄厚的財力,在進入中國時就揚言三年內消滅本土家居建材渠道。
2008年底,百安居中國巨虧5200萬英鎊,被迫萎縮。百安居是超市模式,關注的是提供大而全的產品,然后通過規模采購降低成本。而在中國,供應商并沒有那么成熟,做建材的有時還兼做家具,致使市場價格并不穩定;供貨商給百安居的貨品大多型號單一,降低了其在產品種類的絕對優勢。
車建新深刻地觀察到了這一規律。
如何指揮千軍萬馬的供應商?
經過思考和借鑒,車建新把千頭萬緒聚焦成一個質樸的方法:“大店管小店”。紅星美凱龍是大店,其中的店中店、專賣店是小店。
優勢馬上顯露了出來。面對初級階段由成千上萬家企業組成的市場,靠自己一家家去篩選產品信息,一個個擺上貨架,是不現實的――這就是超市模式的敗因。不如給他們一個有限的空間,讓他們充分發揮能動性地自由競爭。賣場不參與具體事務,只是擔當最擅長的管理角色,專注企業的準入審核和營銷規劃,統一管理賣場。
銷售狀況也比較匹配中國現實。國內的情況是習慣工廠和商做銷售。比如一個商場有500家品牌,那么就等于有500個經銷商、業務經理一起在幫商場做銷售,相比于超市模式中寥寥數人要記住上千種產品的專業用途自然要專業得多,銷售效果也好得多。
居然之家:以模式創新分類商戶
如果說“大套小”更像綱領,那么涵蓋高、中、低端市場的居然之家創造的“居然模式”,則是展示了一種具體方法論。
“我剛裝修的房子,除了空調和電視,其他都是在居然之家買到的。”這句話幾乎成了汪林鵬走到哪里都說的一句活廣告。“不僅如此,如果對所購商品不滿意,所有商品都可以送到統一退貨地點,無理由地進行退貨。”
居然模式的精髓是一站式。包括全套家居產品的一站式購買,和售后服務的一站式解決。
要完成“一站式”,一種模式肯定是不夠的,要有不同的模式組合。
比如做家居用品,做床上用品,就不適合像早市一樣,在一個個的小攤位中賣;有的高檔品牌,如喜夢寶,又不可能給它扔進超市的購物筐,而是布置在風格考究的專賣店;有的櫥柜、門窗,他們自己有專賣店,來你這里只想進行分銷。
要適應各種各樣的業態模式,于是居然之家就形成了既有出租攤位,又有品牌專賣店,還有超市,尚屋生活館。各種不同的業態在居然之家有機地組合,才有現在“一站式”的購物特征。
這種“一站式”模式創新反饋到消費者,就帶來了對賣場產品和服務的肯定。
點評:
輕資產范文第4篇
[關鍵詞]輕資產運營；房地產；金融
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.04.030
[中圖分類號]F293.3 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2016）04-00-01
1 房地產行業發展現狀
在中國經濟發展過程中，房地產行業起著舉足輕重的作用，它帶動著上下游諸多行業的發展。在告別了黃金十年后，中國房地產行業出現了過剩的現象。傳統的房地產行業主要是以重資產為發展特征，企業的盈利模式：①土地價格增值。在土地紅利時代，土地價格逐年攀升，企業囤積土地，該行為本身就可為企業獲利。②靠優化資本結構，降低融資成本來獲得盈利。在內部融資和外部融資中，傳統的房地產企業主要依靠對外融資中的債務投資，比如：地產抵押經營貸款、房地產信托、發行債券，等等。確定合理的負債和股權比例，以及負債內部長短期債務的比例成為房地產企業財務決策中非常重要的問題。
在中國，直接融資市場發展落后、投資破產機制不成熟、企業誠信不足等問題約束著銀行放貸的步伐，所以企業一旦資金鏈斷裂，就可能面臨破產的問題。同時，房地產行業受政府宏觀調控的影響巨大，央行的貨幣政策、稅務政策及房地產轉讓購置政策都使行業發展面臨著巨大的不確定因素。由以上分析可以得出，傳統的重資產行業發展模式難以適應現有的行業形勢，要突破瓶頸就需要向輕資產運營模式轉變。
碧桂園作為中國房產十強，是一家以房地產為主營業務，經營范圍涉及裝修、建筑、酒店及教育等行業的綜合性企業集團。2014年碧桂園實現銷售1 287.9億元，完成了全年的銷售目標。作為千億級別梯隊的房企，面臨行業變革，碧桂園成功地引入了輕資產模式，其經驗值得借鑒。
2 碧桂園輕資產模式經驗分析
2.1 借力金融巨頭，引入外部投資者
目前，房地產行業的庫存壓力不斷加大，銷售不理想，碧桂園的借貸總額上升了10%。平安人壽以每股港幣2.816元的價格，共計63億元的資金購買碧桂園22.36億新股，成為碧桂園第二大股東。平安和碧桂園的強強聯合有利于雙方實現戰略互補，平安入股給碧桂園帶來了巨額的現金，緩解了資金鏈緊張的情況。碧桂園將募集到的資金用于公司日后發展和一般營運用途，在讓渡部分控制權的同時，優化資本結構，實現“去家族化”的目標。平安也將此次投資視為保險資金的分散配置，作為未來布局社區金融的重要戰略。從而雙方可以在金融投資、房地產營銷、資產管理業務方面實現合作。
2.2 O2O+大數據改造模式
平安入主碧桂園可以利用其30多萬戶的現有存量業主資源，在碧桂園社區的APP中植入平安的產品，這樣業主就可以在線上提交申請，線下享受日常家政、維修服務（比如支付物業管理費，水電氣費）以及增值服務（比如照顧老人小孩、洗衣服、購物）。利用這個虛擬的平臺可以為業主租戶和物業管理公司提供一個交易平臺，有效解決了信息不對稱、交易費用高、難度大的問題。相對于報紙雜志以及在公交地鐵等人流聚集地投放廣告而言，利用這個APP在線平臺能收集用戶的交易數據及流量，分析業主的愛好和消費需求。基于社區住宅和碧桂園的其他垂直產業鏈，關注養老、酒店、教育等細分市場，可根據業主的年齡、偏好、消費額實現精準營銷，發揮互聯網的作用，構造覆蓋業主租戶生命周期的資源整合平臺，全方位多層次地滿足業主的需求。
2.3 房產眾籌，用戶定制
傳統的地產商都是依靠貸款，或通過影子銀行進行融資。在融資成本不斷提高的大環境下，碧桂園在上海推出了房產眾籌項目，以一平方米為眾籌單位，在項目建成后，購買者就可以擁有一套樓房的部分或整體權益。隨后，投資者可以把眾籌權利轉化為產權，擁有該套住房，或委托開發商銷售后轉為收益權。通過眾籌的項目投資者可以參加項目的全過程，享受到份額轉讓、分紅、低價購房等多項收益。互聯網精神的實質就是互動、分享、開放，只有至始至終以客戶為導向進行定制生產，產品才能實現與消費者的精神共鳴。對于碧桂園本身而言，進行眾籌能有效減少在融資和營銷環節的成本，卸下資金壓力，轉變成為管理運營商，提前鎖定了購買意向客戶，降低后續的銷售壓力，避免一些不可預料的市場風險，同時也可以讓業主享受成本節約的收益。
2.4 發行REITs，盤活旗下重資產
REITs即為房地產信托投資基金，按其性質和收入來源分為債務型、股權型、混合型。股權型的收入來源就是租金或處置所得，此時的REITs就是直接投資不動產。而債券型主要是以利息收入和證券投資收益為主，即投資者向開發商和房地產管理者提供投資性房地產抵押證券或抵押貸款。在中國的REITs市場主要是以債券型為主且多以私募定位，采取到期還本付息被動管理。碧桂園旗下有44家酒店，由于國內酒店市場競爭激烈并且酒店的選址不具有優勢，碧桂園的營業收入增長緩慢，資產報酬率在同行業中較低。碧桂園計劃把酒店業務板塊分拆上市以此提高流動性和財務的靈活性，通過酒店資產證券化去盤活這部分重資產，從而優化自己的財務報表。但是目前中國內地的REITs還沒能得到政策的支持，現有的幾個REITs的客戶主要是大戶以及機構投資者，投資者人數限制致使其流動性較弱。同時中國持有物業取得的租金需要交納營業稅，所得稅等，稅務負擔也成為制約REITs發展的重要因素。
輕資產模式受到房地產公司的喜愛一個非常重要的因素就是能解決房地產龐大的資金壓力，只有控制好項目質量控制、打通融資渠道，提高風險的防范能力才能真正實現輕資產帶來的效益。
輕資產范文第5篇
中圖分類號：F273 文獻標識碼：A 文章編號：1002-5812（2016）09-0006-04
摘要：輕資產商業模式一般具有投入較少固定資產的特點，重點發展企業自身的核心業務，將非核心業務外包出去，從而最大化地整合企業內外部資源，實現企業利潤最大化。但是，輕資產商業運營模式也會帶來一定的風險。本文以當當為案例背景，對當當的商業模式做出分析，闡述其在市場競爭激勵的態勢下采取的輕資產的運營模式給企業帶來的優勢，通過對比當當與其競爭對手的不同商業模式，分析了當當運營過程中面臨的主要風險，從而歸納出電商輕資產商業模式所面臨的風險，希望對管理層選擇商業模式時可以有所借鑒。
關鍵詞：電商 輕資產 商業模式 風險 供應鏈
一、引言
在互聯網迅猛發展以及全球化電子商務的推動下，我國電子商務得到了突飛猛進的發展。在經歷了優勝劣汰的市場選擇后，一批以B2C經營模式為主的企業逐步成為網絡零售市場的主宰者，比較著名的有淘寶、京東商城、當當、亞馬遜中國等企業網站，它們引領著我國電子商務發展的新潮流，影響著我國網絡零售業的發展方向，其運營模式值得探討。
（一） “輕資產”是一種以價值為導向的資本戰略，有助于電子商務企業價值提升
以輕資產模式運營的企業，大多具有“低”財務投入、“小”資產規模、“輕”資產形態、“重”知識運用、“高”投資效益等幾個特征（Rob van Ginneken，2008；戴謝爾、代明，2008；湯谷良、張茹，2012），通過整合供應鏈系統上下游之間關系，少量投入專有性固定資產，通過外包或租賃形式，杠桿利用其他企業的資源進行生產改善和整合供應鏈中的信息流、物流、資金流，最大限度地提高系統運行效率，同時有效降低運營企業成本，以獲取企業的核心競爭力。其整合的范圍不僅包括品牌專利，也包括市場基礎資產中強調的知識資產、客戶關系、渠道和網絡（Kenneth L. Kraemer、 Greg Linden、Jason Dedric，2011），以及其他學者（Barney，1986；Furrer等，2004；Mahoney、Pandian，1992；孫黎、朱武祥，2003）相關文獻所探討的無形資產，如技術研發能力、產品營銷能力、供應鏈、人力資源、管理制度等，因此輕資產可以將企業的資金更多地投入到非固定資產中，如知識資本，強調資本的價值創造力。
伴隨著信息技術和全球經濟一體化進程的推進，電子商務蓬勃發展，在市場、供需、物流、財務、管理等各個方面的信息實時共享，供應鏈管理的優化更加順暢，從某種程度上講，“輕資產”運營是網絡時代與知識經濟時代企業的產物，相對于傳統企業，電子商務企業會根據戰略安排由“重資產模式”向“輕資產模式”過渡，蘋果、阿里、騰訊等企業發展正是如此，輕資產模式的價值導向使得這些電子商務企業財富快速積累。
（二）電子商務輕資產運行的隱憂
電商企業輕資產運營的財富效應引起人們的關注，但是，隨著市場規模的不斷擴大，B2C在發展過程中也出現了一些問題。比如，電子商務交易存在著安全隱患。電子商務交易的安全問題關系到用戶對企業的信任，直接關系到企業的未來效益。再如，電子商務只是構建了一個虛擬的網絡銷售平臺，這張網要落地就必須融合一張實體的物流中心網。隨著電子商務的高速發展，物流配送費用隨之增加，使得電商從輕資產向重資產過渡和轉變，而物流成本隨之成為電商企業最沉重的支出，電商面臨著“是自己做，還是外包”的兩難選擇。京東商城、易迅網，以及后來發展的蘇寧易購等在面對物流體系的兩難局面時，選擇自建物流體系，雖然提高了對物流環節的控制力，但是，隨著規模的擴張將面臨日益沉重的資產負擔。此外還有輕資產企業融資約束問題、財務風險問題、創新問題、無形資產安全問題等，輕資產作為一種新經濟形態還有很多問題需要探討。
本文以當當為案例背景，對當當的輕資產商業模式做出分析，并通過對比當當與其競爭對手選擇的不同商業模式，分析運營過程中面臨的風險，進一步探索輕資產商業模式對電商企業未來發展的影響。
二、當當的輕資產商業模式分析
（一）當當的發展歷程
當當是由國內著名出版機構科文公司、美國IDG集團、美國老虎基金、盧森堡劍橋集團、亞洲創業投資基金共同投資成立的一家中文購物網站。1999年11月，當當正式開始運營，最初以“網上書店”被大家所熟知。成立十余年來，當當不斷改變自身的營銷模式和商品種類，目前在線銷售的商品包括圖書、音像、服裝、家居百貨、化妝品、數碼、家電及母嬰用品等幾十個大類，商品逾百萬種，在庫圖書、音像商品超過80萬種，百貨50余萬種。
當當成立以來，經營活動主要經歷了三個階段的發展變化。第一階段為1999年至2005年，成立初期主要經營網上圖書業務，取得了一定的成績；第二階段為2006年至2009年，在圖書發展勢頭良好的情況下，當當開始全面擴張經營品類，推出第三方平臺業務，這一階段也是電子商務行業發展的熱門時期，繼而出現諸多效仿者；第三階段自2010年至今，2010年12月8日在紐交所掛牌上市，是當當發展歷程的里程碑，但之后國內競爭者相繼進行了大規模的改革，當當的發展也因此受到了影響。
2013年1月25日，當當對外更新了服務公告，免費上門退換貨的城市擴增至578個，涉及25個省，使得當當九成消費者從中受益。2013年11月，當當在PC端、移動客戶端以及當當電子書App等項目中，全方位接入微信支付和財付通。用戶在當當網上購物、看書，只要在微信上綁定銀行卡，就能體驗微信一鍵支付的便捷。2014年10月20日，“當當網”更名換標，宣布更名為“當當”，并提出“敢做敢‘當當’”新口號、全新“當當猴”形象。 隨著當當的不斷發展，當當所面臨的競爭環境也不斷發生著變化。
（二）當當采取的輕資產戰略分析
1.當當的輕資產戰略。隨著電商之間競爭的日趨激烈和市場的逐步成熟，我國電子商務的發展正在從拓展市場、吸引用戶為重心，轉移到以客戶的體驗為核心，而完善物流配套體系、提高消費者滿意度和忠誠度已經成為電商參與市場角逐的關鍵籌碼。我國現有電商中，以天貓為代表的電商采取純服務平臺模式；京東商城是除淘寶外在B2C市場占領份額最多的電商企業，70%的外部投資用于購地自建物流體系，其高速的物流配送效率，使得客戶認可度越來越高；新興崛起的蘇寧易購目前已獲得全國性快遞牌照及國內150多個區域性快遞牌照；亞馬遜中國等其他電商采用自建物流加第三方物流。當當則一直致力于創新服務，在物流配送時選擇了混合模式，采用“自建物流中心，但配送環節全外包”模式的物流系統。目前，當當已與國內104家“第三方物流企業”建立了合作關系，它們到當當的物流中心取貨外送。當當在全國11個城市設有21個倉庫，共37萬多平方米，并在21個城市提供當日達服務，在158個城市提供次日達服務， 在11個城市提供夜間遞服務。相比于京東商城、蘇寧等電商，當當的模式是一種更輕資產的物流模式。
2.當當商業模式的優勢與不足分析。當當采取自建倉儲體系但是外包運輸配送的做法，可以降低企業重資本投入，減輕企業發展時期的資金壓力，有助于專心做好網上商城業務，避免分散自己的精力。同時，當當在與快遞公司合作時，其占快遞公司30%到40%的業務量，擁有較強的議價能力，處于非常有利的地位。任何一家企業都要有核心競爭力，當當堅持走物流外包的路線，讓專業的人去做專業的事，從而增強企業的核心競爭力。但是，這就要求當當有一個專業化的第三方物流平臺。如果第三方的物流發展跟不上，當當的用戶體驗將受到影響。2011年開始，當當的主要競爭對手京東商城、亞馬遜中國都將營銷重心轉移到用戶體驗上來，京東商城投入巨資建立亞洲最大的倉儲中心，并搭建自己的物流隊伍，并推出了一系列特色服務，如“211 限時達”、次日達、晚間配送等，不斷提高行業的競爭門檻。當當選擇與第三方物流合作，雖然擺脫了重資本的高投入，但是由于缺乏對合作伙伴的控制力，配送能力良莠不齊，缺乏統一的服務標準，極大地影響了用戶體驗，從而容易流失大量的客戶。根據當當的財報，2010年第一季度，當當市場份額占到中國B2C自主營銷的10.7%，位居行業第二名，之后由于沒有充分利用上市的優勢，到2014年市場份額僅占1.3%。由上可以看出，無論從客戶流量方面還是交易市場份額方面當當均呈現落后趨勢。
3.當當財務狀況。作為B2C行業先驅，當當在成立之初得到了用戶的認可，迅速占領大部分市場份額，并保持高速增長的態勢。但之后由于行業涌現一大批發展迅猛的競爭對手，使得當當告別了早期的輝煌歷史，一直處于虧損狀態，但從2013年第4季度（Q4）開始，當當逐漸回歸盈利模式。當當從2011年第1季度（Q1）以來，到2013年第3季度（Q3），連續10個季度一直處于虧損狀態。在其的2013年財務報告中，凈營業收入為63.25億元，同比增長22%，大大低于行業平均水平，虧損達1.43億元。但是，2013年第1季度當當百貨類產品銷售額連續第2個季度超過媒體類產品，第2、3季度百貨表現更佳，并通過嚴格的運營管理于第四季度實現盈利。2014年第1季度，當當總營業收入為17.4億元人民幣，相較去年同期13.3億元人民幣，同比增長31%，凈利潤為195.50萬元人民幣。在一季度電子商務市場增長普遍放緩的背景下，2014年第2季度（Q2），當當總營業收入為19.608億元，同比增長31.3%，凈利潤為2 880萬元，而去年同期則為凈虧損6 390萬元。2014年第3季度，當當總營業收入為20.028億元，同比增長31.3%。凈利潤人民幣2 450萬元，而上年同期凈虧損人民幣2 790萬元。連續四個季度實現盈利。見下表。
分析其主要原因可能是：（1）當當開啟開放平臺策略，2013年11月接入微信支付和財付通快捷直連的當當PC端，用戶直接用微信支付進行web掃碼結算，使用戶支付變得方便快捷。2014年，當當開放物流平臺，采用一種新的理念構筑商業生態系統，為其提供商品儲存、分揀、包裝及全國1 200多個城市的貨到付款配送服務，提高了配送效率。這兩方面在一定程度上提高了用戶的購物體驗。（2）當當向綜合型電商轉型的重要戰略，同時打低價折扣牌。2013年9月時，當當宣布變身“時尚電商”。2014年8月，當當再次高調宣布，要做中國唯一一家擁有文化底蘊的最大綜合類時尚電商。事實上，在服裝品類上的發力也給當當帶來了新的增長點。當當服裝銷售以高于100%的增速連續六個季度增幅超過圖書，成為增長最迅猛的品類。開放平臺無疑支持了當當實現高增長與持續盈利的主要動力。（3）電商競爭開始回歸理性，價格戰有所平息。
三、當當面臨的風險分析
如今，當當連續四個季度盈利，表明當當已擺脫價格戰，在轉型中走出可持續盈利模式。但是，隨著京東和阿里巴巴的上市，當當的市場份額仍然不高。這個市場，從來信奉的都是強者通吃法則。當當想利用輕資產的模式保持企業本身的靈活性的初衷是好的，但是在運營過程中卻面臨一些風險。
（一） 第三方物流弊端
當當采用“倉儲自建+城際同城外部合作”模式，2014年，當當“銀河1號”天津倉儲中心正式投入使用，同時與四大民營快遞公司達成戰略合作。但是，在中國整體物流環境尚不完善，發達的獨立物流配送體系尚未形成。中國快遞企業大多出身草根，總體規模、競爭實力、管理水平、經營理念上距離先進的第三方物流服務水平還有較大差距，缺乏物流設計、開發、運作的綜合能力，野蠻裝卸、延誤、丟件、爆倉等種種亂象都是其服務水平低下的突出表現。當當在全國有合作的物流配送伙伴，但是配送能力良莠不齊，缺乏統一的服務標準，對這些合作伙伴的控制力弱，極大地影響了用戶體驗，進而消費者會把這種出現問題的負面情緒歸結為電商網站，而使電商網站的信譽與運營都受到影響。
所以說，電商選擇輕資產的商業模式，雖然擺脫了高資本的投入，但是也面臨著一定的風險。由于非核心業務外包出去，一方面其業務能力和服務水平參差不齊，另一方面電商對其質量與服務的控制能力較弱，這都會影響到用戶的體驗。因此，電商應權衡利弊，“因地制宜”地選擇適合企業發展的商業模式。而選擇輕資產商業模式，在某種程度上會降低非核心業務的品質，影響用戶體驗，這就需要電商企業相應建立和完善專業化的第三方平臺。比如，選擇輕資產的物流模式，電商分別與不同快遞公司簽訂協議，根據物流公司經營理念制定相應的服務標準，如果在配送方面遭到客戶投訴，快遞公司則應對顧客及電商進行相應賠償。
（二）品牌建設與維護
最近幾年，當當的活躍用戶有所上升，但其增長速度略顯乏力，這主要是由于當當在不斷新增用戶的同時，流失用戶的比例也相對較高。首先，由于品牌的認知變更需要一個過渡的過程，老用戶對當當“圖書電商”向“綜合電商”的品牌認知轉移沒有跟上；其次，部分新用戶是在當當轉型過程中被大力度促銷吸引來的，對當當缺乏持續的依賴。同時，根據易觀數據分析，當當用戶的重復購買偏低，用戶粘性需要提升。因此，當當亟需強化“綜合電商”的品牌形象，尤其是扭轉三、四、五線城市的消費者對當當品牌的認知。加大市場推廣力度，針對用戶對當當品牌認知問題，不僅加大網絡廣告的精準投放力度，同時也要強化線下推廣等多種方式的共同配合。
電商輕資產運營成功的首要條件是擁有核心競爭力，而電商核心競爭力的關鍵是品牌建設。如果電商沒有明確良好的品牌形象，消費者購買或重復購買率偏低，企業將無法持續經營下去。品牌形象受損主要體現在兩個方面，首先，由于企業將非核心業務外包出去，對其質量等不能很好地把控，如果影響到用戶的體驗，將其歸因于電商，則會使電商的品牌形象大打折扣，這就需要電商對非核心業務制定相應的質量標準。其次，目前大多數輕資產模式的電商更多的是擁有無形資產。比如，它們除了自營商品之外，還有較多的入駐商家，但是，當入駐商家產品出現問題之后，消費者可能將其歸因于所在的電商平臺，從而對品牌形象產生負面影響。所以，電商企業應提前與入駐商家簽訂協議，使得入駐商家確保提供商品的質量與服務，并承擔相應的責任。
四、結論
總之，隨著互聯網以及電商采用差異化戰略的發展趨勢，平臺類型電商的競爭已經不再是單純的價格廝殺，電商在格局和模式上將會發生轉變。經過了2014年、2015年的喧囂，2016年的電商行業可能會產生更劇烈的震蕩，無論是用戶、業務模式，還是外延上，因此電商應積極理性地尋找適合自身發展的商業模式，使企業在競爭中立于不敗之地。本文建議實施輕資產戰略防范運營風險。
（一）提高平臺業務商品與服務質量，加強控制
目前，通過網上購買商品已經逐漸成為人們生活方式的一部分，而網上銷售產品的質量問題最為客戶所擔憂，假冒盜版書籍也被越來越多的人們所詬病。當當想要保持自己的競爭力，提高增加用戶粘性，首先需要保證商品質量，進行內部清查整頓，加強自身進貨渠道管理；對于入駐商家設置相應的準入機制，提供相應的資質證，并張貼到店鋪頁面；商家若被發現提供虛假產品，知識產權侵權產品，應采取相應的懲罰措施；開通第三方評價體系，而不是僅僅依靠在商品頁面上的評價，使客戶擁有一個公共的平臺進行評價和選擇；重視客戶投訴，配備相應的保險措施，充分保障顧客的利益，使客戶能夠放心購買商品。同時，提高自身的服務質量，比如通過建立網購商品物流的跟蹤系統，及時向消費者反饋商品的遞送信息；客戶在網購過程中遇到問題，與客戶進行溝通解決；制定并公開嚴格的隱私保護措施等等，用戶只有擁有愉快的購物體驗，才能樹立在當當購物的信心，有利于培養顧客忠誠度，使顧客成為當當的忠實顧客，增加當當的品牌價值，避免與其他網站陷入價格戰之中。
（二）注重客戶行為分析，提高研發費用投入，挽回潛在流失客戶
電商企業只有對消費者網絡購物行為特征進行深入研究分析，才能更好地了解消費者的需求，使企業更加重視以消費者為核心的營銷理念，通過創新的技術手段和經營行為來吸引消費者，提高企業流量及轉化率。而且加大研發費用投入，利用數據建立流失預警模型以及網站流量統計結果，采取相應措施挽回潛在的流失用戶。根據流量統計主動推薦消費者感興趣的促銷商品；建立模型在成千上萬的瀏覽者中高效、準確、及時地挖掘出潛在客戶，并進行精準的客戶推薦產品策略等等，讓數據為用戶服務。另外，研究顯示，在電子商務環境下，面對與傳統渠道產品相同或類似的情況下，大多數顧客在進行購買對比選擇時考慮最多的是價格因素，低價競爭的結果就是產品品質的喪失和企業利潤的流失，是一個雙輸的結局，解決這一困局的最重要的途徑就是加大研發投入，盡量避免價格戰，通過更好滿足客戶使用價值來增加企業的價值。
（三）改善資金流結構，提升毛利率，降低運營費用
當當應首先采取相應措施降低其運營費用，提升毛利率。在毛利率提升有限的情況下，通過開源節流，采用新的倉儲管理技術，開放物流戰略聯盟以實現對第三方物流的整合和管控，從而降低物流倉儲費用。具體措施主要包括：（1）將庫存控制在最低水平，追求零庫存運轉。通過與供應商建立良好的合作關系，保證低庫存，促進資金周轉。（2）降低退貨比率。對商品品種進行適當選擇，商品質量和配送服務等盡量滿足顧客需要，降低退貨率，從而降低企業的退貨成本。（3）根據不同商品類別建立不同的配送中心，提高配送中心作業效率和專業化作業程度，降低配送中心的管理和運營費用。
（四） 建立顧客評價體系，提高客戶忠誠度
顧客通過網站頁面、客服人員、配送人員了解企業，而物流配送人員的自身素質、服務態度都極大影響著客戶的購物體驗，影響著客戶的重復購買，也會對企業的形象造成不可估量的影響。因此，對于當當來說，應該建立完善的顧客評價體系，與物流公司達成協議，加強對物流配送人員的監督和管理，把物流配送的服務質量與薪資水平掛鉤，促進物流配送人員改進自身的服務質量，帶給顧客良好的購物體驗。同時，當當應采取有效的激勵機制，比如評論獲得的積分可以抵現，鼓勵顧客發表商品的評價，不刪掉對于商品的負面評價，力求客觀真實地反映商品的質量和特點，以幫助顧客更好地選購商品，減少退換貨次數，提高顧客滿意度。Z
參考文獻：
[1]易觀智庫.上市公司企業分析報告――當當網DANG（簡版）[R].北京：易觀公司， 2014.
[2]王敏，肖巧璐.基于價值鏈的當當網成本管理研究[J].商業會計，2014，（1）.
[3]許婷.我國B2C電子商務企業的物流配送模式研究及發展策略淺析[J].現代商業，2014，（3）.
[4]鄭賢銘.消費者網絡購物行為特征分析[J].經營管理者，2009，（14）.
[5]李海英.平臺式網購顧客滿意度實證研究[D].西南交通大學，2011.
[6]吳禮旺.基于客戶行為分析的電子商務潛在客戶挖掘研究[D].武漢理工大學，2014.
