工程部晉升崗位

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工程部晉升崗位范文第1篇

一、為達到勞資兼顧，互利互惠，給予員工合理的待遇，依照以下原則制定本制度：

1、正確處理好企業與員工之間的物質利益關系，調動員工積極性、創造性，推動員工自覺遵守勞動紀律、提高勞動生產率，依據崗位責任，在對員工能力及業績進行考評的基礎上，給予必要的薪酬。

2、謀求穩定、合作的勞資關系原則：對公司的優秀骨干人才在薪資合理分配的基礎上予以特殊考慮，以建立穩定、長期合作的勞資關系。

3、員工薪資參考社會物價水平、公司支付能力以及員工擔任工作的責任輕重、難易程度、績效及工齡、資歷等因素綜合核定。

二、薪酬體制

1、薪資標準確定：公司依照崗位的重要程度、責任大小、難度高低等因素確定個崗位薪資標準。

2、年薪制：由總經理確定年薪標準(一般一年確定一次)。

(1)薪制對象：公司聘任的高層管理人員，相關的高級技術、業務人員和特殊崗位人員。

(2)年薪標準：由公司總經理根據業績、能力、責任等因素確定，享受年薪制的員工薪資由工資總額的30%作為績效工資，其余70%按月平均發放，年終根據工作完成情況核算績效工資發放額(以年終考勤、獎懲、績效考核等依據)。

3、月薪制：享受月薪制的員工由所在部門領導確定并報行政人事部審核，總經理審批。

(1)月薪制對象：除實行年薪制工資以外的固定在編員工。

(2)月薪標準：根據員工能力、崗位重要程度、難度確定，行政人事部審核，公司總經理審批。

4、日工資制：臨時雇用的施工工人。日工資制工人不屬于公司固定員工，其工資標準由工程部擬定，經主管副總經理批準后執行。

5、公司固定員工分類：

(1)高層管理人員：總經理、副總經理

(2)中層管理人員：部門經理、項目經理

(3)專業技術人員：造價師、設計師、工程師、預算員、繪圖員、施工員、安全員、質檢員、資料員、會計、出納等

(4)業務人員：市場開發人員、采購員

(5)行政后勤人員：文秘、倉管、保安、雜工、清潔工等

三、薪資結構：固定員工薪資由基本工資+加班工資+獎金+補貼組成。

1、基本工資：

(1)貫徹“因事設崗，因崗定薪”原則，行政人事部根據崗位的性質、責任大小、難度高低、專業性、勞動強度等因素起草各崗位基本工資等級標準，由總經理審批。

(2)每個員工的基本工資等級由所在部門經理確定，中層管理人員的基本工資等級由總經理確定。一人擔任多個職務的，按照所擔任最高職務確定基本工資等級。

(3)基本工資標準：

高層管理人員實行年薪制

類別9級8級7級6級5級4級3級2級1級

中層管理人員

專業技術人員

業務人員

行政后勤人員

2、加班工資：因公司業務需要，目前公司未實行五天工作制，發生的加班公司根據不同崗位給予加班工資，加班工資發放標準：

類別六級五級四級三級二級一級

工程部、項目部

其他部門

3、年資津貼：(由總經理確定按實際年資計算或自本制度批準施行之日起計算年資)

(1)員工在公司工作每滿一年，給與相應年資津貼：員工50元/月，部門經理100元/月。

(2)年資津貼不得超過500元/月，超過者按500元/月計算。

(3)年資津貼調整：由直接上級填寫薪資調整表報總經理審批后交財務部執行。

4、獎金：

(1)全勤獎：為鼓勵員工敬業精神而設，每月無遲到(無在上班時間開始后到崗的情況)、早退、曠工、未請病事假、無遲到或缺席會議、無忘打卡補簽、領導安排的加班無不參加的情況，當月獎勵100元。

(2)績效工資：(詳見《績效管理辦法》)

(3)項目獎金：(詳見績效管理辦法)

(4)年終獎：由總經理根據企業當年效益及個人績效、貢獻程度評定，評定標準及獎金標準由總經理確定。

①優秀員工獎

②優秀管理人員獎

5、補貼：

(1)異地工作補貼：員工被派往外地工作的根據崗位以及工作地域給予200元至1000元補貼。具體標準由員工直接上級提出申請，填寫員工薪資調整審批表報總經理審批后交財務部執行。

(2)其他補貼：由總經理根據工作需要確定補貼種類、享受范圍和標準。

四、薪資的發放：根據公司薪資管理的具體情況，針對薪資管理的重要性、機密性和高度準確性，確保薪資發放的有效運作。

1、員工薪資采用月給制，薪資計算時間：每月1日至月末。

2、新進員工于報到之日起計薪，25號后到職者，當月薪資并于次月薪資發放。

3、試用期員工工作不滿5日離職的，不發給薪資。

4、試用期員工無獎金和補貼(試用期內派往異地項目部工作的除外)。

5、薪資審批辦法

(1)各部門員工每月的薪資，由財務部負責統計審核后，報總經理審批。

(2)薪資發放時間：每月工資于次月15日放，如遇節假日則提前發放。

(3)薪資發放方式：除零星工資以現金支付外，其他所有員工工資均以工資卡形式發放。

五、薪資調整

(一)基本工資標準調整：員工基本工資調整其直接上級提出，填寫《職位薪資調整表》報請總經理審批。

1、升職、降職：

(1)員工提升為高層管理人員時，改為年薪制;

(2)員工提升為中層管理人員，其基本工資調整為與原基本工資額相近較高一級標準;

(3)中層管理人員降職留用時，基本工資調整到與其原基本工資額相近較低一級標準。

2、績效考核：

(1)員工連續5個月績效考核被評為A等的，基本工資晉升一級。

(2)全年月度考核超過8個月(含)被評為A等，且全年無被評為的D等和E等的，基本工資晉升一級。

(3)月績效評為E等的，次月績效考核仍不能達到C等的，基本工資降低一級;一年內基本工資降低兩次的，予以辭退;基本工資已為最低級，月績效考核被評為不能勝任的，予以辭退。

(4)連續2個月績效考核被評為E等的，給予辭退;

(5)連續三個月績效考核被評為D等以下的予以辭退;

(6)全年超過6個月績效考核為D等或以下的，予以辭退。

3、評優：被評為年度優秀員工、優秀管理人員的，于獲獎勵次月起基本工資晉升一級。

4、違紀：違反公司制度，給公司造成經濟損失或嚴重影響公司形象尚可不予辭退處理的，視情節降低基本工資級別(由所在部門提出降低工資級別意見，報總經理批準執行)。

(二)加班工資調整：員工升職或降職或崗位調動時由直接上級提出調整申請，報總經理審批。

(三)緊急調薪：公司遇重大經營、財務等方面的問題，經公司中層以上管理人員會議討論通過，總經理批準可緊急調薪，但調薪幅度不得超過30%。

工程部晉升崗位范文第2篇

在國際新聞中心舉行的招聘會上，國際貿易專業的應屆畢業生小A正在應聘某外貿公司經理助理一職。她英語口語流利，大學期間參加過多項社會活動，表現出一股生機勃勃、自信滿滿的勁頭。經過數個回合的問答，小A干練的氣質讓面試官頗為滿意。接著面試官問小A2年內的職業規劃和薪酬期望。她思索片刻后表示，自己雖是職場新人，然而有很強的學習能力，希望通過努力，2年內進入管理層;至于薪酬，則希望能盡快達到年薪10萬元。這句話，讓面試官放棄了小A。

求職一點通：

隨著職業規劃概念的傳播，越來越多的面試官喜歡詢問求職者的規劃，以此了解公司提供的發展平臺是否能滿足求職者的職業目標，以及該求職者是否能安心地在某個崗位上長期工作。大多數公司都希望找到能干且穩定的職員，類似不想做將軍的士兵不是一個好士兵的論調在大部分公司都不受歡迎。而這樣的公司一般較難給予員工快速的發展通道和多個崗位的鍛煉機會。因此面試官在聽到年薪10萬，迅速進入管理層的職業規劃時，反而會被嚇退。因為一個助理的職位不可能達到年薪10萬元的標準，當理想和現實落差較大時，員工一定不會安心做事，最終會選擇跳槽。

若是一家剛剛起步、正處于上升期的公司，也許會需要一些有理想、有野心和拼搏精神的職員。但是，即使要表現出自己的優秀和實力，也不妨多談談工作思路和業績創新，少談職位和薪酬目標，即便談及，也不要過分超出公司所能提供的發展空間和發展速度。

場景二：口氣太大令人逆反

一家蘇州建材行業知名公司來上海招聘區域經理、工程部經理、銷售經理等多個中高級職位。其中工程部經理要求35歲以下，有5年以上行業管理經驗。一名中年男子坐下應聘。

你能談談你的工作經歷嗎?面試官提問。我在這個行業是很強的。求職者自信地答道。

哦?怎么說?原本正在看簡歷的面試官抬起頭來，審視了一下眼前的求職者，顯示出濃厚的興趣。

求職一點通：

面試官告訴記者，他更想了解對方的工作經歷和曾擔任過的職位。此人的簡歷上，工作過程含糊不清，幾次更換工作的時間銜接不上。雖然他給出了優秀的業績事實，但是語氣較為傲慢，讓人感覺綜合素質不高。企業表示，招聘會上魚龍混雜，愛吹噓和夸夸其談的求職者很多，企業對此類人退避三舍，更喜歡腳踏實地、謙虛務實的求職者。這時，記者想起一句流行的求職語：如果你給我一個發揮的空間，我一定能讓企業有N倍的收益。果然，很多企業表示對這種華而不實的口號不以為然。

求職提醒：

一位求職者告訴記者，很多時候自己對職位信息、職位要求、工作內容并不清楚，但每次都會表現出自信滿懷、游刃有余的樣子，其實這樣反而容易弄巧成拙。求職要注意以下兩點：

工程部晉升崗位范文第3篇

一、青年技術人才的主要特點

1.具有強烈的自我實現需求

青年技術人才普遍學歷較高，綜合素質強，大都具有一定的專業知識和技能。相對于其他員工而言，具有強烈的自我實現的愿望,渴望成才，期待實現個人價值。正因為如此，當他們的期望與現實差距太大時，他們更容易產生離職的想法，若有行業內其他企業拋來“橄欖枝”，他們的想法很容易變成現實。

2.具有較強的自主性和獨立性

一方面,他們崇尚自由，不愿受制于人，也不愿受制于物，希望擁有寬松自由的工作環境、彈性靈活的工作時間，獨立有效的自我引導及管理；另一方面,他們不愿受制于條條框框，不喜歡等級分明的制度，傾向于環形的管理溝通模式以及具備較強專業知識和能力的“引導型”的管理者。

3.具有較強的創新能力

技術人才一個最重要的特征就是具有創造性，即在繼承的基礎上不斷推陳出新。青年技術人才思想活躍，具有較強的創新思維、創新能力，又具有精力充沛、求知欲強等特點，故施工企業創新性的基礎工作多是依賴青年技術人員來完成的。

4.潛在價值大，業績難以量化

技術人才區別于操作型員工的主要方面在于具有更大的潛在價值，工作業績不容易被衡量。如該企業設計部是智力密集型單位，是“總工程師”的搖籃，是年輕后備技術精英的聚集地，專業科技人才更是各類施工企業爭奪的焦點。

5.經濟壓力大，生活負擔重

青年技術人才在擁有受教育程度高、思維活躍等優勢的同時，也承擔著諸如家庭、事業、知識更新換代等不同以往的各種壓力。普遍存在追求個人發展的強烈自我預期和長輩寄予的較高期待，構成了一種無形的心理壓力。另一方面，高房價、低收入、成家難等因素構成了他們目前生活中的最大憂慮。

二、施工企業青年技術人才管理現狀

目前，施工企業青年技術人才的流失率較其他行業要高，這與施工企業的工作環境條件艱苦、流動性大等特點密不可分，但也與企業的激勵措施、職業規劃等管理存在一定的關系。

1.人才流失率走高

截止到2015年底，該大型國有施工企業管理及技術人員總數7609人，當年流失314人，流失率為2.4%。全年引進461人，引進流失比為1:0.68。其中個人主動辭職271人，調往企業內部其他系統內28人，調往上級單位15人。從流失年齡看，流失人員年齡在25歲及以下的46人，26-30歲135人，31-35歲79人，35歲以下人員構成了流失群體的主要部分。從流失人員的學歷構成來看，本科學歷占71%，大專學歷占15.3%，研究生和中專學歷合計占13.7%。流失人員中，高級職稱14人，占4.5%；中級職稱84人，占26.8%；初級職稱169人，占53.8%，以初級職稱員工流失為主。參加工作滿一年至六年人員流失數量較多，尤其是參加工作兩年內的員工流失現象值得關注。技術人才流失最嚴重最典型體現在該公司核心部門設計部。設計部是企業年輕后備技術精英的聚集地，囊括了企業內較多的科技人才、專業技術人才。以設計部2015年為例，先后有12人辭職，辭職人員約占到專業技術人員數量的10%。辭職人員大多是設計部的技術骨干，這必須引起高度重視。

2.人才滿意度不高

2015年對該企業內4594名青年員工進行了一次滿意度調研，青年技術人員對現狀滿意度不高，具體體現在以下幾個方面：一是認為展示平臺不夠。如設計部除施工專業知識競賽、項目負責人匯報、CAD制圖等學術性、理論性比賽偏重，其他競賽評比平臺提供不夠。二是認為工作成就感偏低。調研報告顯示工作成就感比較強的有1203人，占26.2%；工作成就感一般的2817人，占61.3%；完全沒有成就感的552人,占12.0%；其他的22人，占0.5%。三是認為績效考核需改善。調研結果顯示，專業技術人員認為目前的績效考核制度比較合理，能反映實際工作表現的占29.8%；認為不盡合理，不能完全反映真實績效水平的占46.5%；認為很不合理，考核結果與實際不符的占16.5%；其他的占7.3%。認為目前收入偏高的員工占0.8%；認為收入合理的占19.0%；認為收入偏低的占59.0%；認為收入很低的占21.1%。四是職業規劃不太清晰。目前，公司對青年人才的職業規劃管理還存在不足。年輕的專業技術人員的發展主要有技術職稱評定和行政職務晉升兩條通道，但是公司各單位內部并沒有針對每一類員工的能力特質，制定較為詳細的職業生涯發展規劃，也沒有對每名員工的職業發展進行持續的跟蹤和指導。

三、青年科技人才培養和激勵存在的問題

1.人才結構不合理，關鍵人才緊缺

近年來，隨著公司規模不斷擴大，成熟人才不足的問題逐漸凸顯，尤其是項目關鍵崗位上的高水平技術人員嚴重不足，項目總工程師難選、工程部長難找、專職安全質檢人員難求、試驗測量人員緊缺、機械物資人員不夠的現象經常發生，很多投標合同書中的管理技術人員與實際從事生產人員的變更較大，很難滿足業主的要求，給安全生產帶來了隱患。大量高職稱、有經驗的專業技術人員集中在公司及子分公司兩級機關，從事對外協調和計劃統計等管理類工作，而真正需要實際技術經驗的現場技術崗位人員奇缺，如何通過政策引導專業技術人員安心從事基層工作是目前亟待解決的問題。

2.對青年人才的培養力度不夠

重使用輕培養的現象依然存在。工程項目具有周期短和時間緊的特點，項目管理者更多關注于效益和工期。在人才培養方面，傾向于來之即用，對年輕技術人員的長期培養重視不夠。從公司的層面，又缺乏對青年人才的系統培養方案，很多年輕技術員忙于簡單枯燥的重復性勞動，工作內容單調乏味，缺乏輪崗鍛煉和提高進步的機會。對青年科技人才人文關懷不夠“,”現象一定程度上存在，工作調動、工作任務分配等事前商量、溝通較少，指派性較多。

3.績效考核與薪酬存在不足

通過與設計部青年科技人才座談發現，設計部青年員工與機關其他部門、工程項目的員工相比，收入沒有優勢。反映的主要問題是付出與收入沒有成正比，加班較多，工作時間長、工作強度大，但是在待遇上沒有得到體現。績效薪酬制度存在一些不合理之處：一是薪酬發放不及時，尤其是年終獎發放時間滯后；二是薪酬發放不夠透明，主要是獎金的發放由原來的公開制調整為目前的保密制，導致大家對獎金的多寡產生猜忌；三是加班工資、績效工資的計算完全依據資歷，績效考核不科學。

4.職業發展行政化，晉升通道逼仄

從職業晉升渠道來看，晉升渠道逼仄，只能走行政職務提拔，而技術等級除職稱晉升之外別無他路。從技術人才的地位來看，“官”多、兵少，以“官職”大小論“英雄”，對技術能力的尊重不夠，人才發展導向不正確。從年齡結構來看，設計部目前的青年科技人才基本上都是06至09年學校畢業后直接分配到設計部，年齡、履歷差不多，但缺乏現場經歷。年齡分布不合理導致眾人一起擠獨木橋，上一個人影響一批人的積極性。

四、青年科技人才的培養對策

該大型國有施工企業專業技術人才培養，一直有著優良的傳統，一支以工程院院士與設計大師為龍頭的科技人才隊伍，引領著國家基礎施工事業的發展。近年來，企業立足打造世界一流建橋國家隊的發展目標，大力實施人才強企戰略，以“四大舉措”推進“六支人才隊伍”建設。目前，外部競爭環境發生了變化，員工就業觀念隨之發生了變化，但是企業致勝的法寶與經驗不能丟：一是導師引路，讓專家“以點帶面”。充分挖掘內部“專家多、技術精”的優勢，開啟“名師帶高徒”模式，讓經驗在傳承中豐富，技術在繼承中創新；推行“雙導師帶徒”活動，加強新員工培養力度；實施內部研究生制度，聘請院士、設計大師、國家級專家為導師，培養青年技術骨干；在各學科領域選拔學科帶頭人，培養“高、新、尖”專業技術頂尖人才,推動基礎施工科學技術進步。二是搭建舞臺，以工程鍛煉隊伍。依托重點工程，培養年輕專家；舉辦“武漢國際橋梁科技論壇”，促進國際學術交流；通過內部掛職鍛煉，讓員工在設計、科研、施工等領域間交流，培養高素質復合型人才；開展“素質提升”、“鑒定推優”、評選“首席技工”等活動，打造高技能人才隊伍。三是筑巢引鳳，用政策廣納賢才。依托國家級“企業技術中心”以及“博士后科研工作站”等平臺，以國家重點工程、科研項目為載體，吸引高端人才，優化人才隊伍結構；加強校企合作，啟動“3+1教學模式”，提前引進培養國際人才，為促進產學研融合架設橋梁。總結過往經驗，企業需要傳承發展；面對市場競爭，企業需要調整完善。結合該企業實際情況，思考建議如下：

1.建立完善青年人才的引進與選拔機制

科學預測人才需求，拓寬人才引進渠道。圍繞企業生產經營實際需要，結合集團青年人才流失情況和培養規律，制定青年人才尤其是急需人才的引進計劃。進一步拓寬人才引進渠道，深入研究畢業生招聘和成熟人才招聘相結合的人才引進模式。拓寬外部成熟人才引進通道，嘗試多種用工模式，打破身份界限，靈活管理，緩解企業人才緊缺的現實壓力，保證工程項目的進度質量。

2.建立完善青年人才培訓規劃機制

（1）有針對性地抓好各層次、各類型員工培訓。牢牢抓住人才培養的重要環節，不斷創新人才培養機制。強化員工培訓工作力度，增加員工培訓經費投入。根據企業的實際情況，積極創新培訓方法，妥善解決工學矛盾，定好計劃、重視過程、不斷檢查、持續改進。圍繞企業施工生產和經營開發中心工作、結合重點工程新技術、新工藝、新設備的應用開展培訓,可以采取靈活多樣的形式，比如把培訓辦到施工現場，師帶徒模式做大做好，開展內部經驗交流活動，增強培訓的實際效果。

（2）加強職業生涯設計，實行個性化管理。根據人才成長規律、特質以及企業發展需要，按專業、分層次建立個人職業生涯發展目標，提供個性化人才成長通道，跟蹤員工的職業生涯發展過程，并不斷采取措施、提供幫助，促使其朝著正確的發展目標前進。

3.注重青年后備人才梯隊建設

在青年人才培養上，企業要注重人才梯隊建設。重點可放在大型項目經理和復合型經營管理人才的培養和引進上，堅持“先內后外、培養為主、引進為輔”的原則，切實解決企業這方面人才的不足。一方面，通過大型項目培養和外部引進解決大項目經理人才不足的問題，同時加速中小型項目經理培養，形成合理的人才梯隊。另一方面，選拔一些具有培養潛質的年輕領導、項目經理等，通過在企業進行內部崗位輪換、關鍵崗位鍛煉、壓重擔等方式，創造條件使他們在日常工作授受考驗、積累經驗，培養出自己的復合型經營管理人才。

4.建立完善收入分配和激勵機制

（1）制度、待遇留人。按照企業經濟效益和員工個人業績等狀況，積極探討建立與市場經濟和現代企業制度相適應的新型薪酬管理制度。建立體現不同崗位特點的薪酬分類管理制度。崗薪制以崗位價值為核心，適當拉開不同崗位之間的薪酬差距，重實績、重貢獻，使分配向基層、向優秀人才和關鍵崗位傾斜。試行協議薪酬制，對從社會聘用的特殊人才，在管理模式、薪酬待遇、福利保障等方面采取高職責、高薪酬、低福利模式。建立企業特殊貢獻人才獎勵制度，對有突出貢獻的專業技術人員實行重獎。

（2）強化績效考核。建立重技術水平而不強調資歷、提倡職業發展和成長的“扁平化”組織結構，一方面，打破以“人的行政級別”為中心、“干多干少、干好干壞一個樣”的“大鍋飯”般傳統薪酬模式，逐步建立承認員工個人之間的能力差異，尊重個人能力和對組織的貢獻，并以績效高低作為決定獎金待遇多少的唯一依據。另一方面，薪酬、待遇向關鍵、骨干人員傾斜。對那些擁有一定職稱、執業資格的技術人員進行獎勵，充分發揮出薪酬應有的激勵作用，吸引、留住優秀青年人才。

工程部晉升崗位范文第4篇

小型供電企業教育培訓工作困境

教育培訓工作盲目性強，缺乏量化評估手段

隨著電力體制改革的不斷深入，電力企業亦面臨新的機遇和挑戰，尤其是對于電力企業業務支撐性的專業化企業，對企業人員的素質提出了更高的要求，如何通過企業內訓切實提升企業人員專業素質，成為這種小型專業化電企亟待解決的管理問題。但是，傳統的教育培訓工作更為重視培訓過程的開展，以及對培訓工作滿意度的評估，培訓效果無法量化考核。這種做法使得教育培訓工作無法起到企業管理者所想要達到的“立竿見影”的效果，使得教培工作“說起來重要，做起來次要，忙起來不要”。

教培工作與企業人力資源其他基礎工作相脫節，缺乏相應的激勵考核機制

培訓結果無法與員工的績效考核、職務晉升以及評先選優相結合，員工普遍對教育培訓工作不重視，認為“學與不學一個樣，學好學壞一個樣”。積極參與培訓學習的員工沒有上進的動力，而怠于學習的員工也沒有后進的壓力。這導致的后果是，盡管企業高喊學習培訓的口號積極致力于提升員工素質，努力打造“人人皆可成才，人人盡展其才”的人企和諧共贏局面，并且耗費了巨額培訓費用，在師資方面也投入了大量資金，大幅工作時間被擠占，而培訓效果卻無法量化衡量。

基于量化考核目的的學習與成長積分制模式

學習與成長積分考核模式貫徹“有記錄的量化管理”理念，實行動態量化考核與定期定性打分相結合的辦法，力求較為全面客觀地體現員工在企業教育培訓工作促進下的學習與成長成績。積分指標以企業教育培訓重要任務為重點，以員工學習與成長考核積分指標體系為評價依據，客觀記錄員工學習成長情況。

學習與成長積分模式一般選取企業員工學習態度、行為、成果以及資歷提升等全方面、多維度指標，并根據企業不同人員所看重的側重點不同，輔以一定權重的分值，員工通過努力學習獲取成長積分。員工所取得的學習成長積分可以較為全面客觀地反應員工在某一時期（季度或年度）的個人基本素質，積分模式實行“人人建檔、人人打分”的方法對每位員工的學習與成長持續考核，準確度量，因而積分可以較為廣泛地應用于人力資源管理的其他領域作為一項基礎的指標。

下面我們就以人才評價考核積分制在一家小型業務支撐型供電企業的應用為例，詳細闡述學習與成長積分制考核模式。

A電力企業是國網“三集五大”體系下的業務支撐單位，為上級單位提供決策支持服務，一流人才隊伍的建設是企業當前的重中之重。為此企業加大培訓力度，并結合業務需求及個人特點制訂人才培訓開發計劃。為配合及促進教育培訓計劃的開展，企業制訂了《學習與成長積分評價考核辦法》，該辦法貫徹企業“立足崗位做課件、立足專業做論文、立足服務做課題”年度工作重點，力求較為全面客觀地體現員工學習與成長成績。在企業的學習與成長積分指標體系中，主要包括以下四個方面：

一是資歷晉升。通過有效的教育培訓手段，鼓勵員工在學歷取得（含后續）、職稱評價、技能鑒定、執業資質等方面獲得發展，力爭在最短時間內向更高一級發展，進而取得更多能體現個人價值的知本性證書。

二是專業素養。鼓勵員工結合日常崗位工作，思考本專業的現實問題、前瞻性的技術研究以及與本專業相關的業務網絡體系的建立與運行等，通過課件制作、論文撰寫、課題研究等載體，展示專業的研究成果，獲得個人專長的不斷精進，推動綜合素質持續提升。

三是實戰本領。教育與學習成長機制要面向現實需要，鼓勵員工在資歷晉升、專業提升等方面不斷地增長才干，遞增干事創業的本領，通過比武競賽、專業調考、技能比武等形式，不斷歷練和提升實戰本領。

四是日常學習。通過體系設計，力求較為全面地反映員工年度學習與成長進步的成績，主要包括全年培訓考試出勤率及外出學習考察報告提交率等，幫助管理者準確掌握培訓效果，也從一個側面幫助員工了解個人學習與成長的動態過程。

綜上所述，以上四個方面是一個有機的整體，側重點各不相同，可以較為全面地反映企業員工的學習成長。首先，這四個方面貫穿了學習態度、行為、結果。態度指標，比如學習筆記、考察報告的提交情況；行為指標，如培訓及考試出勤率；結果指標，比如情況、課件制作情況等。其次，四個方面有長期指標，也有短期指標。長期指標是指像職稱晉升、學歷提升指標等，往往與員工的年齡、工齡成正比，但是可以盡量縮短其取得周期。短期指標是指經過員工日常工作之外的努力，可以較快達到的成果，與員工的年齡資歷無關，激勵員工“活到老、學到老”。再次，四個方面針對企業不同類型的人員得分分類及權重各不相同，比如中層管理人員參加比武調考的機會較少，評分比例可以加大資歷晉升、專業素養及日常學習的分值比例，降低或取消比武調考的分值比例。再如，管理人員側重專業素養，而技能人員側重實戰練兵，那么就可以根據實際加大管理人員學術成果的分值權重，技能人員實戰練兵的分值權重。最后，學習與成長積分考核制（見表1），重視對員工學習與成長的持續性考核，最大限度避免將教培工作作為企業的一項短期政策。如，員工某年的學習成長積分=當年總分×100%+前一年總分×50%+再前一年總分×25%+…。

表1 學習與成長考核積分表（總分100分）

學習與成長積分模式應用效果

積分制模式調動了員工參加企業教育培訓的積極性

學習和成長積分是員工通過培訓學習衡量自我價值提升的手段，員工通過學習培訓，實現了成長積分的提高，使員工自我成就感得以實現。同時，將員工學習與成長積分廣泛應用于企業績效考核、干部選拔與評先選優中，對員工產生了巨大的激勵作用。在這種激勵機制下，教育培訓真正作為企業人力資源的一項基礎性工作，得到企業管理者和員工的重視，企業教育培訓目標與員工職業生涯發展合二為一，員工實現個人積分增長的同時，教育培訓工作也取得了實效。

工程部晉升崗位范文第5篇

關鍵詞：酒店；員工；激勵機制

A酒店成立于 1998年，酒店日常管理工作中，對員工的紀律、行為規范和工作質量有較高的要求，并有專門的質檢部門進行檢查，形成了完善的質檢處罰制度和負激勵機制。近幾年，員工流失率逐年遞增，老員工缺乏工作熱情，新員工工作質量和效率低下，對激勵機制進行科學、有效地完善對A酒店人力資源健康發展和實現企業戰略目標具有重要的意義。

一.研究設計

（一）樣本選擇

本次調查選取云南昆明的A酒店作為調查對象。A酒店是一家四星級涉外商務旅游酒店，于1998年9月25日開業，設有六個部門，分別為前廳部、餐飲部、房務部、財務部、銷售部、行政人力資源部、工程部、安全部。員工總數為387人，其中酒店領導2人，部門經理8人，主管21人，副主管10人，領班36人，員工310人。

（二）調查方法及調查對象

本次調查對酒店的在職員工采用問卷調查的方式，對多位酒店管理層人員及酒店員工進行無結構式訪談。對在職員工進行員工激勵調查，采用普查自填形式。至2012年7月為止，酒店共有員工387人，在本次調查中我們將目標人群設定在已過試用期3個月的員工。這部分員工在酒店工作均有一段時間，對酒店工作至少有一個大體上的認識，從而確保員工是在對酒店有全方面的了解情況下完成我們的調查問卷。

（三）問卷設計

員工激勵調查問卷的設計，內容由兩個主要部分組成，第一部分涉及員工的個人資料情況，包括性別、年齡、學歷、所在部門、月收入及在本酒店的工作時間；第二部分是對本酒店員工激勵情況的調查，主要十個問題各方面進行調查。

在評估方法上采用李克特（Likert）五點量表，也就是5級評分法，包括“非常滿意”（5分）、“滿意”（4分）、“不確定”（3分）、“不滿意”（2分）、“非常不滿意”（1分），分值越高則工作滿意度越高，總體上說，項目得分在3分以下均可認為不滿意。

本次研究的調查過程包括以下幾個階段：首先，與酒店人力資源部門人員接觸，獲得酒店員工管理文檔、資料等；接著設計并確認調查問卷；其后確定調查對象，并對員工進行分組，安排調查的相關事宜，并通知員工參加調查。從2012年10月6到10月8日進行。

（四）調查數據結果

整個調查中，共發放250份《酒店員工激勵調查問卷》，回收有效問卷211份，占總數的80%以上，可以代表員工的整體情況。通過對調查表中以下10個問題進行整理和統計，得在調查的211名員工中，女性為121 人，占總數57.3%，男性為90 人，占42.7%。在年齡方面，21-25歲的員工人數最多，為105人，占總數的49.7%，26-35歲的員工人數次之，為55人，占總數的26%，36-45歲的員工為25 人，占總數的11.8%，20 歲以下、46 歲以上的員工人數較少。

在學歷方面，擁有大專學歷和中專/技校/職高的人數最多并基本持平，分別為 36人、97 人，占總數的17% 和45.9%。擁有高中學歷的人數次之，為36人，占總數的10.9%，擁有本科學歷的員工較少。可見，該酒店員工的整體知識水平不很高，以大專和中專/技校/職高學歷為主。

在部門方面，前臺部門員工 156 人，占73.8%；后臺部門55人，占總數的26.2%。這是因為酒店前臺部門人數較多，而后臺部門人數較少。而本次調查也以前臺部門員工為主要調查對象。

在工作年限方面，在本酒店工作不到1年的人數為39 人，占總數的18.4%。在本酒店工作1-2年的人數為74 人，占總數的35。在本酒店工作2-5年的人數為58人，占總數的27.4%。在本酒店工作5年以上的人數為40人，占總數的18.9%。

二.酒店員工滿意與激勵因子分析

本問題可以直接轉換為求多個離散隨機變量的數學期望問題：

設每個項目評價的分數為隨機變量ε1、ε2、……ε10，所取值為x1 、x2 、x3、、x4、x5。出現這些值的頻數為m1、m2、m3、m4、m1、m5，則取得這些值的概率分別是p（x1），p（x2），p（x3），p求得各隨機變量εi數學期望值。

通過調查，每一個觀測項目的影響度Si為：Si=Eεi/∑ Eεi

通過分析計算得知：員工對酒店提供的晉升機會最為重視，影響度為10.80%，其次為福利待遇較為看重，影響度為10.65%。而對自己工作崗位（工作內容）的影響度僅為8.48%，是排名最后。

經過觀測比對，從“對目前的工資待遇”“對酒店的薪酬制度”“對福利待遇”三個方面統計結果可以看出大部分員工對他們的薪酬是不是很滿意的，并且對于酒店的薪酬制度還不是很滿意，大部分員工認為薪酬的制度不合理。為進一步了解員工對薪酬制度不滿的癥結所在，在與員工的訪談中發現了以下幾方面的問題：一是，在A酒店服務多年、具有經驗的老員工與新員工在工資待遇上沒有區別，導致老員工工作積極性不足并產生心理不平衡；二是，工作能力強的員工在沒有晉升機會的情況下，由于工資上沒有體現，缺乏對這類員工的有效激勵；三是對工資構成，如養老保險、失業保險、醫療保險等不了解，以及工資不透明；四是，酒店工資水平較社會普遍工資水平偏低，并且與服務領域中其他行業相比，工作強度大、管理嚴格、約束力強等。A酒店的薪酬福利待遇在數量上能夠滿足員工低層次的需求，只是在構成方面存在僵化的問題，沒有建立起動態的、激勵性薪酬體系，應進一步完善。

從“對工作中承擔的工作量” “對自己工作崗位（工作內容）”“對酒店提供的晉升機會” “對酒店現行的管理機制”四方面調查來看，A酒店對員工的培訓內容和方式單一，對所有的員工都進行統一內容的培訓，不能滿足員工的日常工作需要和自我充實、發展的需要，也不能滿足A酒店經營發展的需要。A酒店現有員工業務技能水平一般，加之員工流動頻繁，為應付日常工作，培訓沒有達到要求就上崗服務，致使形成惡性循環。因此，有必要建立一套完整的培訓體系，針對員工的不同特點進行培訓，以實現A酒店的長遠發展。

三.設計A酒店員工激勵機制

（一）建立職業生涯發展系統

要留住員工，要求員工對酒店忠誠，首先酒店要對員工忠誠，創造出一個有利于員工感到酒店可以信賴，值得為之努力工作。8酒店應該根據他們的需要，為酒店員工建立一套職業生涯發展的規劃體系，調動積極性。職業生涯發展的規劃在A酒店目前屬于空白，建立職業生涯發展要從頭開始。從馬斯洛的層次需求理論可知。個人的發展和自我實現是最高層次的需要，就會讓員工在組織中獲得自我實現的動力。員工職業生涯發展是激勵員工最有效的方法之一。職業發展是員工的人生大事，如果組織能夠給予幫助和指導，并設法幫助員工進步，員工就會用忠誠和業績來回報自己的組織。

（二）員工職業生涯的計劃的管理

A酒店須提供相應的、可以證明其自我實現的內部條件如職位、權責、待遇、福利等，本著“以人為本”的思想，從尊重員工發展需要、幫助員工發展的角度出發，制定人性化與理性化相結合的職業提升方案，讓其持續擁有向前發展的希望，從而保持人力資源管理的主動。11在實際操作中，應在設置管理職位的同時會留有充裕的、平行的非管理職位，以避免員工職業通路的堵塞，使每位員工都有為實現自我價值而工作的動力。鼓勵員工向自己的潛能挑戰，給每位員工發揮所長及潛能的機會，并輔以完善的內部晉升機會讓其實現自我價值。A酒店的成功在很大程度上取決于能否吸引有用的人才并為他們提供良好的職業發展通路。與員工共同成長，是管理人本主義的體現，也是知識經濟時代A酒店發展的必然要求，我們酒店只有適應新趨勢，贏得人力資源，才能在未來競爭中贏得優勢。

（三）建立A酒店薪資方案

1.基本工資的確定。一般說來，由勞動者崗位特征和勞動力市場供求關系決定的基本工資應有一個變動的范圍。在這個范圍內，究竟基本工資確定為多少，應由A酒店財務狀況來決定。對于A酒店來說，如果A酒店財務狀況不是很好，現金不足，那么基本工資太高就會減少可流動的現金量，減少現金周轉次數，增大A酒店財務負擔。因此，A酒店財務狀況越好，員工基本工資就應相應較高，反之則應較低。

2.短期激勵報酬的確定。短期激勵報酬主要根據當期績效確定。而當期績效可由利潤等指標表述。那么員工的短期激勵報酬則可由A酒店的利潤指標確定，如果A酒店的利潤指標越高，則員工的短期激勵報酬就應相應越局。

3.長期激勵報酬的確定。如前所述，長期激勵報酬具有未來性，與未來的績效成正相關。而員工現在的行為對A酒店未來績效的影響有一定的不確定性，即是說，投入一定的勞動，不一定帶來相應的產出，這里有一定的風險。

參考文獻：

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[2] 朱承強編著，《現代飯店管理》，高等教育出版社，2008（3）

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