管理實(shí)務(wù)

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管理實(shí)務(wù)范文第1篇

債務(wù)重組含義及債務(wù)重組方式。新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則債務(wù)重組是指，債務(wù)人發(fā)生財(cái)務(wù)困難時(shí)，債權(quán)按照其與債務(wù)人達(dá)成的協(xié)議或法院的裁定做出讓步的事項(xiàng)。債務(wù)重組方式包括以資產(chǎn)清償債務(wù)、將債務(wù)轉(zhuǎn)為資本、修改其他債務(wù)條件（減少本金或利息）、混合重組等。

二、主要的會(huì)計(jì)處理

（一）以現(xiàn)金償還債務(wù)

債務(wù)人以低于債務(wù)賬面價(jià)值的現(xiàn)金清償債務(wù)時(shí)，債務(wù)人應(yīng)將重組債務(wù)的賬面價(jià)值與支付的現(xiàn)金之間的差額，確認(rèn)為當(dāng)期損益；債權(quán)人應(yīng)將債權(quán)的賬面余額與收到的現(xiàn)金之間的差額，確認(rèn)為當(dāng)期損失。需要注意的是，債權(quán)人已對(duì)債權(quán)計(jì)提了“壞賬準(zhǔn)備”的，在確認(rèn)當(dāng)期損失時(shí)，應(yīng)先沖“壞賬準(zhǔn)備”。

這里所稱(chēng)的“賬面價(jià)值”是指某科目的賬面余額減去相關(guān)的備抵項(xiàng)目后的凈額。“賬面余額”是指某科目的賬面實(shí)際余額，不扣除作為該科目備抵后的項(xiàng)目（如累計(jì)折舊、相關(guān)資產(chǎn)的減值準(zhǔn)備等）。

例1，2006年2月10日，A公司銷(xiāo)售一批材料給B公司，不含稅價(jià)格為100000元，增值稅稅率為17%。當(dāng)年3月20日，B公司財(cái)務(wù)發(fā)生困難，無(wú)法按合同規(guī)定償還債務(wù)。經(jīng)雙方協(xié)議，A公司同意減免B公司20000元債務(wù)，余額用現(xiàn)金立即償還。A公司未對(duì)債權(quán)計(jì)提壞賬準(zhǔn)備。

1、B公司（債務(wù)人）

重組債務(wù)的賬面價(jià)值與應(yīng)支付的現(xiàn)金之間的差額=117000-97000=20000（元）

借：應(yīng)付賬款——A公司117000

貸：銀行存款97000

營(yíng)業(yè)外收入——債務(wù)重組收益20000

2、A公司（債權(quán)人）

借：銀行存款97000

營(yíng)業(yè)外支出——債務(wù)重組損失20000

貸：應(yīng)收賬款117000

(二)以非現(xiàn)金資產(chǎn)償還債務(wù)

以非現(xiàn)金資產(chǎn)清償某項(xiàng)債務(wù)的，債務(wù)人應(yīng)將重組債務(wù)的賬面價(jià)值與轉(zhuǎn)讓的非現(xiàn)金資產(chǎn)公允價(jià)值之間的差額，確認(rèn)為當(dāng)期損益；債權(quán)人應(yīng)當(dāng)對(duì)接受的非現(xiàn)金資產(chǎn)按其公允價(jià)值入賬，重組債權(quán)的賬面余額與接受的非現(xiàn)金資產(chǎn)的公允價(jià)值之間的差額，確認(rèn)為當(dāng)期損失。債權(quán)人已對(duì)債權(quán)人計(jì)提了減值準(zhǔn)備的，在確認(rèn)當(dāng)期損失時(shí)，應(yīng)先沖減值準(zhǔn)備。

例2，2006年1月1日，A公司銷(xiāo)售一批材料給B公司，含稅價(jià)為105000元。2006年7月1日，B公司發(fā)生財(cái)務(wù)困難，無(wú)法按合同規(guī)定償還債務(wù)。經(jīng)雙方協(xié)議，A公司同意B公司用產(chǎn)品抵償該應(yīng)收賬款。該產(chǎn)品市價(jià)為80000元，增值稅稅率為17%，產(chǎn)品成本為70000元。B公司為轉(zhuǎn)讓的材料計(jì)提了存貨跌價(jià)準(zhǔn)備500元。A公司為債權(quán)計(jì)提了壞賬準(zhǔn)備500元。假定不考慮其他稅費(fèi)。

1、B公司（債務(wù)人）

債務(wù)重組日：

重組債務(wù)的賬面價(jià)值=105000（元）

轉(zhuǎn)讓產(chǎn)品的賬面價(jià)值=7000-500=69500（元）

增值稅銷(xiāo)項(xiàng)稅額=80000*17%=13600（元）

應(yīng)確認(rèn)的當(dāng)期損益=105000-69500-13600=21900（元）

賬務(wù)處理：

借：應(yīng)付賬款—A公司105000

存貨跌價(jià)準(zhǔn)備500

貸：主營(yíng)業(yè)務(wù)收入80000

應(yīng)交稅金—應(yīng)交增值稅（銷(xiāo)項(xiàng)稅額）13600

營(yíng)業(yè)外收入—債務(wù)重組收益21900

借：主營(yíng)業(yè)務(wù)成本70000

貸：庫(kù)存商品70000

2、A公司（債權(quán)人）

借：原材料80000

應(yīng)交稅金—應(yīng)交增值稅（進(jìn)項(xiàng)稅額）13600

存貨跌價(jià)準(zhǔn)備500

營(yíng)業(yè)外支出—債務(wù)重組損失10900

貨：應(yīng)收賬款—B企業(yè)105000

例3，2006年2月10日，A公司銷(xiāo)售一批材料給B公司，同時(shí)收到B公司簽發(fā)并承兌的一張面值100000元、年利率7%、6個(gè)月到期還本付息的票據(jù)。當(dāng)年8月10日，B公司發(fā)生財(cái)務(wù)困難，無(wú)法兌現(xiàn)票據(jù)。經(jīng)雙方協(xié)議，A公司同意B公司用一臺(tái)設(shè)備抵償該應(yīng)收票據(jù)。這臺(tái)設(shè)備的公允價(jià)值為81000元，歷史成本為120000元，累計(jì)折舊為30000元，清理費(fèi)用等1000元，計(jì)提減值準(zhǔn)備為9000元。A公司未對(duì)債權(quán)計(jì)提壞賬準(zhǔn)備。假定不考慮其他相關(guān)稅費(fèi)。

1、B公司（債務(wù)人）

借：固定資產(chǎn)清理81000

累計(jì)折舊30000

固定資產(chǎn)減值準(zhǔn)備9000

貸：固定資產(chǎn)120000

借：固定資產(chǎn)清理1000

貸：銀行存款1000

“固定資產(chǎn)清理”科目余額=81000+1000=82000（元）

借：應(yīng)付票據(jù)—A企業(yè)103500

營(yíng)業(yè)外支出—處置固定資產(chǎn)凈損失1000

貸：固定資產(chǎn)清理82000

營(yíng)業(yè)外收入—債務(wù)重組收益22500

2、A公司（債權(quán)人）

借：固定資產(chǎn)81000

營(yíng)業(yè)外支出—債務(wù)重組損失22500

貸：應(yīng)收票據(jù)—B公司103500

假定B公司用于償債的設(shè)備的公允價(jià)值為90000元，其他資料保持不變，則B公司和A公司的財(cái)務(wù)處理如下：

3、B公司（債務(wù)人）

借：固定資產(chǎn)清理81000

累計(jì)折舊30000

固定資產(chǎn)減值準(zhǔn)備9000

貸：固定資產(chǎn)120000

借：固定資產(chǎn)清理1000

貸：銀行存款1000

“固定資產(chǎn)清理”科目余額=81000+1000=82000（元）

借：應(yīng)付票據(jù)—A企業(yè)103500

貸：固定資產(chǎn)清理82000

營(yíng)業(yè)外收入—債務(wù)重組收益13500

—處置固定資產(chǎn)凈收益8000

4、A公司（債權(quán)人）

借：固定資產(chǎn)90000

營(yíng)業(yè)外支出—債務(wù)重組損失13500

貸：應(yīng)收票據(jù)—B公司103500

（三）將債務(wù)轉(zhuǎn)為資本

對(duì)債務(wù)人而言，債務(wù)轉(zhuǎn)為資本時(shí)，股權(quán)的公允價(jià)值一定小于債務(wù)的賬面價(jià)值，二者的差額為債務(wù)重組損益，計(jì)入營(yíng)業(yè)外收入。按股權(quán)份額或股份的面值確認(rèn)為實(shí)收資本或股本。股權(quán)的公允價(jià)值與股權(quán)份額或股份面值的差額應(yīng)當(dāng)計(jì)入資本公積。

債務(wù)轉(zhuǎn)為資本時(shí)，債務(wù)人可能會(huì)發(fā)生一些稅費(fèi)，如印花稅。一般情況下，這些費(fèi)用在發(fā)生時(shí)計(jì)入當(dāng)期損益。

對(duì)債權(quán)人而言，債權(quán)轉(zhuǎn)股權(quán)的投資成本包括股權(quán)的公允價(jià)值與相關(guān)稅費(fèi)（如印花稅），股權(quán)的公允價(jià)值與債權(quán)的賬面價(jià)值的差額為債務(wù)重組損失，計(jì)入營(yíng)業(yè)外支出。

例4，2005年2月10日，A公司銷(xiāo)售一批材料給B公司（股份有限公司），同時(shí)收到B公司簽發(fā)并承兌的一張面值100000元、年利率7%、6個(gè)月到期還本付息的票據(jù)。8月10日，B公司發(fā)生財(cái)務(wù)困難，與A公司協(xié)商，以其普通股抵償該票據(jù)。B公司用于抵債的普通股為10000股，面值1元，股票市價(jià)為每股9.6元。假定印花稅稅稅率為0.4%，不考慮其他稅費(fèi)。

1、B公司（債務(wù)人）

重組債務(wù)的賬面價(jià)值=100000+3500=103500（元）

債權(quán)人享有的股份的面值總額=10000（元）

債權(quán)人享有的股份市價(jià)與面值差額=96000-10000=86000（元）

重組差額=103500-10000-86000=7500（元）

賬務(wù)處理：

借：應(yīng)付票據(jù)—A公司103500

貸：股本10000

資本公積—股本溢價(jià)86000

營(yíng)業(yè)外收入—債務(wù)重組收益7500

借：管理費(fèi)用—印花稅384

貸：銀行存款384

2、A公司（債權(quán)人）

借：長(zhǎng)期股權(quán)投資96384

營(yíng)業(yè)外支出—債務(wù)重組損失7500

貸：應(yīng)收票據(jù)—B公司103500

銀行存款384

（四）修改債務(wù)條件

修改其他債務(wù)條件的，債務(wù)人應(yīng)當(dāng)將修改其他債務(wù)條件后債務(wù)的公允價(jià)值作為重組后債務(wù)的入賬價(jià)值。重組債務(wù)的賬面價(jià)值與重組后債務(wù)的入賬價(jià)值之間的差額，確認(rèn)為債務(wù)重組利得，計(jì)入當(dāng)期損失。

修改的債務(wù)條款如涉及或有應(yīng)付金額，且該或有應(yīng)付金額符合《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則第13號(hào)——或有事項(xiàng)》中有關(guān)預(yù)計(jì)負(fù)債確認(rèn)條件的，債務(wù)人應(yīng)當(dāng)將該或有應(yīng)付金額確認(rèn)為預(yù)計(jì)負(fù)債。重組債務(wù)的賬面價(jià)值，與重組后債務(wù)的入賬價(jià)值與預(yù)計(jì)負(fù)債金額之和的差額，確認(rèn)為債務(wù)重組利得，計(jì)入當(dāng)期損益。

債務(wù)重組以修改其他債務(wù)條件進(jìn)行的，債權(quán)人應(yīng)當(dāng)將修改其他債務(wù)條件后的債權(quán)的公允價(jià)值作為重組后債權(quán)的賬面價(jià)值，重組債權(quán)的賬面余額與重組后債權(quán)的賬面價(jià)值之間的差額，比照以現(xiàn)金清償債務(wù)的規(guī)定處理。

修改后的債務(wù)條款中涉及或有應(yīng)收金額的，債權(quán)人不應(yīng)當(dāng)確認(rèn)或有應(yīng)收金額，不得將其計(jì)入重組后債權(quán)的賬面價(jià)值。

例5，A公司銷(xiāo)售一批商品給B公司，價(jià)款5200000元（含增值稅）。按雙方協(xié)議規(guī)定，款項(xiàng)應(yīng)于2005年3月20日之前付清。由于連年虧損，資金周轉(zhuǎn)發(fā)生困難，B公司不能在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)償付A公司。經(jīng)協(xié)商，于2005年3月20日進(jìn)行債務(wù)重組。重組協(xié)議如下：A公司同意豁免B公司債務(wù)200000元，其余款項(xiàng)于重組日起一年后付清；債務(wù)延長(zhǎng)期間，A公司加收余款2%的利息，利息與債務(wù)本金一同支付。假定A公司為債權(quán)計(jì)提了壞賬準(zhǔn)備260000元。假定貼現(xiàn)率10%。

1、B公司（債務(wù)人）

重組債務(wù)的賬面價(jià)值=5200000（元）

將來(lái)應(yīng)付金額=（5200000-200000）*（1+2%）=5100000（元）

將來(lái)應(yīng)付金額現(xiàn)值=5100000÷（1+10%）=4636364（元）

差額=5200000-4636364=563636（元）

債務(wù)重組日的賬務(wù)處理：

借：應(yīng)付賬款—A公司5200000

貸：應(yīng)付賬款—債務(wù)重組（A公司）4636364

營(yíng)業(yè)外收入—債務(wù)重組收益563636

重組日后一年末償付余款及應(yīng)付利息賬務(wù)處理：

借：應(yīng)付賬款—債務(wù)重組（A公司）4636364

財(cái)務(wù)費(fèi)用463636

貸：銀行存款5100000

2、A公司（債權(quán)人）

重組債權(quán)的賬面價(jià)值=賬面余額5200000-壞賬準(zhǔn)備260000=4940000（元）

將來(lái)應(yīng)收金額=5000000*（1+2%）=5100000（元）

將來(lái)應(yīng)收金額的現(xiàn)值=5100000÷（1+10%）=4636364（元）

差額=4940000-4636364=303636（元）作為債務(wù)重組損失。會(huì)計(jì)處理如下：

債務(wù)重組日：

借：應(yīng)收賬款——債務(wù)重組（B公司）4636364

壞賬準(zhǔn)備260000

營(yíng)業(yè)外支出——債務(wù)重組損失303636

貸：應(yīng)收賬款——B公司5200000

一年后收到余款及利息：

借：銀行存款5100000

貸：財(cái)務(wù)費(fèi)用463636

應(yīng)收賬款——債務(wù)重組4636364

（五）混合重組方式

債務(wù)重組以現(xiàn)金清償債務(wù)、非現(xiàn)金資產(chǎn)清償債務(wù)、債務(wù)轉(zhuǎn)為資本、修改其他債務(wù)條件等方式的組合進(jìn)行的，債務(wù)人應(yīng)當(dāng)依次以支付的現(xiàn)金、轉(zhuǎn)讓的非現(xiàn)金資產(chǎn)公允價(jià)值、債權(quán)人享有股份的公允價(jià)值沖減重組債務(wù)的賬面價(jià)值，再按照修改其他債務(wù)條件的規(guī)定處理。

債務(wù)重組采用以現(xiàn)金清償債務(wù)、非現(xiàn)金資產(chǎn)清償債務(wù)、債務(wù)轉(zhuǎn)為資本、修改其他債務(wù)條件等方式的組合進(jìn)行的，債權(quán)人應(yīng)當(dāng)依次以收到的現(xiàn)金、接受的非現(xiàn)金資產(chǎn)公允價(jià)值、債權(quán)人享有股份的公允價(jià)值沖減重組債權(quán)的賬面余額，再按修改其他債務(wù)條件的規(guī)定處理。

例6，A公司持有B公司的應(yīng)收票據(jù)為20000元，票據(jù)到期時(shí)，累計(jì)利息為1000元。由于B公司資金周轉(zhuǎn)發(fā)生困難，經(jīng)與A公司協(xié)商，同意B公司支付5000元現(xiàn)金，同時(shí)轉(zhuǎn)讓一項(xiàng)無(wú)形資產(chǎn)以清償該項(xiàng)債務(wù)。該項(xiàng)無(wú)形資產(chǎn)的賬面價(jià)值為14000元，公允價(jià)值為13000元。B公司因轉(zhuǎn)讓無(wú)形資產(chǎn)應(yīng)交納營(yíng)業(yè)稅為900元。假定B公司沒(méi)有對(duì)轉(zhuǎn)讓的無(wú)形資產(chǎn)計(jì)提減值準(zhǔn)備，且不考慮其他稅費(fèi)。

1、B公司（債務(wù)人）

重組債務(wù)的賬面價(jià)值=20000+1000=21000（元）

支付的現(xiàn)金=5000（元）

轉(zhuǎn)讓的無(wú)形資產(chǎn)公允價(jià)值=13000（元）

支付的相關(guān)稅費(fèi)=900（元）

債務(wù)重組收益=21000-5000-13000-900=2100（元）

借：應(yīng)付票據(jù)—A公司21000

營(yíng)業(yè)外支出1000

貸：銀行存款5000

無(wú)形資產(chǎn)14000

應(yīng)交稅金—應(yīng)交營(yíng)業(yè)稅900

營(yíng)業(yè)外收入—債務(wù)重組收益2100

2、A公司（債權(quán)人）

借：銀行存款5000

無(wú)形資產(chǎn)13000

營(yíng)業(yè)外支出—債務(wù)重組損失3000

管理實(shí)務(wù)范文第2篇

【關(guān)鍵詞】全面預(yù)算管理 業(yè)績(jī)考核 信息化系統(tǒng) 標(biāo)準(zhǔn)

全面預(yù)算管理是指圍繞企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，通過(guò)預(yù)算編制、執(zhí)行、分析、考核與評(píng)價(jià)等一系列活動(dòng)，對(duì)企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)、各單位的各種資源進(jìn)行配置和控制，以便有效組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，完成既定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的管理過(guò)程，同時(shí)也為企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)和考核提供依據(jù)。

一、集團(tuán)背景介紹

榮威集團(tuán)（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“集團(tuán)”）有著二十年休閑娛樂(lè)產(chǎn)品生產(chǎn)銷(xiāo)售的歷史，現(xiàn)已發(fā)展為擁有4個(gè)制造基地，15家子公司，近五千名員工的大型跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)。由于集團(tuán)產(chǎn)品種類(lèi)多，生產(chǎn)、銷(xiāo)售周期長(zhǎng)，近年來(lái)產(chǎn)品成本受原油價(jià)格、人民幣匯率影響明顯，以往又沒(méi)有一套切實(shí)有效的管理思路和辦法，所以集團(tuán)在快速成長(zhǎng)階段遭遇了發(fā)展瓶頸：一是，訂單量大幅度增加，生產(chǎn)能力不能滿(mǎn)足客戶(hù)需求，生產(chǎn)、銷(xiāo)售、物流管理處于無(wú)序狀態(tài)；二是，產(chǎn)品種類(lèi)繁多，沒(méi)有一套成本管理系統(tǒng)，無(wú)法對(duì)產(chǎn)品準(zhǔn)確定價(jià)提供決策依據(jù)，導(dǎo)致銷(xiāo)售額雖有增長(zhǎng)，但盈利水平卻持續(xù)下降，集團(tuán)財(cái)務(wù)狀況持續(xù)惡化。

為扭轉(zhuǎn)局面，集團(tuán)于2008年引入全面預(yù)算管理，經(jīng)過(guò)幾年的持續(xù)改善，目前已形成一套完善的全面預(yù)算管理系統(tǒng)，集團(tuán)開(kāi)始脫離困境，步入了良性發(fā)展軌道。經(jīng)驗(yàn)表明，設(shè)立分工有序的組織機(jī)構(gòu)，制定全面預(yù)算管理的規(guī)范化流程并嚴(yán)格執(zhí)行，加強(qiáng)預(yù)算業(yè)績(jī)考核，充分利用信息化技術(shù)是確保成功實(shí)施全面預(yù)算管理的關(guān)鍵。

二、全面預(yù)算管理的組織實(shí)施

集團(tuán)確立了全面預(yù)算管理的決策機(jī)構(gòu)――集團(tuán)管理委員會(huì)（包括總裁、運(yùn)營(yíng)副總裁、銷(xiāo)售副總裁、技術(shù)副總裁、財(cái)務(wù)處長(zhǎng)等），集團(tuán)財(cái)務(wù)處和各公司財(cái)務(wù)部為組織實(shí)施機(jī)構(gòu)，各責(zé)任中心為執(zhí)行單位。通過(guò)集團(tuán)文件《全面預(yù)算管理規(guī)定》明確了全面預(yù)算管理的管理職責(zé)、實(shí)施辦法，為預(yù)算管理按章有序地開(kāi)展建立了制度基礎(chǔ)。事實(shí)證明，這樣的有序分工在貫徹預(yù)算管理理念、分級(jí)授權(quán)、利益協(xié)調(diào)、預(yù)算基礎(chǔ)整合（如改造會(huì)計(jì)系統(tǒng)、業(yè)務(wù)培訓(xùn)、預(yù)算系統(tǒng)開(kāi)發(fā)等）方面發(fā)揮了重要的作用。

集團(tuán)財(cái)務(wù)處為預(yù)算管理的發(fā)起者，在經(jīng)營(yíng)年度開(kāi)始前4個(gè)月下發(fā)全面預(yù)算啟動(dòng)通知，明確各相關(guān)單位需完成的預(yù)算工作內(nèi)容及時(shí)間節(jié)點(diǎn)。

1.銷(xiāo)售預(yù)算方面，銷(xiāo)售部結(jié)合全球各大洲銷(xiāo)售公司反饋的市場(chǎng)信息進(jìn)行銷(xiāo)售預(yù)算，集團(tuán)管理委員會(huì)討論確定當(dāng)年的預(yù)算銷(xiāo)售額，同時(shí)給銷(xiāo)售部門(mén)設(shè)定了銷(xiāo)售額和利潤(rùn)率預(yù)算考核指標(biāo)。

2.生產(chǎn)預(yù)算方面，生產(chǎn)管理部根據(jù)銷(xiāo)售預(yù)算，結(jié)合目前各工廠的產(chǎn)能情況進(jìn)行規(guī)劃，制定每月的生產(chǎn)預(yù)算，同時(shí)編制人員配置預(yù)算。集團(tuán)管理委員會(huì)給各工廠設(shè)定了產(chǎn)量、人員流失率、料工費(fèi)節(jié)約額等考核指標(biāo)。

3.資本預(yù)算方面，為達(dá)到預(yù)算產(chǎn)能及滿(mǎn)足銷(xiāo)售規(guī)模對(duì)物流、倉(cāng)儲(chǔ)等的需要，由生產(chǎn)管理部組織各工廠制訂設(shè)備新增（技改/大修）預(yù)算以及基建預(yù)算。

4.采購(gòu)預(yù)算方面，采購(gòu)處對(duì)未來(lái)一年的原油價(jià)格走勢(shì)作出預(yù)測(cè)并制定出所有原材料的采購(gòu)價(jià)格、采購(gòu)數(shù)量預(yù)算。集團(tuán)管理委員會(huì)將實(shí)際采購(gòu)價(jià)格與預(yù)算采購(gòu)價(jià)格的差異作為考核部門(mén)業(yè)績(jī)的指標(biāo)。

5.費(fèi)用預(yù)算方面，各責(zé)任中心根據(jù)年度預(yù)算銷(xiāo)售額、生產(chǎn)規(guī)劃、集團(tuán)管理委員會(huì)制定的費(fèi)用控制目標(biāo)做好本單位的直接人工、制造費(fèi)用、銷(xiāo)售費(fèi)用、管理費(fèi)用及財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算。集團(tuán)管理委員會(huì)根據(jù)最終執(zhí)行結(jié)果的偏差程度等進(jìn)行預(yù)算考核。

6.工藝技改預(yù)算方面，根據(jù)集團(tuán)不斷提高產(chǎn)品性?xún)r(jià)比的要求，對(duì)技術(shù)部門(mén)給予一定額度的成本降低考核指標(biāo)并納入預(yù)算考核體系。

以上是全面預(yù)算管理的準(zhǔn)備階段，預(yù)算經(jīng)過(guò)了逐級(jí)審核、調(diào)整、再審核、再調(diào)整的過(guò)程，最后由集團(tuán)管理委員會(huì)核準(zhǔn)后與各單位簽訂“預(yù)算管理責(zé)任書(shū)”，用以落實(shí)預(yù)算管理職責(zé)與業(yè)績(jī)考核目標(biāo)。

三、全面預(yù)算管理的執(zhí)行控制

1.建立集團(tuán)層面的全面預(yù)算管理執(zhí)行控制結(jié)果的月度反饋機(jī)制，包括：（1）集團(tuán)建立了月度預(yù)算執(zhí)行情況總結(jié)例會(huì)制度，每月10日對(duì)上月預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行總結(jié)，找出問(wèn)題，提出改進(jìn)措施，以指導(dǎo)日后的預(yù)算執(zhí)行工作；（2）會(huì)議審議各責(zé)任中心提交的“某某單位月度預(yù)算執(zhí)行情況匯總表”，該報(bào)表反映了各責(zé)任中心月度預(yù)算指標(biāo)的完成情況，另外，各責(zé)任中心在此基礎(chǔ)上還形成了“某某單位月度預(yù)算執(zhí)行狀況總結(jié)報(bào)告”，針對(duì)預(yù)算執(zhí)行差異、反映的問(wèn)題進(jìn)行分析，并提出改進(jìn)方案，同時(shí)就上月預(yù)算執(zhí)行改進(jìn)方案的效果進(jìn)行評(píng)估總結(jié)；（3）會(huì)議出席人員為集團(tuán)管理委員會(huì)成員、各責(zé)任中心負(fù)責(zé)人等，這個(gè)會(huì)議的作用可以集中就預(yù)算執(zhí)行中的問(wèn)題進(jìn)行溝通，并當(dāng)場(chǎng)落實(shí)方案，立刻決定，馬上執(zhí)行，使得預(yù)算控制可以快速、有效落到實(shí)處，避免形式主義走過(guò)場(chǎng)；（4）在召開(kāi)預(yù)算執(zhí)行情況總結(jié)會(huì)議前，財(cái)務(wù)部門(mén)已經(jīng)就上月預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中存在的問(wèn)題與責(zé)任單位進(jìn)行了深入的溝通、并就改善方案等達(dá)成了初步的共識(shí)，保證了會(huì)議作出的決定高效可行。

2.建立各執(zhí)行單位的日常預(yù)算執(zhí)行控制的反饋機(jī)制。上述預(yù)算執(zhí)行情況總結(jié)例會(huì)制度只是每月一次的匯報(bào)總結(jié)，實(shí)際的日常預(yù)算執(zhí)行控制會(huì)反映在各單位的預(yù)算執(zhí)行情況周報(bào)表和日?qǐng)?bào)表中，對(duì)這些報(bào)表反映的預(yù)算執(zhí)行問(wèn)題的反饋解決都是在各自單位的內(nèi)部總結(jié)制度中予以明確，這樣就可以將預(yù)算執(zhí)行控制制度化為日常工作，保證了預(yù)算執(zhí)行的效果。

（1）工廠每天對(duì)完成的任務(wù)單統(tǒng)計(jì)出實(shí)際材料用量，與標(biāo)準(zhǔn)材料用量進(jìn)行對(duì)比，對(duì)差異進(jìn)行原因分析，如是產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題造成的補(bǔ)料超領(lǐng)還是通過(guò)改進(jìn)操作流程節(jié)約了用料等等。

（2）工廠每天對(duì)完成的任務(wù)單統(tǒng)計(jì)出實(shí)際支付的員工工資，與標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)支付的人工工資進(jìn)行對(duì)比，對(duì)差異進(jìn)行原因分析，如是因?yàn)樾侍嵘?jié)約人工還是效率下降增加人工，效率下降的原因是人員流失率高，導(dǎo)致新員工熟練程度不高還是設(shè)備保養(yǎng)不當(dāng)所導(dǎo)致的等等。

（3）工廠每月對(duì)制造費(fèi)用的實(shí)際發(fā)生數(shù)與標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)進(jìn)行對(duì)比，對(duì)差異進(jìn)行原因分析，如是設(shè)備保養(yǎng)不當(dāng)導(dǎo)致維修費(fèi)用超支還是效率低下導(dǎo)致電費(fèi)超支等等。

（4）工廠每月分析實(shí)際產(chǎn)量與標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量的差異，如是否因設(shè)備原因?qū)е庐a(chǎn)量未達(dá)成預(yù)算還是人員不足所導(dǎo)致的等等；工廠根據(jù)以上分析，查找原因，采取應(yīng)對(duì)措施，并落實(shí)在每天的預(yù)算執(zhí)行控制工作中。

（5）各行政職能單位每月進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行情況分析，如銷(xiāo)售部主要分析當(dāng)月產(chǎn)品出運(yùn)額與預(yù)算的差異，分析是因?yàn)榭蛻?hù)驗(yàn)貨沒(méi)有處理好影響發(fā)出，還是生產(chǎn)進(jìn)度無(wú)法滿(mǎn)足及時(shí)發(fā)出的要求等等；其他行政職能部門(mén)主要分析當(dāng)月本部門(mén)費(fèi)用預(yù)算完成差異，說(shuō)明原因，提出控制措施；集團(tuán)財(cái)務(wù)處匯總每個(gè)單位的預(yù)算執(zhí)行情況，對(duì)重點(diǎn)的差異與責(zé)任單位進(jìn)行溝通找出問(wèn)題，商定改善措施。在每月集團(tuán)的預(yù)算執(zhí)行總結(jié)會(huì)議上對(duì)各單位的預(yù)算執(zhí)行分情況進(jìn)行總括評(píng)價(jià)，并提出下月預(yù)算執(zhí)行改進(jìn)方向。

四、全面預(yù)算管理的業(yè)績(jī)考核

集團(tuán)針對(duì)不同責(zé)任中心的特點(diǎn)，設(shè)置有相應(yīng)的業(yè)績(jī)考核方案。

1.對(duì)工廠采取定量指標(biāo)考核，如原材料損耗率、直接人工費(fèi)、制造費(fèi)用產(chǎn)值比指標(biāo)完成情況折合成節(jié)約額，根據(jù)不同的節(jié)約額（或超支額）區(qū)間給予不同的定額現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)。其他指標(biāo)如產(chǎn)值完成率、人員流失率按照與預(yù)算指標(biāo)的偏差程度設(shè)置不同的定額現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)。

2.對(duì)銷(xiāo)售部采取定量指標(biāo)考核，如完成預(yù)算銷(xiāo)售額及接單利潤(rùn)率的，則按不同完成區(qū)間給予銷(xiāo)售人員定額現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)。

3.對(duì)技術(shù)部門(mén)采取定量指標(biāo)考核，根據(jù)預(yù)算成本降低額度區(qū)間給予不同的定額現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)。

4.對(duì)其他行政職能部門(mén)，通過(guò)編制的費(fèi)用預(yù)算，將預(yù)算執(zhí)行差異分析、改善效果以及年度預(yù)算執(zhí)行結(jié)果實(shí)施考核，每個(gè)指標(biāo)按完成情況分為ABCD四檔進(jìn)行打分，累計(jì)分?jǐn)?shù)排名情況給予一定的定額現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)。

除了采取物質(zhì)激勵(lì)方式外，主要管理人員的預(yù)算執(zhí)行完成情況還納入了未來(lái)的職位晉升通道。

預(yù)算管理的業(yè)績(jī)考核可以將部門(mén)及個(gè)人利益與預(yù)算執(zhí)行結(jié)果掛鉤，充分調(diào)動(dòng)全員參與預(yù)算管理的積極性，使得預(yù)算管理理念深入基層，確保預(yù)算執(zhí)行控制的效果。

五、全面預(yù)算管理的信息化系統(tǒng)

要實(shí)施好全面預(yù)算管理，涉及的部門(mén)多、指標(biāo)多，要求預(yù)算執(zhí)行結(jié)果能迅速、準(zhǔn)確反映出來(lái)，同時(shí)能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并加以改進(jìn)。因此，必須要建立一套全面預(yù)算管理的信息化系統(tǒng)，該系統(tǒng)包括以下幾個(gè)模塊：

1.原材料標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格模塊，是用于每年制定一次標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格的數(shù)據(jù)庫(kù)，在核算產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本表時(shí)會(huì)調(diào)用到該數(shù)據(jù)庫(kù)。

2.產(chǎn)品工藝資料模塊，即產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)用料數(shù)據(jù)庫(kù)，反映每個(gè)產(chǎn)品的用料標(biāo)準(zhǔn)，該數(shù)據(jù)與原材料標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格相乘就得出產(chǎn)品的原材料標(biāo)準(zhǔn)成本。

3.產(chǎn)品工效工時(shí)模塊，用于核算產(chǎn)品每個(gè)工序的標(biāo)準(zhǔn)直接人工。

4.標(biāo)準(zhǔn)成本表模塊，連同上面3個(gè)模塊用于核算每個(gè)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)成本，同時(shí)根據(jù)產(chǎn)值，核算出產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)制造費(fèi)用及標(biāo)準(zhǔn)期間費(fèi)用，最終構(gòu)成產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)成本。

5.產(chǎn)品料工費(fèi)差異分析模塊，包括：（1）直接材料差異分析模塊。該模塊針對(duì)每個(gè)制造單在關(guān)單后能自動(dòng)計(jì)算出材料的用量差異，工廠根據(jù)此數(shù)據(jù)進(jìn)行分析改進(jìn)。（2）直接人工差異分析模塊。該模塊能夠?qū)γ總€(gè)制造單在關(guān)單后自動(dòng)計(jì)算出工時(shí)差異，工廠據(jù)此進(jìn)行分析改進(jìn)。（3）制造費(fèi)用差異分析模塊。該模塊能夠在每月末統(tǒng)計(jì)出制造費(fèi)用（具體可以分解為不同的費(fèi)用類(lèi)別）實(shí)際與標(biāo)準(zhǔn)差異，工廠據(jù)此進(jìn)行分析改進(jìn)。（4）期間費(fèi)用差異分析模塊。該模塊能夠在每月末統(tǒng)計(jì)出每個(gè)行政部門(mén)費(fèi)用（具體到不同費(fèi)用類(lèi)別）實(shí)際與預(yù)算差異，各部門(mén)據(jù)此進(jìn)行分析改進(jìn)。

綜上所述，集團(tuán)的全面預(yù)算管理已經(jīng)系統(tǒng)化、制度化并嵌入到公司的日常運(yùn)營(yíng)中，除獲得良好的經(jīng)濟(jì)效益外，還促進(jìn)了工廠精細(xì)化管理，推動(dòng)了技術(shù)部門(mén)的創(chuàng)新，提升了行政職能部門(mén)的費(fèi)用控制意識(shí)，讓“千斤重?fù)?dān)眾人挑，人人頭上有指標(biāo)”的管理理念深入到每一個(gè)員工的日常工作中，實(shí)現(xiàn)了資源匹配整合、流程優(yōu)化完善、更低的成本和更高的效率與效益的既定經(jīng)營(yíng)方針。

參考文獻(xiàn)

[1] 財(cái)政部會(huì)計(jì)資格評(píng)價(jià)中心.高級(jí)會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)[M].北京：經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2013.

管理實(shí)務(wù)范文第3篇

關(guān)鍵詞：風(fēng)險(xiǎn)管理；內(nèi)部審計(jì)；風(fēng)險(xiǎn)管理審計(jì)

一、風(fēng)險(xiǎn)管理及風(fēng)險(xiǎn)管理審計(jì)的內(nèi)涵

1.風(fēng)險(xiǎn)管理。風(fēng)險(xiǎn)管理是社會(huì)組織或者個(gè)人用以降低風(fēng)險(xiǎn)的消極結(jié)果的決策過(guò)程，通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)估測(cè)、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)，并在此基礎(chǔ)上選擇與優(yōu)化組合各種風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)實(shí)施有效控制和妥善處理風(fēng)險(xiǎn)所致?lián)p失的后果，從而以最小的成本收獲最大的安全保障。風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程共包括風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)三個(gè)階段。

2.風(fēng)險(xiǎn)管理審計(jì)。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理審計(jì)是指企業(yè)內(nèi)部審計(jì)部門(mén)采用一種系統(tǒng)化、規(guī)范化的方法來(lái)進(jìn)行以測(cè)試風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)、各業(yè)務(wù)循環(huán)以及相關(guān)部門(mén)的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、分析、評(píng)價(jià)、管理及處理等為基礎(chǔ)的一系列審核活動(dòng)，對(duì)機(jī)構(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)管理、控制及監(jiān)督過(guò)程進(jìn)行評(píng)價(jià)進(jìn)而提高過(guò)程效率，幫助機(jī)構(gòu)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。是指審計(jì)人員在對(duì)被審計(jì)單位的內(nèi)部控制充分了解和評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，運(yùn)用一定的審計(jì)手段，分析，判斷被審計(jì)單位的風(fēng)險(xiǎn)所在及其程度，針對(duì)不同風(fēng)險(xiǎn)因素狀況，程度采取相應(yīng)的審計(jì)策略，加強(qiáng)對(duì)高風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的實(shí)質(zhì)性測(cè)試，將內(nèi)部審計(jì)的剩余風(fēng)險(xiǎn)降低到可接受水平。

二、風(fēng)險(xiǎn)管理審計(jì)步驟

1.風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別是風(fēng)險(xiǎn)管理的第一階段，是根據(jù)企業(yè)目標(biāo)、戰(zhàn)略規(guī)劃等對(duì)所面臨的以及潛在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行判斷，也就是確定企業(yè)正在或?qū)⒁媾R哪些風(fēng)險(xiǎn)。正確識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)將為成功的風(fēng)險(xiǎn)管理奠定基礎(chǔ)。

內(nèi)部審計(jì)人員應(yīng)當(dāng)實(shí)施必要的審計(jì)程序，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別過(guò)程進(jìn)行審查與評(píng)價(jià)，重點(diǎn)關(guān)注企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)是否已得到充分、適當(dāng)?shù)拇_認(rèn)，面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)是否均已被識(shí)別出來(lái)，并找出未被識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)。采用的方法包括決策分析、可行性分析、生產(chǎn)流程分析、投入產(chǎn)出分析、資產(chǎn)負(fù)債分析、因果分析、風(fēng)險(xiǎn)專(zhuān)家調(diào)查列舉法。

2.風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是風(fēng)險(xiǎn)管理的第二階段，是對(duì)已識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估其發(fā)生的可能性及影響程度。審計(jì)人員通過(guò)對(duì)各種風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別，了解各種風(fēng)險(xiǎn)的類(lèi)型及其產(chǎn)生的原因，進(jìn)一步確定這些風(fēng)險(xiǎn)將會(huì)對(duì)審計(jì)結(jié)果與被審計(jì)單位產(chǎn)生多大的影響，即評(píng)估已識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)，估測(cè)發(fā)生的可能性及影響程度。

風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是整個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理審計(jì)過(guò)程中關(guān)鍵的一環(huán)。內(nèi)部審計(jì)人員審查與評(píng)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估過(guò)程時(shí)重點(diǎn)關(guān)注兩個(gè)要素：風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性及風(fēng)險(xiǎn)對(duì)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生影響的嚴(yán)重程度。審計(jì)人員對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估一般采用定性或定量的方法。定性方法，是指運(yùn)用定性術(shù)語(yǔ)評(píng)估描述風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性及其影響程度；定量方法，是指運(yùn)用數(shù)量方法評(píng)估并描述風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性及其影響程度。內(nèi)部審計(jì)人員既可對(duì)企業(yè)整體風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)行審查與評(píng)價(jià)，也可以對(duì)職能部門(mén)風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)行審查與評(píng)價(jià)。

3.風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)階段，是風(fēng)險(xiǎn)管理的第三階段，是風(fēng)險(xiǎn)管理的最終目的。在識(shí)別和估價(jià)風(fēng)險(xiǎn)之后，進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)階段。在風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)是指采取應(yīng)對(duì)措施，將風(fēng)險(xiǎn)控制在組織可接受的范圍內(nèi)。在風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)階段，內(nèi)部審計(jì)人員應(yīng)當(dāng)實(shí)施適當(dāng)?shù)膶徲?jì)程序，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施進(jìn)行審查，檢查其是否充分、得當(dāng)，對(duì)于不合理措施提出改進(jìn)建議。一般來(lái)講，風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施一般包括避免風(fēng)險(xiǎn)、分散風(fēng)險(xiǎn)、風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)（包括保險(xiǎn)方式和非保險(xiǎn)方式）。風(fēng)險(xiǎn)接受。風(fēng)險(xiǎn)接受是指企業(yè)實(shí)施一項(xiàng)方案的風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)致?lián)p失的概率和可能產(chǎn)生損失的幅度在企業(yè)可接受的范圍內(nèi)，企業(yè)愿意承擔(dān)，這種情況下可以不采取任何措施。

三、開(kāi)展風(fēng)險(xiǎn)管理審計(jì)需具備的條件

1.公司高層管理人員的高度重視。公司管理層從思想上重視公司內(nèi)審部門(mén)，不能把內(nèi)部審計(jì)部門(mén)當(dāng)做“擺設(shè)”、“消防員”，對(duì)內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)在企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理中的作用要給予充分的肯定，充分認(rèn)識(shí)到風(fēng)險(xiǎn)管理審計(jì)是強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)控制的重要手段，建立獨(dú)立、合理的組織機(jī)構(gòu)，配備相應(yīng)的審計(jì)資源。

2.審計(jì)機(jī)構(gòu)的內(nèi)部審計(jì)職能更新。內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)自身實(shí)現(xiàn)觀念更新，將工作職能從傳統(tǒng)監(jiān)督職能、經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)職能延伸到規(guī)避企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的管理審計(jì)職能。制定風(fēng)險(xiǎn)管理審計(jì)的工作規(guī)范，如結(jié)合公司的實(shí)際情況制定風(fēng)險(xiǎn)管理審計(jì)工作實(shí)施辦法及相應(yīng)的審計(jì)工作操作指南等。將風(fēng)險(xiǎn)管理審計(jì)納入年度審計(jì)工作計(jì)劃，充分考慮管理層的經(jīng)營(yíng)方針、目標(biāo)和工作重心，使年度工作計(jì)劃與企業(yè)最高層的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)一致，具體審計(jì)計(jì)劃與具體經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)相一致，從獨(dú)立客觀的視角為公司管理層評(píng)價(jià)公司的風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)，針對(duì)發(fā)現(xiàn)的漏洞和存在的問(wèn)題，及時(shí)提出整改意見(jiàn)和建議，提高企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理水平，為防范企業(yè)將來(lái)可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)做好準(zhǔn)備。

3.對(duì)審計(jì)人員提出更高的要求

（1）內(nèi)審人員應(yīng)該具備廣博的知識(shí)，不僅具備財(cái)務(wù)、審計(jì)專(zhuān)業(yè)知識(shí)，還要具備管理學(xué)、計(jì)算機(jī)應(yīng)用科學(xué)等相關(guān)知識(shí)；既要了解產(chǎn)品特點(diǎn)、行業(yè)背景，又要了解企業(yè)生產(chǎn)流程、管理流程，市場(chǎng)現(xiàn)狀和發(fā)展前景。內(nèi)審人員要有強(qiáng)烈的求知愿望和學(xué)習(xí)能力，努力培養(yǎng)多元化的專(zhuān)業(yè)技能。王光遠(yuǎn)教授曾形象地稱(chēng)，“做內(nèi)部審計(jì)，既應(yīng)有書(shū)生之見(jiàn)，也應(yīng)有頭銜之見(jiàn)、街頭之見(jiàn)。”

管理實(shí)務(wù)范文第4篇

“5.12”汶川大地震，使中華民族經(jīng)受了一次大的磨難，但同時(shí)使得我們中華同胞空前凝聚，臺(tái)灣的臺(tái)塑集團(tuán)一次捐款1億元，讓很多人又想起了臺(tái)塑集團(tuán)董事長(zhǎng)王永慶創(chuàng)業(yè)初期的故事：

上世紀(jì)三四十年代，王永慶幫忙家里照顧米店，面對(duì)一條街上眾多的米店，他就思考如何在不增加費(fèi)用情況下使米店與眾不同且生意蒸蒸日上?王永慶的作法是:

1、利用晚上的時(shí)間把自家大米中的沙子檢出來(lái)，人們發(fā)現(xiàn)王永慶家賣(mài)的大米在同樣價(jià)錢(qián)的基礎(chǔ)上比別家的便宜，于是吸引了更多的顧客；

2、王永慶發(fā)現(xiàn)很多來(lái)賣(mài)米的顧客是老人或帶孩子的婦女，于是想到了幫助這些顧客把米送到家里；

3、幫顧客把米送到家里后，幫助顧客把米搬到米缸處，如果米缸是空的，把米倒進(jìn)去，如果米缸里還有剩余的米，先把剩余的米倒出，把新買(mǎi)的米倒進(jìn)去，然后把新米倒在上面，以免剩余的米時(shí)間長(zhǎng)了發(fā)霉；

4、調(diào)查清楚顧客家里有幾口人，大約每天吃多少米，每次買(mǎi)多少米，什么時(shí)間買(mǎi)，時(shí)間長(zhǎng)了，就有了規(guī)律性；

5、細(xì)心的服務(wù)帶來(lái)了更多的顧客，對(duì)于很多的老顧客，王永慶甚至比顧客都清楚顧客家里的米什么時(shí)間要吃完了，應(yīng)該買(mǎi)了，就主動(dòng)把米送到家。

對(duì)于一個(gè)用心做銷(xiāo)售工作的業(yè)務(wù)人員來(lái)說(shuō)，這個(gè)案例一定會(huì)給你帶來(lái)更多的思考，如何經(jīng)營(yíng)我們的市場(chǎng)？終端如何來(lái)運(yùn)作與管理？

在中國(guó)快速發(fā)展的洗發(fā)水行業(yè)，終端競(jìng)爭(zhēng)尤為激烈，尤其隨著眾多超級(jí)終端在國(guó)內(nèi)的興起，越來(lái)越多的廠家把控制終端作為企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)的首要任務(wù)，針對(duì)大賣(mài)場(chǎng)，連鎖超市，不斷投入高額的費(fèi)用進(jìn)行終端建設(shè)。毫無(wú)疑問(wèn)，終端是產(chǎn)品銷(xiāo)售的最重要的環(huán)節(jié)，然而，隨著越來(lái)越多的洗發(fā)水廠家加入到終端的競(jìng)爭(zhēng)中來(lái)，終端的費(fèi)用也在不斷地大幅提升，許多企業(yè)已不堪重負(fù)，同時(shí)終端營(yíng)銷(xiāo)的同質(zhì)化現(xiàn)象也日趨嚴(yán)重，終端促銷(xiāo)的效果也在不斷地下降。對(duì)于一個(gè)用心做銷(xiāo)售工作的業(yè)務(wù)人員來(lái)說(shuō)，這個(gè)案例一定會(huì)給你帶來(lái)更多的思考，如何經(jīng)營(yíng)我們的市場(chǎng)？終端如何來(lái)運(yùn)作與管理？

對(duì)于終端的理解

在日化行業(yè)里，產(chǎn)品的分類(lèi)一般分為“終端型”產(chǎn)品和“流通性”產(chǎn)品，行業(yè)內(nèi)狹義的“終端”一般指國(guó)際及國(guó)內(nèi)連鎖賣(mài)場(chǎng)或超市、區(qū)域化連鎖賣(mài)場(chǎng)或超市以及在一二三級(jí)市場(chǎng)市區(qū)的有影響力的賣(mài)場(chǎng)或超市等。這里講的“終端”泛指產(chǎn)品與消費(fèi)者直接能夠達(dá)成交易的場(chǎng)所，是產(chǎn)品在銷(xiāo)售渠道的最末端出口。對(duì)于任何一個(gè)行業(yè)來(lái)說(shuō)，都或早或遲經(jīng)歷四個(gè)發(fā)展階段：剛起步時(shí)，憑借一個(gè)或幾個(gè)好的產(chǎn)品即可盈利；產(chǎn)品同質(zhì)化以后，穩(wěn)定而覆蓋面廣的終端將成為企業(yè)盈利的關(guān)鍵點(diǎn)；當(dāng)大家的渠道終端都日益完善健全的時(shí)候，完善的終端服務(wù)將使你走在競(jìng)爭(zhēng)者的前面 ；當(dāng)行業(yè)整體服務(wù)都上來(lái)的時(shí)候，品牌將是企業(yè)致勝的法寶。對(duì)于當(dāng)前我國(guó)的日化行業(yè)來(lái)講，行業(yè)發(fā)展的進(jìn)程要落后于家電、飲料等行業(yè)的發(fā)展，目前基本處于第二個(gè)階段，也就是說(shuō)，目前我國(guó)的日化市場(chǎng)還處于渠道整合和終端精耕的時(shí)期，“終端為王”、“決勝終端”，眾多日化廠家也都認(rèn)識(shí)到了終端的重要性，但找到終端有效提升、制勝的方略并非易事，零售終端工作的好壞，影響消費(fèi)者接受的程度，也因此影響銷(xiāo)售目標(biāo)的完成，好的終端工作需要“規(guī)范管理”。

對(duì)于日化產(chǎn)品，終端的類(lèi)型與特點(diǎn)可以總結(jié)如下：

終端類(lèi)型 特點(diǎn)

專(zhuān)業(yè)大連鎖超市 是一二級(jí)市場(chǎng)上日化產(chǎn)品銷(xiāo)售的主要終端形式，占主要品牌市場(chǎng)銷(xiāo)量的30%份額，是有效展示和提升品牌形象的主要場(chǎng)所，但是近幾年來(lái)，進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、條碼費(fèi)、陳列費(fèi)等等，使得已進(jìn)入品牌“賠本賺吆喝”，未進(jìn)入品牌“望而卻步”

區(qū)域連鎖超市 一般集中在二三級(jí)市場(chǎng)，在本區(qū)域有很大影響力（如洛陽(yáng)的丹尼斯、許昌的胖東來(lái)、開(kāi)封的三毛超市等）， 是所有日化品牌主攻的終端，由于區(qū)域的獨(dú)大優(yōu)勢(shì)，進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、條碼費(fèi)、陳列費(fèi)等進(jìn)駐門(mén)檻一年比一年有提高

社區(qū)便利型超市 一二級(jí)市場(chǎng)數(shù)量龐大，發(fā)展迅速，如開(kāi)封的三毛超市，在開(kāi)封市區(qū)的便利店就達(dá)72家，普通日化產(chǎn)品消費(fèi)行為正在向便利性發(fā)展，該形式的進(jìn)入門(mén)檻還不高，是很好的銷(xiāo)售和展示場(chǎng)所

專(zhuān)業(yè)化妝品連鎖店 全國(guó)性的、區(qū)域性的專(zhuān)業(yè)日化連鎖發(fā)展迅速，被很多專(zhuān)業(yè)人士認(rèn)為是未來(lái)日化終端形式的主要方向，目前進(jìn)駐門(mén)檻還不高，是中高檔定位產(chǎn)品銷(xiāo)售、展示的理想場(chǎng)所

連鎖賓館 如家、莫泰168等全國(guó)連鎖賓館擴(kuò)張迅猛，該終端形式還未被日化廠家所注意或重視，前期將會(huì)有很好的宣傳性、展示性

美容美發(fā)店 在國(guó)外30%以上的銷(xiāo)量來(lái)自美容美發(fā)店，我國(guó)的美容美發(fā)店的發(fā)展還很不規(guī)范，但是如果有效利用起該終端形式，將會(huì)更好地向消費(fèi)者宣傳、展示產(chǎn)品，可再增加體驗(yàn)試用的形式

大學(xué)超市 龐大的大學(xué)生數(shù)量，日益提高的消費(fèi)水平，是認(rèn)識(shí)到該渠道、重視該終端形式的品牌不可忽視的消費(fèi)群體

縣級(jí)批發(fā)零售商 很多的縣級(jí)批發(fā)商發(fā)展了自己的連鎖店系統(tǒng)，統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一配送，如山東膠州一經(jīng)銷(xiāo)商擁有自己的連鎖門(mén)店70多家

鄉(xiāng)鎮(zhèn)終端 數(shù)量大、區(qū)域分散，一般廠家都是借助地級(jí)或縣級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商的力量開(kāi)發(fā)和維護(hù)鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)絡(luò)，但已經(jīng)有些廠家在通過(guò)流動(dòng)促銷(xiāo)隊(duì)的形式利用鄉(xiāng)鎮(zhèn)大集做終端促銷(xiāo)了，效果很好

對(duì)很多日化廠家的終端來(lái)講，目前這個(gè)階段存在著很多的困惑，總結(jié)如下：

1. 大多商都面臨由以前的個(gè)體戶(hù)式操作向公司化運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)變的階段，內(nèi)部管理不規(guī)范，業(yè)務(wù)人員能力很差，扮演的角色是送貨、收款、換貨。

2. 有的區(qū)域是沒(méi)有完成市場(chǎng)的網(wǎng)點(diǎn)布局，有的區(qū)域是有了網(wǎng)絡(luò)但網(wǎng)點(diǎn)的質(zhì)量不高，即平均單店的銷(xiāo)量很低。

3. 在渠道終端的基礎(chǔ)形象普遍很差，再加上終端陳列得不到及時(shí)維護(hù)，在大多終端凸顯不出品牌的形象。

4. 沒(méi)有建立培訓(xùn)機(jī)制，終端導(dǎo)購(gòu)或店員對(duì)賣(mài)點(diǎn)不熟悉。

5. 渠道中分銷(xiāo)商大多處于自然銷(xiāo)售狀態(tài)，沒(méi)有形成主推。

6. 某些城市經(jīng)理的角色是督促經(jīng)銷(xiāo)商打款進(jìn)貨，沒(méi)有對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行管理和維護(hù)。

7. 各級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商和零售終端總是等著廠方有什么樣的促銷(xiāo)活動(dòng)而不主動(dòng)搞活動(dòng)拉動(dòng)。

8. “終端型”產(chǎn)品沒(méi)有到“終端”去，流通型產(chǎn)品沒(méi)有流通起來(lái)。

9. 終端動(dòng)銷(xiāo)很差。

消除或逐步解決以上困惑的方法就是要堅(jiān)決推進(jìn)終端的規(guī)范化管理。簡(jiǎn)而言之就是要加強(qiáng)兩個(gè)方面的管理：一是對(duì)終端人的管理；二個(gè)是對(duì)終端網(wǎng)點(diǎn)的管理。

一、對(duì)終端人員的管理

1、市場(chǎng)一線(xiàn)人員的優(yōu)化和培訓(xùn)

在日化市場(chǎng)的調(diào)研過(guò)程中發(fā)現(xiàn)，很多業(yè)務(wù)經(jīng)理、導(dǎo)購(gòu)，甚至于省級(jí)經(jīng)理，從來(lái)或很少接受過(guò)正式培訓(xùn)，就好比抓了個(gè)壯丁，沒(méi)有軍裝、沒(méi)有武器，直接被推向了戰(zhàn)場(chǎng)一線(xiàn)，他們接受到更多的是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力和行業(yè)內(nèi)本已“固化”的市場(chǎng)運(yùn)作思想，自己很難有大的提高，這就是目前在很多區(qū)域人員流動(dòng)性大的原因，很多廠家都是這樣，時(shí)間長(zhǎng)了，在日化圈里混的還是那么些人，日化行業(yè)整體的人才梯隊(duì)沒(méi)有建立起來(lái)。

員工是企業(yè)的第一財(cái)富。優(yōu)秀的員工不是也不可能是依賴(lài)招募而來(lái)，而是組織苦心培訓(xùn)的結(jié)果。因此對(duì)目前很多日化企業(yè)來(lái)說(shuō)，培訓(xùn)是當(dāng)務(wù)之急。培訓(xùn)的內(nèi)容應(yīng)包括：企業(yè)文化、組織紀(jì)律、產(chǎn)品知識(shí)、促銷(xiāo)技巧、精神激勵(lì)。

企業(yè)培訓(xùn)體系和機(jī)制的建立。培訓(xùn)工作由培訓(xùn)教材準(zhǔn)備、培訓(xùn)執(zhí)行和培訓(xùn)結(jié)果檢查三個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成，其中培訓(xùn)材料準(zhǔn)備工作一般由公司人資部或市場(chǎng)部提供（企業(yè)文化、組織紀(jì)律、規(guī)章制度要求等由人資部提供；產(chǎn)品知識(shí)、市場(chǎng)操作技能相關(guān)培訓(xùn)材料由市場(chǎng)部準(zhǔn)備）；企業(yè)應(yīng)該建立專(zhuān)門(mén)的培訓(xùn)部門(mén)或人員；培訓(xùn)的方式可以采用大區(qū)集中培訓(xùn)、小區(qū)域集中培訓(xùn)、視頻培訓(xùn)等多種形式；培訓(xùn)的結(jié)果檢查，應(yīng)該隨時(shí)對(duì)培訓(xùn)工作進(jìn)行檢查評(píng)估，并將結(jié)果存檔、統(tǒng)一上交人資部備案。

在實(shí)際工作中，省級(jí)經(jīng)理要利用月度例會(huì)對(duì)區(qū)域內(nèi)的各級(jí)市場(chǎng)人員進(jìn)行培訓(xùn)；城市經(jīng)理要定期（周會(huì)或雙周會(huì)）對(duì)轄區(qū)內(nèi)的導(dǎo)購(gòu)（包括店員）進(jìn)行集中培訓(xùn)；各級(jí)市場(chǎng)人員還要利用新品上市會(huì)、區(qū)域經(jīng)銷(xiāo)商溝通會(huì)、定期拜訪等多形式對(duì)各級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行培訓(xùn)。

2、終端市場(chǎng)人員的監(jiān)督

對(duì)終端市場(chǎng)人員的執(zhí)行力監(jiān)督工作非常重要，很多企業(yè)沒(méi)有做到，往往是工作布置下去了，到了市場(chǎng)上就走樣了，效率低、執(zhí)行力差是普遍現(xiàn)象。

（1）建立終端網(wǎng)點(diǎn)信息數(shù)據(jù)庫(kù)，包括網(wǎng)點(diǎn)的地址、類(lèi)型、主營(yíng)品類(lèi)、經(jīng)營(yíng)實(shí)力、網(wǎng)絡(luò)狀況、經(jīng)營(yíng)信譽(yù)、月度銷(xiāo)量、主要人員、聯(lián)系方式等信息，管理者可以根據(jù)這些信息，定期對(duì)網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行電話(huà)拜訪，同時(shí)監(jiān)督了市場(chǎng)人員的工作狀態(tài)。

（2）管理者要做定期的、不定期的走訪市場(chǎng)，做客觀的記錄、評(píng)估，并公布結(jié)果，反映終端人員的工作情況。

（3）建立競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)機(jī)制，根據(jù)不同市場(chǎng)階段的主要工作重心，設(shè)立“網(wǎng)點(diǎn)開(kāi)發(fā)”、“新品鋪市”、“促銷(xiāo)活動(dòng)”、“終端形象建設(shè)”、“單品任務(wù)完成率”等各種形式的評(píng)比，獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)，批評(píng)落后，不斷在團(tuán)隊(duì)中樹(shù)立“榜樣”。

3、例會(huì)制度，及時(shí)回應(yīng)

省級(jí)經(jīng)理要負(fù)責(zé)召開(kāi)區(qū)域市場(chǎng)人員的月度例會(huì)，不要走形式，一定要有月度工作總結(jié)、下月度工作分解、下月度工作安排、月度評(píng)比、區(qū)域市場(chǎng)問(wèn)題解答、產(chǎn)品知識(shí)培訓(xùn)、銷(xiāo)售技能培訓(xùn)等內(nèi)容。

各級(jí)城市經(jīng)理要建立培訓(xùn)例會(huì)，定期對(duì)導(dǎo)購(gòu)、經(jīng)銷(xiāo)商店員等進(jìn)行產(chǎn)品知識(shí)的培訓(xùn)。

城市經(jīng)理要定期參加二級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商的例會(huì)，二級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商沒(méi)有例會(huì)制度的，城市經(jīng)理要定期組織經(jīng)銷(xiāo)商以及經(jīng)銷(xiāo)商的業(yè)務(wù)人員召開(kāi)例會(huì)，溝通市場(chǎng)中出現(xiàn)的問(wèn)題，進(jìn)行公司政策的宣貫、產(chǎn)品知識(shí)的培訓(xùn)、計(jì)劃任務(wù)的分解等。

對(duì)終端人員所反映的問(wèn)題，要給予重視，給予及時(shí)回應(yīng)，一方面是讓終端人員體現(xiàn)了自身的價(jià)值，增強(qiáng)歸屬感、認(rèn)同感，提高其工作積極性；另一方面及時(shí)發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)操作中的問(wèn)題，及時(shí)處理。

4、報(bào)表管理、量化管理

對(duì)于市場(chǎng)人員的管理，最有效的方法就是定期的報(bào)表管理和量化管理。嚴(yán)格的報(bào)表制度能夠讓市場(chǎng)人員時(shí)刻感受到壓力，有效克服惰性思想，有目標(biāo)、有計(jì)劃、有規(guī)則的開(kāi)展市場(chǎng)工作。重要的不是報(bào)表本身，而是填制報(bào)表的過(guò)程思考，是市場(chǎng)規(guī)范化運(yùn)作系統(tǒng)思維方式的培養(yǎng)。

量化管理分為以下四個(gè)部分：

（1）人員定量：根據(jù)零售終端的數(shù)量及開(kāi)發(fā)計(jì)劃，按比例配備人員。

（2）工作內(nèi)容定量：每天須拜訪的零售終端的數(shù)量必須達(dá)到公司標(biāo)準(zhǔn)；必須按照公司規(guī)定的拜訪頻率完成任務(wù);必須完成公司規(guī)定的業(yè)務(wù)工作內(nèi)容。

（3）拜訪路線(xiàn)量化：根據(jù)對(duì)終端的了解按照劃定的工作路線(xiàn)，按程序拜訪。

（4）拜訪頻率量化：根據(jù)每家零售終端的級(jí)別確定拜訪頻率，做到重點(diǎn)客戶(hù)重點(diǎn)服務(wù)，以使人員使用、時(shí)間使用更有效。

二、對(duì)終端網(wǎng)點(diǎn)的管理

1、終端管理的規(guī)范化。

終端的包裝布置要有條理性，擺放上講究整齊、醒目，在終端包裝上講究形象的統(tǒng)一性、規(guī)范化。

2、終端管理的制度化。

無(wú)論是戶(hù)內(nèi)戶(hù)外，對(duì)于陳舊，破損的終端，如海報(bào)、燈箱、吊旗要及時(shí)更換維護(hù)。對(duì)發(fā)放的宣傳折頁(yè)、手冊(cè)等及時(shí)保管、整理，記錄在冊(cè)，控制流向，在終端的運(yùn)用上如包括促銷(xiāo)培訓(xùn)、導(dǎo)購(gòu)技巧等日常的終端工作要形成制度化。對(duì)市場(chǎng)人員的工作動(dòng)作進(jìn)行制度化，如市場(chǎng)人員終端拜訪八步驟：

（1） 事前計(jì)劃：

事前計(jì)劃是要市場(chǎng)人員明確拜訪的目的，是去溝通進(jìn)貨，是理貨，是終端POP的維護(hù)，是向老板宣傳鋪貨政策，還是加深感情，不同的拜訪目的決定不同的拜訪方式。其次在事前計(jì)劃時(shí)，要根據(jù)當(dāng)?shù)亓闶凵谭植己徒煌ň€(xiàn)路設(shè)計(jì)拜訪的路線(xiàn)，先拜訪哪家，拜訪時(shí)間的安排等。

要注意帶齊相關(guān)資料，如客戶(hù)檔案信息表、價(jià)格政策表、終端拜訪表、名片、POP、促銷(xiāo)物料、膠帶、抹布等等。

要了解店老板的工作規(guī)律，對(duì)于比較重要的經(jīng)銷(xiāo)商，要提前電話(huà)預(yù)約，如果有重要事情要談時(shí)，還要提前考慮時(shí)間和場(chǎng)合的安排等因素。

（2） 掌握政策

對(duì)于公司的政策，首先自己要熟練掌握，并且結(jié)合本區(qū)域的實(shí)際情況制定切實(shí)可行的操作方案，比如新的促銷(xiāo)活動(dòng)用什么樣的方式，什么時(shí)間開(kāi)始，促銷(xiāo)什么時(shí)間到位，促銷(xiāo)人員如何安排等，這樣在和店老板溝通時(shí)才能吸引老板的注意。

（3） 觀察店面

市場(chǎng)一線(xiàn)人員的一個(gè)重要職責(zé)就是要做終端零售商的顧問(wèn)，零售店老板希望能給自己提出一些專(zhuān)業(yè)化建議。觀察店面可以看到自己POP的拜訪情況，可以看到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的POP及促銷(xiāo)活動(dòng)的情況，掌握一手市場(chǎng)信息。善于觀察店面的業(yè)務(wù)人員往往能夠幫老板發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、提出建議、解決問(wèn)題，從而贏得老板的信任。還可以在觀察中不斷學(xué)習(xí)和經(jīng)驗(yàn)積累，不斷提升自己的業(yè)務(wù)水平。

（4） 解決問(wèn)題

業(yè)務(wù)人員要及時(shí)聽(tīng)到經(jīng)銷(xiāo)商的抱怨，及時(shí)發(fā)現(xiàn)目前存在的問(wèn)題，如在促銷(xiāo)活動(dòng)中遇到的問(wèn)題，產(chǎn)品的動(dòng)銷(xiāo)問(wèn)題，促銷(xiāo)物資不到位的問(wèn)題，鋪市政策沒(méi)有落實(shí)的問(wèn)題等，及時(shí)向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，及時(shí)解決。

（5） 催促訂貨

拜訪終端的一項(xiàng)重要目標(biāo)就是讓經(jīng)銷(xiāo)商認(rèn)可我們的產(chǎn)品，主推我們的產(chǎn)品，隨時(shí)關(guān)注經(jīng)銷(xiāo)商的庫(kù)存變化，及時(shí)補(bǔ)貨，一定要防止經(jīng)銷(xiāo)商有限的資金轉(zhuǎn)移投入或分散投入而造成我們產(chǎn)品提貨不及時(shí)的現(xiàn)象。

（6） 現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)

終端店老板和店員每天面對(duì)太多的廠家業(yè)務(wù)、太多的產(chǎn)品信息，會(huì)主推哪一個(gè)呢？除了銷(xiāo)量大、利潤(rùn)高的產(chǎn)品以外，就是對(duì)產(chǎn)品的了解程度，尤其是店員更傾向主推自己最熟悉的產(chǎn)品，主推自己最喜歡的業(yè)務(wù)人員的產(chǎn)品。所以，業(yè)務(wù)人員在每次的終端拜訪過(guò)程中，一定要拿出時(shí)間對(duì)店老板、店員進(jìn)行公司利好消息的傳播、產(chǎn)品賣(mài)點(diǎn)的講解、促銷(xiāo)活動(dòng)的操作、鋪市政策的宣貫等。

（7） 做好記錄

拜訪過(guò)程中，要根據(jù)終端拜訪表的內(nèi)容詳細(xì)記錄每一個(gè)拜訪網(wǎng)點(diǎn)的信息，包括本次拜訪的目的、達(dá)成的結(jié)果、終端形象的布置、進(jìn)銷(xiāo)存的統(tǒng)計(jì)、競(jìng)爭(zhēng)品牌的信息、終端老板的建議等。

（8） 報(bào)表反饋

報(bào)表是管理者了解業(yè)務(wù)人員工作狀態(tài)、終端市場(chǎng)信息的有效工具，也是培養(yǎng)業(yè)務(wù)人員良好的工作習(xí)慣、使工作有計(jì)劃、有效率開(kāi)展的有效方法。

3、終端管理的長(zhǎng)期化。

終端工作是項(xiàng)長(zhǎng)期、復(fù)雜的工作，需要落實(shí)專(zhuān)人進(jìn)行管理。

管理實(shí)務(wù)范文第5篇

文章編號(hào)：1004-4914（2016）03-094-02

如今在很多的領(lǐng)域都應(yīng)用了多項(xiàng)目管理，并且也取得了很好的效果，這就為多項(xiàng)目管理在會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)中的應(yīng)用奠定了一個(gè)非常好的外部基礎(chǔ)。而如何將多項(xiàng)目管理應(yīng)用到會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)當(dāng)中，讓其發(fā)揮出其最大的作用是當(dāng)前必須引起重視的一個(gè)問(wèn)題，在本文中，就針對(duì)多項(xiàng)目管理的相關(guān)概念以及特點(diǎn)進(jìn)行了闡述，并且對(duì)我國(guó)的多項(xiàng)目管理在會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)中的應(yīng)用現(xiàn)狀進(jìn)行了探究，找到了其中所存在的問(wèn)題，并且針對(duì)這些問(wèn)題提出了對(duì)應(yīng)的解決方案，希望能夠通過(guò)這種方式為我國(guó)多項(xiàng)目管理在會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)中的應(yīng)用提供一定的參考價(jià)值，促進(jìn)我國(guó)會(huì)計(jì)的發(fā)展。

一、多項(xiàng)目管理概述

（一）多項(xiàng)目管理概念

多項(xiàng)目管理概念主要是指對(duì)多個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行同時(shí)的選擇、評(píng)估以及控制等各個(gè)環(huán)節(jié)的工作，通過(guò)這種方式能夠讓企業(yè)活動(dòng)開(kāi)展過(guò)程中大大提高項(xiàng)目管理效率，并且能夠讓各個(gè)項(xiàng)目之間的資源相融合，最終能夠很好地達(dá)到資源最優(yōu)配置的目的。多項(xiàng)目管理是一種典型的項(xiàng)目集群管理模式，一般來(lái)說(shuō)，其可以分為兩種管理方式，第一種就是項(xiàng)目群管理，也就是說(shuō)將項(xiàng)目中具有共同特性的項(xiàng)目加以集群，再對(duì)這些群體進(jìn)行統(tǒng)一式的管理，以此來(lái)創(chuàng)造大于個(gè)體項(xiàng)目綜合的價(jià)值，在這種管理模式下，其能夠?yàn)轫?xiàng)目管理提供一個(gè)較好的管理模式，從而能夠制定一個(gè)項(xiàng)目群管理的框架，縮小各個(gè)項(xiàng)目之間由于差異所存在的資源浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)資源最優(yōu)配置；第二種就是項(xiàng)目組合管理，在這里需要對(duì)企業(yè)的各類(lèi)項(xiàng)目進(jìn)行探究，讓能夠?qū)崿F(xiàn)互補(bǔ)的項(xiàng)目將其組合在一起最終構(gòu)成項(xiàng)目組合，再對(duì)這些項(xiàng)目組合進(jìn)行管理從而能夠讓風(fēng)險(xiǎn)最大程度地分散，讓企業(yè)遭受損失的概率大大減小，為企業(yè)帶來(lái)更大的收益。

多項(xiàng)目管理相比于單項(xiàng)目管理來(lái)說(shuō)，其不再是單單對(duì)一個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行管理，更為重要的是其項(xiàng)目之間加以組合從而能夠讓項(xiàng)目之間的資源加以調(diào)整，讓其能夠達(dá)到資源的最優(yōu)配置，從而能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)更大的競(jìng)爭(zhēng)力，其最先考慮的是企業(yè)需要達(dá)到的目的，然后針對(duì)這個(gè)目的找到其應(yīng)該做的環(huán)節(jié)和步驟，再一步一步開(kāi)展最終達(dá)到整體目的。

（二）多項(xiàng)目管理的特點(diǎn)

對(duì)多項(xiàng)目管理的方式進(jìn)行研究，可以發(fā)現(xiàn)其主要擁有以下四個(gè)特點(diǎn)：

1.戰(zhàn)略性：在開(kāi)展多項(xiàng)目管理的時(shí)候，應(yīng)該針對(duì)企業(yè)的當(dāng)前狀況制定其應(yīng)該達(dá)到的目的，也就是說(shuō)，其首要工作就是站在決策的層面上對(duì)公司的行為加以決策，最終制定一定的戰(zhàn)略目標(biāo)，這也就說(shuō)明了多項(xiàng)目管理是具有戰(zhàn)略性的。

2.動(dòng)態(tài)性：多項(xiàng)目管理開(kāi)展的過(guò)程并不是一層不變的，需要根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化而隨之變化，以此來(lái)保證多項(xiàng)目管理能夠讓各個(gè)資源更高地互相融合，讓資源結(jié)構(gòu)得以調(diào)整，最終實(shí)現(xiàn)資源的最優(yōu)配置，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

3.最佳資源利用率：多項(xiàng)目管理能夠?qū)㈨?xiàng)目之間的各種資源加以融合，并且根據(jù)各個(gè)項(xiàng)目中的資源所需情況加以分配，最終能夠?qū)Y源進(jìn)行協(xié)調(diào)合理分配，讓項(xiàng)目之間實(shí)現(xiàn)最優(yōu)組合，取得更大的利益，讓資源利用率能夠最優(yōu)。

4.組合整合性：在傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理當(dāng)中，項(xiàng)目與項(xiàng)目之間是分割的，這就導(dǎo)致各個(gè)項(xiàng)目部門(mén)之間很少有交流，這就讓其整體不能夠?qū)崿F(xiàn)統(tǒng)一，而在多項(xiàng)目管理當(dāng)中，其能夠讓各個(gè)項(xiàng)目加以結(jié)合，讓每個(gè)部門(mén)都能夠在統(tǒng)一的環(huán)境中工作，最終實(shí)現(xiàn)信息共享，并且提高整個(gè)團(tuán)隊(duì)的合作能力，實(shí)現(xiàn)有效的溝通。

二、多項(xiàng)目管理在會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)中應(yīng)該注意的問(wèn)題

（一）降低成本，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)

將多項(xiàng)目管理應(yīng)用在會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)當(dāng)中最為重要的作用就是降低項(xiàng)目所耗費(fèi)的成本，這就需要在應(yīng)用多項(xiàng)目管理的時(shí)候要將注意力大量地放在成本這方面，也就是說(shuō)，在進(jìn)行會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)處理的時(shí)候，首先要對(duì)各個(gè)項(xiàng)目的成本有一個(gè)非常好的了解，然后在開(kāi)展多項(xiàng)目管理的時(shí)候需要結(jié)合各個(gè)項(xiàng)目之間的成本情況來(lái)加以研究，以此來(lái)達(dá)到多項(xiàng)目的成本最低的目的。另外，單一的項(xiàng)目開(kāi)展時(shí)候，在其會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)處理的時(shí)候其風(fēng)險(xiǎn)是比較高，而通過(guò)在會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)中應(yīng)用多項(xiàng)目管理能夠在很大程度上降低其風(fēng)險(xiǎn)，最終能夠達(dá)到風(fēng)險(xiǎn)管理目的，為企業(yè)獲取更大的利益，提高其競(jìng)爭(zhēng)力。

（二）設(shè)立專(zhuān)門(mén)的多項(xiàng)目管理經(jīng)理

就會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)處理而言，其有一定的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)要求，而在開(kāi)展項(xiàng)目管理的時(shí)候，其也需要根據(jù)外部情況對(duì)項(xiàng)目管理有一個(gè)較好的調(diào)整，這也就是說(shuō)，多項(xiàng)目管理也需要專(zhuān)業(yè)性人才來(lái)針對(duì)其加以管理。所以在開(kāi)展多項(xiàng)目管理的時(shí)候，應(yīng)該設(shè)立專(zhuān)門(mén)的多項(xiàng)目管理經(jīng)理，讓其針對(duì)多項(xiàng)目管理做出一個(gè)較好的管理決策，最終提高其管理水平，也為企業(yè)的多項(xiàng)目管理在會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)中的應(yīng)用打造一個(gè)優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)，讓多項(xiàng)目管理能夠在會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)處理中發(fā)揮出其最大的作用，為企業(yè)帶來(lái)更大的競(jìng)爭(zhēng)力。除此以外，在會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)處理中應(yīng)用多項(xiàng)目管理的過(guò)程中還需要不斷地對(duì)其相關(guān)會(huì)計(jì)處理人才進(jìn)行培訓(xùn)，這是由于社會(huì)的發(fā)展非常得快，其外部環(huán)境總是在不斷地變化，所以需要對(duì)多項(xiàng)目管理在會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)中的應(yīng)用技能進(jìn)行更新，以此來(lái)提高多項(xiàng)目管理水平，提高會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)處理能力。

（三）加大對(duì)多項(xiàng)目管理在會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)中的重視程度

雖然近幾年來(lái)，很多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到了多項(xiàng)目管理在會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)中的重要性，也加大了對(duì)其在企業(yè)會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)中處理的應(yīng)用，但是總體來(lái)看，我國(guó)對(duì)多項(xiàng)目管理在會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)中的重視程度還比較低，這就讓多項(xiàng)目管理在會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)中的處理造成了很大的阻礙作用，而多項(xiàng)目管理體系也不夠完善，最終導(dǎo)致了多項(xiàng)目管理的整體水平較低。與此同時(shí)，對(duì)多項(xiàng)目管理在會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)中的重視程度不夠也會(huì)讓多項(xiàng)目管理在其真正應(yīng)用中所能夠遵循的相關(guān)理論非常少，這都是由于對(duì)多項(xiàng)目管理在會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)應(yīng)用的重視程度不高，所以對(duì)其的相關(guān)理論研究也非常少而造成的，這就嚴(yán)重阻礙了我國(guó)多項(xiàng)目管理在會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)中的應(yīng)用，讓其發(fā)展停留在一個(gè)階段，不能夠大幅度地得以提升。

三、多項(xiàng)目管理在會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)中的應(yīng)用對(duì)策

（一）優(yōu)先級(jí)管理

在多個(gè)項(xiàng)目的情況下，其中肯定會(huì)有等級(jí)的區(qū)分，也就是說(shuō)項(xiàng)目有的非常重要需要緊急開(kāi)展，而有的則可以將其放一放，所需要的時(shí)間較長(zhǎng)，所以在對(duì)這些項(xiàng)目進(jìn)行會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)處理的時(shí)候，應(yīng)該注重優(yōu)先級(jí)管理，根據(jù)項(xiàng)目的重要程度以及其緊急程度來(lái)進(jìn)行層次劃分，再對(duì)其進(jìn)行劃分之后，能夠根據(jù)各個(gè)項(xiàng)目的優(yōu)先順序來(lái)對(duì)資源進(jìn)行合理的分配，通過(guò)這種方式能夠讓項(xiàng)目在實(shí)行的時(shí)候能夠遵循每個(gè)項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)原則進(jìn)行，最終能夠提高項(xiàng)目管理水平以及會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)處理水平。但是與此同時(shí)，對(duì)于有的項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，是不需要進(jìn)行優(yōu)先級(jí)排序的，其能夠直接開(kāi)展風(fēng)險(xiǎn)管理，無(wú)論將其插在任何中間都是可以的，這都需要依照企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)以及項(xiàng)目的具體情況來(lái)實(shí)施進(jìn)行。

（二）利用相關(guān)者的綜合分析

在對(duì)多個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)處理的過(guò)程中需要看到其中各個(gè)項(xiàng)目之間的利益關(guān)系是非常復(fù)雜的，需要對(duì)其加以探究從而找到各個(gè)項(xiàng)目之間的利益關(guān)系，也就是說(shuō)，要看到會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)處理過(guò)程中各個(gè)項(xiàng)目的利益者的主次區(qū)別，也就是說(shuō)要根據(jù)項(xiàng)目的特性區(qū)分出主利益者與次利益者，然后再根據(jù)不同的利益關(guān)系制定不同的項(xiàng)目管理政策，另外，在制定項(xiàng)目的啟動(dòng)時(shí)間會(huì)計(jì)處理的時(shí)候也應(yīng)該注重相關(guān)者的利益關(guān)系，不能夠?qū)⒏鱾€(gè)不同利益層面的項(xiàng)目同時(shí)開(kāi)展。

（三）注重組織結(jié)構(gòu)的安排

會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)的多項(xiàng)目管理應(yīng)用處理過(guò)程中，應(yīng)該注重組織結(jié)構(gòu)的安排，也就是說(shuō)，在多項(xiàng)目管理的過(guò)程中，需要設(shè)立不同層次的組織結(jié)構(gòu)，其主要是針對(duì)多項(xiàng)目管理中的不同職責(zé)所設(shè)立的，所以在開(kāi)展會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)處理的時(shí)候應(yīng)該注重組織結(jié)構(gòu)的安排，針對(duì)不同的組織結(jié)構(gòu)設(shè)定不同的會(huì)計(jì)處理方式，同時(shí)也應(yīng)該注重對(duì)其中權(quán)責(zé)一致的會(huì)計(jì)監(jiān)督情況，并且在最終的會(huì)計(jì)處理結(jié)果中加以反映。除此以外，還應(yīng)該設(shè)立專(zhuān)門(mén)的會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)中應(yīng)用多項(xiàng)目管理的職位，讓其能夠?qū)ζ溥M(jìn)行專(zhuān)業(yè)化的處理，最終提高多項(xiàng)目管理水平，并且提高企業(yè)的會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)處理水平。

（四）建立并且完善項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)

企業(yè)在開(kāi)展會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)處理的時(shí)候，需要依據(jù)相關(guān)的項(xiàng)目管理信息，通過(guò)對(duì)這些信息進(jìn)行整理以及相關(guān)的處理，最終能夠得出會(huì)計(jì)處理結(jié)果，所以在應(yīng)用多項(xiàng)目管理的時(shí)候，應(yīng)該建立并且完善項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)，使其能夠在最大程度上讓項(xiàng)目管理信息發(fā)揮作用。與此同時(shí)，完善的項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)能夠大大地提高會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)處理水平，讓其能夠迅速地找到相關(guān)的信息并且對(duì)其加以處理，而在這個(gè)過(guò)程中，也需要借助計(jì)算機(jī)等各種工具，讓其能夠很好地讓項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)化，最終提高整體的項(xiàng)目管理水平，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目信息化管理，提高會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)處理水平。

四、結(jié)語(yǔ)