公司發展
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公司發展范文第1篇
關于公司核心能力的可持續，首先要做的就是對它進行充分有效的保護。所謂對公司的核心能力的有效保護，是指公司通過運用一定的管理方法或手段提高競爭對手的“模仿門檻”，使公司的核心能力保持對競爭對手的一定的領先距離，為公司的核心能力“制造”出一塊隔離帶或安全區。
1、核心技術的保密與壟斷。擁有核心能力的公司對其核心技術都非常注重保密，因為他們深知核心技術一旦被競爭對手輕而易舉地掌握則意味著競爭優勢的喪失。因此，他們在核心技術的保密方面會堅持這樣的原則，即輸出產品不輸出技術；輸出非核心技術不輸出核心技術。如可口可樂公司在全世界有許多合資廠，也盡管其配方99％的成分都已被研究分析出來，就是剩余的1％（可稱為核心配方），可口可樂公司對外界從不公開。另外，許多擁有核心能力的公司，還通過注冊專利以使核心技術獲得壟斷地位來實現對其的有效保護。同時，制定大量的保密規則，對公司內部員工特別是掌握公司核心技術的人員的保密行為實行有效的約束，已成為這些公司的慣例。
2、核心技術的謹慎推出。擁有核心能力的公司在制定市場戰略時注重在客戶需求和核心技術保護方面尋求平衡。對其核心技術的推出是謹慎的，并非一下子把核心技術都拿出來到市場上推廣。如IBM公司、微軟公司等都有一套完整的技術戰略。他們以雄厚的人力、財力、研發能力等，貯備幾個檔次的新技術，但只推出比其他公司先進半步的技術，以保持技術領先和對核心技術的壟斷地位。對于尚未利用的技術或一時很難轉化為商品的技術，則讓技術保持原有的狀態加以儲存，絕不拿出來推廣或出售。
3、圍繞核心技術的經濟威懾。擁有核心能力的公司通常是搶在競爭對手之前對一項資產大規模投資。競爭對手盡管同樣可以使用這種資產，因為市場規模較小，以現在的盈利水平無法支持兩家廠商。顯然，通過圍繞核心技術的經濟威懾可能使潛在的競爭對手駐足不前，從而達到核心技術的可持續性。所以，我們經常可以觀察到核心能力與大公司，特別與跨國公司是緊密相聯的。這是因為，大公司的發展需要核心能力的支持，而圍繞核心能力進行大規模的投資又通常具有安全的收益。中小公司在某個時段上也不是沒有核心能力。但是，因其資源配置的規模較小，使其面臨競爭對手的“模仿式沖擊”所帶來的風險較大，因而中小公司的核心能力容易呈現出不穩定性。
二、建立核心能力的動態管理
在動態的環境中，企業經營的宏觀環境時刻在發生變化，顧客的需求在不斷變化，競爭對手的競爭力在不斷提高以及不斷變化的技術同時在直接影響核心能力的領先性，那么企業就需要動態的核心能力及動態管理能力。所以對企業核心能力的有效管理應是對核心能力整個演變過程的循環和實時的動態管理，核心能力的動態管理主要包括三方面內容：
1、管理過程的連續性。一個完整的合理的核心能力管理過程應包括四個階段：核心能力的確定、培育、應用、評價與發展等階段。核心能力的確定是指根據企業的戰略展望等確定出為支撐企業發展戰略實施所應建立的核心能力；核心能力的培育是指積極利用一切可利用的資源、能力，通過事先的統籌規劃在遵循一定的原則下以一定的方法有效地培育出核心能力；核心能力的應用是指如何尋找核心能力的應用機會，盡可能發揮核心能力的作用，為企業帶來優良的經營業績和競爭優勢，促進企業可持續發展；核心能力的評價與發展是指企業定期或不定期地評價核心能力的適應性、領先性等，并及時采取有效措施，確保企業核心能力保持與市場環境相適應的領先性，從而為企業帶來可持續競爭優勢。
2、管理的循環性。對核心能力的動態管理絕不是在評價完成之后便告結束，而是根據評價的結果再返回培育、確定或應用階段，即或在原有核心能力基礎上的單純強化提高，或是確定應培育的新的核心能力，或是加強核心能力的應用，通過每一次循環，核心能力的內涵和價值都將得到提升，從而形成一個動態的循環的并不斷提高核心能力的管理過程。
3、管理的實時性。對核心能力的四個階段的管理可能同時存在，由于管理的循環性和實時性存在于各管理階段中，對動態管理的管理手段就應該根據不同的情況進行有針對性的管理，并進行實時、動態管理進行操作。
三、對公司的核心能力進行投資
鑒于所有資源都會貶值，核心能力作為公司最具競爭力的資源也是如此。如果不保持對核心能力的持續投資，核心能力的喪失只是一個時間問題。因此，有效的公司戰略需要不斷地對其核心能力保持高強度的投資。對公司的核心能力進行投資大體有三個方向：
1、對核心技術進行投資。公司核心能力在實體構成上，必須以作為無形資產的卓越品牌為主導，大力實施并推進第四代R&D戰略管理。實際上，品牌是以給企業帶來超額利潤的戰略性無形資產，它是企業核心技術的結晶，是消費者獲得高消費者剩余的產品的“身份證”。顧客可以從名牌獲得滿意，并同時避免了一系列消費風險。毫無疑問，實施品牌戰略、核心能力機制的打造及其整個新型戰略管理體系的構造，關乎整個現代社會生產價值鏈條，從產品設計開發、做成樣品、零部件生產、半成品組裝，到成品組裝、包裝、運輸、分銷，再到售后服務等所有環節。然而，這一整條價值鏈上的不同環節，不同部分對產品的價值增值功能是不同的。而最能增大價值的兩大環節之一就是上游的核心技術開發。
2、對人力資源特別是核心員工進行投資。公司核心能力的人格載體必須以知識資本化為主導。另一方面，以知識資本化為基本線索而具體實施的人力資本化戰略管理，將使公司戰略的有效推進獲得更深厚的人力資源基礎和保障。隨著整個經濟社會由傳統經濟向知識經濟演進步伐的加快，人力資本的社會經濟地位日益提高。知識正在成為主要的生產要素，知識工作者的生產力正在成為主導生產力，知識工作者正在成為資本。因此，對人力資源進行投資較之傳統經濟更為必要。核心能力理念最偉大的貢獻在于它認識到在具有傳統部門結構的公司，對公司的核心能力進行投資是非常必要的。因此，核心能力確定了公司行政機構的關鍵角色應該是充當公司核心能力的保護人。有時，為做好保護工作，甚至可以指定一位管理人員，負責對核心能力的投資。公司對人力資源進行投資時，尤其要注重對核心員工的投資。因為，核心員工的喪失或其人力資本價值的下降，將意味著公司核心能力的喪失或下降。在這方面，必須關注的重點是：①從客戶層面考察，核心員工能為客戶、公司創造巨大價值。這種價值創造分別來源于核心員工的預見力與執行力。②相對競爭對手，專家可以出高薪聘請，但忠誠的核心員工無法用高薪招聘。擁有卓越預見力與執行力，又忠誠于企業的員工是公司最重要的資產，是競爭對手難以模仿的。但問題在于要時刻愛護員工的忠誠。③核心員工能力是公司自學習積累的結果，教育與培訓導致人力資源的不斷豐厚。公司必須建立基于“能本管理”的員工預見力、執行力開發機制。④為了使公司的命運不掌握在個別員工手里，必須倡導并實現人力資本向組織資本的轉化。通過結構化的知識平臺，構筑合理有效的知識分享機制與公司制度安排。
3、對核心營銷能力進行投資。核心能力的調整軌跡一般是以生產環節為起點向價值鏈兩端延伸，即向研發和營銷延伸。公司擁有核心技術不是目的所在，目的在于優化公司的利潤。而公司的營銷能力正是把“技術變為財富”的最后一站，因此，對公司的核心營銷能力進行投資也就成為必要。從為客戶創造新生活這一核心能力本質內涵的視角出發，公司核心能力亦即公司核心價值追求的最高目標就是獲得顧客的忠誠度，這是全部營銷管理的聚集點，也是公司核心能力的最本質內涵。營銷就是要使傳統的公司銷售經營化，在深刻認識和了解顧客的基礎上，使產品或服務完全適應客戶的需要，形成產品自我銷售。
四、對公司的核心能力進行升級
如果一家公司的核心能力正在被競爭對手所效仿，那么該如何保持維系公司的核心能力？一個有效的辦法就是對公司的核心能力進行升級。
1、將核心能力升級到結構上更有吸引力的行業。夏普公司的做法為如何針對技術和產品的連續升級形成一個良性循環提供了很好的示范。20世紀50年代，夏普公司是電視機和收音機的組裝公司，表面上屬于日本二類消費電氣公司。為打破這種局面，公司創始人早川篤治(ToKujiHayakaova)建立起研發機構。當日本通產省禁止夏普公司設計計算機時，公司在1964年利用其有限的技術生產出全球第一臺數字計算器。為鞏固其在該領域的地位，夏普公司向后集成，生產自己的專業化半導體，并大力投資開發新的液晶顯示技術。夏普公司押在LCD技術上的賭注得到了回報，并使其開發出一系列新產品，如Wizard電子管理器。一段時間后，其卓越的顯示技術令夏普公司在以前拼搏的領域（如便攜式攝像機）擁有了競爭優勢。
2、將核心能力移植到地域上更有吸引力的市場。如果說創新是發展核心能力的推動力，那么跨國經營則是催化核心能力的拉動力。在經濟全球化的過程中，許多擁有核心能力的公司無不充分利用“兩個市場、兩種資源”，力求在國際競爭中放大自身的核心能力，成為具有國際競爭力的跨國公司。如沃爾瑪、通用電氣公司、索尼公司等著名跨國公司，均是將核心能力移到地域上更有吸引力的海外市場，以使自己的核心能力得到升級與放大，從而擺脫競爭對手的模仿威脅，有效地保持維系了公司的核心能力。
3、以公司核心能力為主線實施資本運作。能力學派管理專家指出：業務流程再造的關鍵是把公司的內部組織和產品——市場戰略有效聯結起來，就是變業務流程為戰略性資產。所謂戰略性資產亦可認定為具有核心能力的資產，因而以核心能力為主線進行資本運作的主旨在于：透過各個層面將資本運作直接同市場結構聯系起來。所以重組必須貫徹以下原則：產權重組以產業重組為導向，不能為重組而重組，產權重組只有按照產業結構進行重組才能體現核心能力的需求；產業結構重組以產品結構重組為導向；產品結構重組以市場開發結構重組為導向；市場開發結構重組以居民消費結構為導向。
4、將核心技術能力升級到核心管理能力。著名的通用電氣公司之所以成為世界百年的旗幟公司，過去靠的是技術，現在其核心能力則在于管理，尤其是人力資源管理中的通用電氣式培訓。從中國海爾公司的成長轉變也可以明顯地看到這一點。可以說，世界著名的公司之所以長盛不衰的奧秘，也在于其完成了核心技術能力升級到核心管理能力的公司改造。在將公司的核心技術能力升級到核心管理能力的過程中，尤其需要注意的提升重點是公司的組織能力。因此，必須關注的方面是：①從客戶層面考察，核心管理能力能為公司創造巨大價值，這種價值源于公司的經營理念。②公司良好的界面管理機制是公司效率的關鍵。③必須解決好管理責任制問題，構造能上能下、持續上下的變動機制。④基礎管理水平是核心管理能力的基本功，也是競爭對手很難一時就能模仿的。
五、建立企業學習力的能力
企業核心能力的可持續發展離不開知識的創新、積累、轉移和共享，這就要求企業應該成為一個學習型企業和知識型企業，在不斷修煉中增加企業的專用性資產和隱性的不可模仿性知識等。在新的競爭時代，光靠雄厚的資源和強大的規模并不能保證企業能夠在市場中獲得生存和發展的機會，學習的能力才是突破生存不利格局、實現永續發展的根本，只有重視學習、用心學習，企業才能適應已經發生了重大變化的市場，才能獲得持續的競爭優勢。那么什么是學習力呢？
學習力是學習動力、學習毅力和學習能力的總和，企業員工必須具有較強的學習力，才能比競爭對手學得更快，才能獲得惟一持久的競爭力。因為企業惟一持久的競爭優勢，就是比你的競爭對手學習得更快的能力。真正能夠笑到最后的企業必將是那些能夠想方設法使組織內所有人員全身心投入并有能力不斷學習的組織。因為學習是提高核心能力的必要手段；是實現知識螺旋上升的惟一渠道；學習可以增強企業的活力；學習有助于實現員工與企業的共同成長。
公司發展范文第2篇
只有步入國際標準的軌道,才有無限延伸的空間。
雄關漫道真如鐵,而今邁步從頭越。
立足新起點,開創新局面。
質量是成功的伙伴,貫標的質量的保障。|
iso9000--效率、效益之源
跨過iso9000的門廊,步入21世紀的殿堂。
iso9000--主客共享樂在其中。
iso9000--跨世紀的通行證。
iso9000--企業騰飛的翅膀。
貫標九千,飛越二千。
貫徹iso9000標準,樹企業新形象。
實施iso9000標準,規范企業管理行為。
發揮iso9000科學效應,促進企業走上新臺階。
建有質量文化的質量體系,創造有魅力、有靈魂的質量。
完善體系,深化管理,提高質量。
堅持質量第一原則,確保體系有效運行。
體系有效運行,銷售蒸蒸日上。
走進質量天地,帶來無限商機。
構造質量、環境、安全一體化的管理體系。
增強品質意識,強化安全觀念。
環境優雅,造福大家。
安全做的好,生命有保障。
安全、節能、高效、優質。
貫標出質量,認證樹形象。
開展體系認證,塑造一流企業。
質量求生存,認證得市場。
iso9000認證,企業二次創業捷徑。
筑質量長城,興中華經濟。
跨越今日的視野,擴展21世紀的眼光。
筑質量大堤,迎世紀挑戰。
21世紀 一質量領先者的世紀。
未來的成功屬于質量領先者
百尺竿頭,更進一步。
鑄造輝煌,唯有質量。
優質灌溉,締造將來。
憂患圖自強,榮譽思奮進。
立優質精神,構世紀藍圖。
五彩繽紛的生活世界,來自至高的品質境界。
時代精神演繹靈魂,優質精神構筑時代精神。
轉變觀念,轉變作風,讓企業文化生生不息。
正視危機,增強信心,艱苦奮斗,再創輝煌。
質量是企業永恒的主題。
質量存在于人類生存的一切地方
人類生活在質量的呵護之下。
質量--帶給您看得見的未來,說不盡的精彩。
質量--恒古不變的致勝之道。
質量--價值與尊嚴的起點。
質量創造生活,庇護生命,維修系生存。
質量就是效益。
質量是提高企業效益的保證。
質量是第一競爭力。
質量:信譽的基石
質量是企業的生命
質量是水,企業是舟;水能載舟,也能覆舟。
質量,立業之本,管理,強業之路;效益,興業之源。
今日的質量,明日的市場。
以科技為動力,以質量求生存。
以質量求生存,以質量求發展,向質量要效益。
質量出效益,點滴成江河。
效益來源于服務社會的回報。
日復一日,精益求精;年復一年,效益滿贏。
建質量效益之路,創質量效益之業。
長風破浪終有時,質量效益興鴻業。
企業精神,品質第一。
品質第一,客戶至上;相輔相成,共創繁榮。
創造有魅力的質量,造就忠實顧客群體。
顧客至上,改革求實,以人為本,團結進取。
公司發展范文第3篇
一、我國財務公司的發展優勢與面臨的問題
（一）我國財務公司的發展優勢
從目前來看，設立財務公司的企業集團多為規模較大的企業集團以及國有企業集團，如中石油、中石化、寶鋼等大型集團，從資金來源、業務支持等方面來看企業集團是最好的監護人，以所屬企業集團雄厚的經濟基礎做后盾，是財務公司發展的一大優勢。
在我國財務公司一般由集團投入資金設立，集團是絕對的控股股東，目前財務公司處于發展壯大時期，它的發展以企業集團為依托，發揮著加強資金集中管理、提高資金使用效率與節約財務費用的主要功能，在具體的業務開展過程中獲得了企業集團的大力支持，發展優勢顯著，這從集團通常將結算中心設在財務公司、而且成員企業也多在財務公司開戶等可以看出。這些都是財務公司存在與發展的優勢。
（二）財務公司發展中存在的問題
1、經營管理理念與各種能力有待提升。我國第一家財務公司在1987年才成立，財務公司在我國的發展才經歷了20多年，而早在1878年美國第一家財務公司HouseholdFinance就開始從事分期付款業務的辦理。因此，財務公司在我國起步較晚，歷史經驗不足。此外，現行很多指導意見都借鑒了國外的經驗，但是任何經驗的消化與本土化都需要時間，在現階段，財務公司不可避免的面臨經營管理理念需要改進、創新能力需要提升等問題。
2、員工結構有待調整和完善。由于財務公司基本是由集團投資設立的，因此內部員工多是從集團財務部等部門直接調派過來，財務公司通過獨立外部招聘選拔的員工有限。財務公司的員工多來源于集團公司，有利于發揮其熟悉集團業務的優勢，因而有助于開展具體業務，但是必須注意到這部分員工往往非專業的金融人員，對一些專業的金融業務并不熟悉。總體來講，財務公司內部缺乏專業的金融人才，而且業務素質也參差不齊，具體的財務咨詢、融資租賃等業務的開展均可能會受到限制。這也是財務公司發展的一個制約因素，不論是員工結構上還是專業能力上都有待調整和提高。
3、各種支持技術有待提高。與銀行等專業金融機構相比，財務公司在金融技術手段等方面有待提高，如結算手段落后，同城結算、銀聯清算等可利用的結算手段的使用受到限制，需要依托銀行辦理，有些財務公司因某些原因不能充分利用大型集中數據的信息系統輔助辦理各項業務，如有些公司未實施ERP（企業資源計劃）及CRM（客戶關系管理）等大型信息系統。
4、資金來源有待擴展。財務公司資金來源比較單一，以吸收成員單位的各類存款為主要來源，僅有少數公司采取了同業拆借方式，很少利用發行公司債券等外部籌資方式，資金來源往往局限于集團內部，渠道狹窄。
同時注意到，財務公司的股權結構單一，控股股東基本就是集團公司（控股比例多為80%左右），這種單一的股權結構導致財務公司的工作缺乏集團外部的監督，這在一定程度上會降低其工作積極性與創新性。
二、關于財務公司未來發展策略的建議
財務公司的發展受到外部各種宏觀環境因素的影響，也受到公司內部經營理念、員工素質等因素的限制。文章認為，在現行環境中，財務公司基本發展策略的總體方向是：一要關注宏觀環境的新趨勢，根據政策的變化及時調整經營方式。二要繼續植根于企業集團。根據集團業務的發展情況做出業務調整，堅持以“為集團服務”為核心經營宗旨和經營特色的原則，在此基礎上保持獨立存在性，如發展集團產品消費貸款以及成為成員企業投資咨詢顧問等。三要提高財務公司自身實力，整合員工隊伍結構，抓住重點業務不放松，必須大力發展成員企業的存貸款等主要業務，其他業務可以與其他金融機構配合辦理。具體來講，可以從以下幾個方面細化發展策略：
第一，由于我國財務公司仍處于探索嘗試階段，加之現行經濟環境日趨復雜、各種政策多變等問題，因此財務公司在確定具體的中長期計劃時，要對經濟環境進行準確預測，充分考慮政策可能的重要變化。根據集團企業及各成員單位的實際需求以及重點業務等確定發展方向，并根據實際情況及時做出調整，提高對多變形勢的適應力。
第二，財務公司可以根據自身情況設定不同發展方向。對于規模較大的財務公司來講，其主要以大型國有企業為依托，因而在雄厚的資金等資源的支持下可以向大型化公司發展，可以以財務公司為主體，投資控股多種金融子公司，發展多種融資租賃、證券發行與承銷等業務，實現行業化發展。對于中等規模或者小規模的財務公司來講，其資金與實力受到限制，因而應以處理好集團成員各種資金業務為主要業務，向業務專業型或者綜合型公司發展，不適宜盲目擴張。對于經營理念落后、不思進取、服務滯后等財務公司，必須調整發展思路，否則必將遭到淘汰。
第三，處理好與集團的關系。財務公司依托企業集團因此必須服務于集團，保持自身利益與集團利益的一致，實現與集團的共同發展。同時也要保持自己的金融優勢，減少集團企業的行政干預，提高經營的相對獨立性。也可以考慮吸引集團外部資金的加入，平衡與企業集團間的控制關系，實現加強外部監督的目標。
第四，堅持為集團服務，并提高自主經營、開拓進取的積極性。財務公司比銀行更熟悉集團的產業背景、經營流程、客戶與市場等情況，因此財務公司比其他金融機構能更好的滿足集團的金融服務需求。保留適應集團發展要求的舊業務，同時根據集團的經營動態開展業務的創新，滿足企業集團競爭性發展與戰略發展的要求，做集團強有力而且專業化的金融后盾。如對于規模化經營以及創新性要求高的企業集團，其發展前景良好，應以籌資和融資為主要業務，對于以主導產品為經營策略的集團來說則應主要提供該產品相關的消費信貸等業務。
在自主經營與開拓進取上，可借鑒通用汽車財務公司的經驗，在堅持為集團產品的零售提供信貸服務的同時，也在集團的支持下發揮其金融企業的優勢，將服務擴展到批發融資、汽車保險等方面，并且將業務擴展到集團業務之外，如家庭保險與住房抵押貸款等。
第五，要調整員工隊伍的構成，提高員工業務素質。首先，要根據《企業集團財務公司管理辦法》的要求，審視員工隊伍的構成是否達到了“從事金融或財務工作以上的人員應不低于總人數的1/3，5年以上的人員應不低于總人數的2/3”的要求，若不符合要求要進行人員調整或者重組。其次，要做好相關人才的儲備工作，以“人才關乎公司生存發展”作為選用、培訓員工的原則，選聘業務能力優秀的員工并提供針對性強的后續培訓。再次，建設專業化的團隊，對公司業務進行研究，加強業務創新能力。最后，要提供多渠道發展路徑，從專業技術、行政管理等方面提供晉升機會，實施有效的激勵機制，促進員工不斷提高業務能力和服務理念。
公司發展范文第4篇
關鍵詞：設計公司發展策略
通過與許多設計界專家的交流，黃蔚女士（橋中設計咨詢管理公司的總經理和創辦人）總結出了很多寶貴的適合我國設計公司的發展策略，即如何才能在保持盈利的同時為客戶提供更優質的服務，形成自身的競爭優勢脫穎而出，抓住中國制造業蓬勃發展的大好機會，成為國際一流的設計公司。她著重針對中國設計界的現狀提出了包括客戶管理，行銷，人力資源以及企業未來規劃等方面的寶貴方法。
隨著中國經濟近二十年來的飛速發展，對于設計的需求也日趨旺盛，同時中國企業對設計的認識也逐漸深刻，由過去對海外產品的簡單模仿到如今意識到獨特的設計對于企業在激烈的市場競爭中獲勝所起的決定性作用。蓬勃的經濟環境和企業的逐漸重視和支持給中國設計界的發展帶來了前所未有的大好契機，日本國際設計交流協會（JDF）于2003年7月至2004年3月對上海及廣州兩地設計事務所的一次權威調查顯示進入二十一世紀以來，中國設計界進入了一個“大爆炸”階段，不僅在數量上急速攀升，在規模上也急劇擴大，幾年前由兩三個人發起成立，目前已發展至規模達50人～100人的事務所屢見不鮮。
在不斷的學習探索、摸爬滾打中，中國的設計公司積累了自身實力，形成了自己的特長：如計算機操作能力強、人員充足、開發速度快等。然而在高速發展的背后，設計行業的發展也存在著不少問題，即：還僅僅停留在造型設計的層次上，缺乏站在管理者的角度系統思考的能力，調查、策略、流程，運營等能力較弱，同時由于經驗和技巧不足，設計質量不高，設計流程中各階段的工作比較粗糙。
可以看到，中國市場正在走向成熟和細分，成熟和細分不僅指消費者市場，也指行業和更廣義的社會分工。隨著社會的不斷發展，設計逐漸在企業事務中形成特殊而舉足輕重的地位，自然而然地漸漸脫離企業，形成了獨立而專業的設計行業。因為企業在發展到一定的階段往往會在自身內部建立很多的職能和部門，企業有自己龐大的設計部門，市場部門，公關部門，內部的廣告公司和媒體部門，然而最終卻導致了效率的低下、思路的狹隘、觀念的落后和腐敗的盛行。而將這些委托給專業的設計公司卻可以更好地在利益分享的前提下配置和整合資源，保證更有創意、管理嚴謹有序且具有生產力的解決方案。
時代賦予了設計公司新的定義和內涵，對設計公司有了更高層次的要求，設計公司不能再像以前那樣疲于比稿，為了競標大打價格戰，到處用各種方法和伎倆拉生意。事實證明，一味地降價、比稿只能導致設計公司為了生存問題疲于奔命，陷入埋頭苦干的泥潭而無法發展，同時還助長有些公司騙稿、混稿的風氣，使整個設計行業陷入惡性循環。其實不重視設計，最后承擔風險的還是企業本身，深圳一家公司通過征稿的方式騙取了一些學生的設計方案，然而由于方案的不成熟和缺乏溝通使得設計在投產時遇到了各種工藝結構等問題，本來可在半年內完成的項目最終卻花了一年多才勉強上市，公司也因此損失慘重，這樣的例子在國內十分普遍。隨著行業市場的不斷規范，國際知名企業大量進入中國市場，我們的設計公司只有加強優勢，增加服務價值，規范管理，與客戶建立平等的，相互尊重的合作關系，才能改變現狀，也只有這樣定位的公司才能在市場若干年的大浪淘沙之后成為幸存者。
黃蔚女士將中國的設計業態發展概括為四個階段：
﹡1980年至1990年是純粹的模仿(copy)階段。
﹡1990年至2000年是追隨(following)階段，在這個階段國內的公司開始在模仿國外設計的基礎上進行一些小變動。
﹡2000年至2010年可以視為本土設計崛起(localization)的階段，也就是開始根據中國用戶的喜好來對現有產品進行本土化調整和改良性設計。
﹡2010年至2020年則將是創新(innovation)階段，我們中國設計將會有世界一流影響力的品牌，他們將為本土市場和國際市場帶來完全獨立的創新性設計。
面對廣闊的前景，我們要如何在今后的市場上立足，如何形成規范的行業規范，如何迎接國外來的朋友？設計公司應將眼光放得更遠些，依靠我們自身，在服務好本土企業和品牌的基礎上建立戰略聯盟和不斷加強核心的競爭能力。
如何獲得長期穩定的客戶
形成長期穩定的客戶關系是設計公司生存發展的根本，也是我們的設計公司所欠缺的，一直以來的價格戰使得不少設計公司不得不草草對待客戶，匆匆給出并不完善的方案，企業也對設計公司不夠尊重和信任，一味通過報價來取舍投標公司，導致設計公司與企業關系的畸形，使得設計公司客戶的回頭率較低。
下面介紹一些實用法則，維護和發展長期客戶關系。
1．加強自身的競爭優勢，增加服務的策略性和質量。
﹡為了確立競爭優勢，首先要確立你的公司在市場中獨一無二的地位，顯示出與競爭對手之間的本質區別。要耐心地向客戶介紹公司的宗旨、知識產權和工作方法，讓他們了解公司的設計能力、技術支持以及公司提供的獨特服務。
﹡介紹公司的成功案例對樹立客戶信心極為重要，向他們證實你們為客戶創造的獨特成效。要強調公司的策略，方案，計劃以及其他服務，比如專利技術等，以協助客戶趕超其競爭對手。提供一些老客戶作為參考，向他們描述公司與老客戶之間的長期合作關系以及續約情況。還可以介紹一下成功方案背后的核心員工和團隊。
﹡為客戶詳細說明項目流程，比如最終的書面計劃書將如何形成，如何從員工處獲得信息，與他們一起列出投資回報遠景，自始至終都要與客戶的高級管理人員保持良好的交流，最后還應有一個跟蹤期，確保方案或計劃能夠圓滿實施。
﹡時刻注意市場的變化，了解什么才是賣點？客戶購買什么？客戶可能購買設計公司提供的整套服務，也可能購買處于策略和概念階段的產品，再由公司內部團隊執行和發展這些方案。大多數客戶更喜歡模板式的表述，將其部分按客戶的要求配置，從而顯示出你的個性化服務，在與客戶的交流過程中，盡量考慮地深入和全面，了解客戶真正地需要，也要注重發掘客戶的潛在需要。
﹡不斷充實自己的專業資源，改進工作方法和技術，吸納更多人才對于吸引客戶是必不可少的。同時還要定期對員工進行培訓，使他們能夠更好地與客戶互動，交流，并進一步理解客戶的生意，組織結構乃至他們的個性，提供更為專業地服務。
﹡提高工作效率，精簡工作范圍或者調整工作流程。刪去一些繁復的介紹，加快工作進程，略去不重要的程序，在不降低服務質量或不影響方案效果的基礎上可以多個程序同時進行，為客戶帶來更快捷有效的服務。
2．多樣化的客戶管理。
﹡重視與老客戶形成的密切的合作關系，要為他們提供更好地服務并將他們歸入“A”類客戶組。老客戶是新工作的最佳來源，所需成本卻是最低的，應訓練你的客戶經理以及員工們在已有項目中尋找商機的能力。當然，也要注重創造與新客戶的強大合作關系。努力營造一個良好的客戶關系來確保穩定的工作來源。
一般公司的客戶比例遵循一個80/20原則，即20％的客戶占公司總收益的80％（也有些公司該比率為70/30和75/25）。但是對于設計公司來說，這是個高風險的狀態。你的“A”類客戶組可以集中于那些帶來最大收益流的關鍵客戶，但由于經濟環境不斷變化，客戶的開支難以預測，因此專家更提倡多樣化的收益流。
﹡一些設計公司建議在第一階段服務提供折扣優惠以吸引客戶了解自己。不過要記住，優惠只針對服務初期，顯示你有誠意營造良好的客戶關系，同時你所提供的服務也要根據折扣相應減少，而接下來的服務或額外的方案不應再提供折扣。
不輕易降價是設計公司都要遵守的原則問題。如果連你自己都不尊重自己的勞動，更不用說你的客戶了。要向客戶清楚說明你的工作范圍和相應的收費標準。
﹡要嚴格依照雙方協議的付款時間，這對公司長期的財務穩健和士氣非常關鍵。款項逾期未付時就應停止相應的工作。謹慎考慮是否要繼續維持無利潤客戶。
3．創造性地開拓市場。
﹡對于某些設計公司來說，過窄的客戶群就是他們的發展障礙。以項目形式運作的設計公司需要讓目標領域的高層人士都盡可能知曉自己的公司，這樣才能使他們在構思項目時想到自己。國外很多成功的設計公司都是通過一個個目標客戶的開發、積累慢慢建立起自己的客戶資料庫。比如，向目標公司的財務總監發送品牌評估方面的郵件和追蹤電話。不能等待生意自己送上門來，也不要期望客戶會主動回電回郵。應發動公司的每一個員工都積極搜尋潛在客戶。
﹡建立客戶資料庫，通過它來使客戶公司的決策者知曉你所提供的服務，適時地用信件或者網絡方式為他們送上合適的宣傳材料，印刷品，新聞稿，講座以及節日卡片。利用這些資料信息挖掘目前有潛力的老客戶的需要，可以幫助你評估并建立核心客戶關系，同時也可以向他們適時地推薦新的服務項目。對每一份客戶合同進行備份，記錄項目進行中發生的事宜和以后的進程。
﹡建立網站使客戶能及時了解公司的詳細情況，清楚標明聯系人姓名，電話和負責人的郵件地址。此外還要經常更新公司信息。
﹡公共關系（PREVENT）也是一個非常有效的途徑。你可以鼓勵員工和負責人積極參與媒體活動——比如電視節目和公共活動，投身公益事業，在各種會議上發表看法，出席權威評審團以及為商務和專業期刊雜志撰寫文章。作為公司則可以參加一些商務展，商業活動或者以公司名義組織討論會和評審會來擴展客戶渠道。此外還可以通過出版書籍，刊登廣告，贏得獎項和競賽來吸引客戶的注意力。
如何提升項目價值，保證項目質量
很多企業內部本身都具備設計和開發的能力，那么為什么即使是一家成功的企業仍要向設計公司尋求幫助以進行產品的設計和開發呢？IDEO的一次調查顯示有以下四個主要原因：
﹡成熟的能力。基于豐富的資源，設計公司正好提供了超出企業內部能力的專業服務。
﹡速度。井然有序的項目管理程序和獨立的操作過程可為企業獲得贏取市場的快速反應。
﹡專業知識。設計公司通過大量項目經驗所積累的在材料、技術或市場方面的先進專業知識是企業內部團隊所欠缺和生疏的。
﹡創新。獨立于企業之外的設計公司會用全新的視點關注企業的議題并產生構想為企業尋找新的突破口。
這些原因揭示了設計公司的價值并不是留于設計出表面裝飾華麗的產品，而是如何經營、通過服務為客戶創造價值。設計的關鍵并不是因為它能讓事物的外觀更美麗或者獲取什么獎項，而是在飛速發展的市場環境下，如何滿足消費者不斷更新的觀念和潛在的需求。人們總是不斷要求追加服務而企業也希望不斷提高其無形資產價值。設計公司要做的是站在溝通雙方的角度上，更充分地理解什么是商品，什么是顧客，而什么又是組織管理等等看似基本的問題，為企業解決困擾，從根本上為他們提供解決方案，因此設計元素是基于這一系列研究，通過深入挖掘形成的，決不是浮于表面的東西。
舉個例子來說，由普通學生設計的企業LOGO一般只能開價2000元左右，而一位資深設計師的作品的價值卻是20萬，是前者的100倍。他們之間的差距不在于后者的方案比前者漂亮100倍，也不在于后者提供了比前者多100倍的方案（現實情況總是相反的），這里根本的區別是學生傾向于為了設計而設計，注重表面形式卻忽略了設計最重要的內涵。而大師們在構思方案之前卻是做足功課，理解企業的文化，管理，深入了解項目背后的信息和客戶真正的需要，抱著解決問題的目的再來進行創作，胸有成竹，水到渠成地形成自己的作品，而設計的真正價值也正是如此。
是通過降低成本來獲得利潤呢？還是通過挖掘客戶需求來創造價值？事實證明價格戰只是一種短視行為，一味埋頭于壓低設計價格將導致設計公司陷入疲于奔命的惡性循環，沒有資金和時間來深入理解項目，設計作品也將漸漸喪失靈魂，成為毫無創新可言的表面功夫。要真正提升公司的實力和價值，首先要尊重自己的勞動成果，成為客戶的伙伴，通過成功的合作取得相互尊重的平等地位，提高設計的附加價值，這樣才能獲取相應的利潤，積累資金并進一步投資于員工培訓，學習等活動，形成一個良性循環的運營機制。
要從疲于奔命的惡性循環轉變到創造價值的良性運營循環，提升所操作的項目價值和質量，設計公司應關注以下幾個方面：
1．對客戶公司策略性目標的貢獻
﹡通過高層決策者與管理者的支持，將“設計行為”界定為和企業的重要活動建立關聯。
﹡將“設計策略”作為最高準則之一，并得到企業最高管理層的認可和監督。
2．管理設計資源
﹡建立完整的設計咨詢與市場研究計劃、用戶研究，以擬定“設計戰略”。
﹡設計人力資源的最佳化與員工訓培訓。
﹡建立完整的設計資料庫（如文章、案例知識、圖庫、書籍、項目過程文檔等），強化產品開發知識管理。這項工作也被稱為整合“信息孤島”，即：把信息由分散變為分享。因為前期的經驗和知識對于設計公司來說，是提升工作效率和能力的重要途徑。整合的過程就好像將一個團隊由一群羊變成了一頭獅子。
﹡設計設備及設計工具的整合與最佳化。
3．管理設計過程
﹡建立標準的設計作業程序和管制方法。
﹡確立設計品質準則。
﹡每一個設計步驟都要與客戶進行溝通檢討與確認。
﹡設計專案的時間管理、人力配置、設備分配與資源預算管理。
﹡與客戶的前后銜接部門的聯系。
4．建立設計資訊和創意構想的網絡
﹡設計活動的完整記錄。
﹡強大健全的設計資料庫。
﹡設計理念的宣揚。
這里要強調項目計劃的重要性，只有在項目之初制定周全完整的計劃才能保證項目順利進行，少走彎路，從而確保項目價值和質量，項目計劃的重要性概括來說有以下幾點：
﹡避免遺漏重要的任務
﹡更暢通的溝通渠道
﹡團隊間對項目達成共識
﹡避免灰色地帶
﹡預先識別可能的風險/困難
﹡圖形顯示項目進展，一目了然
﹡項目經理有了可用的管理工具
﹡將“突發事件”的數量降低到最小
﹡提高可信性，增強客戶滿意程度
公司發展范文第5篇
一、專業外貿公司的生存現狀
1、廠商獨立開拓外貿業務的優勢。從表面上看，自營出口權放開，工廠直接做外貿，外貿公司這個環節存在被砍掉的威脅，前景不容樂觀。現實中，很多外貿公司由于貨源沒保障(工廠自營了)，國外客戶也傾向于與廠家直接做，再加上一些外貿公司經營上的問題，使得外貿公司已經舉步維艱。也正因為如此，不少外貿高手們離開了外貿公司，而跳到了生產企業。而人才的流失，又反過來削減了外貿公司的競爭力。
生產企業的外貿業務優勢在于：專一的行業。業精于專，專做一行，對這一行有更深刻、更獨到的理解，很多專業性的知識是外貿公司所不能了解的，這也有利于和客戶進行更專業的交流，能滿足客戶更專業的需要。另外一點，只有工廠能做OEM、ODM，這是生產型企業最大的優勢。更直接的出口環節，大大提高了信息流轉的速度，同等條件下如果交期靠前也是一個很大的優勢。
更優惠的價格：中間環節的減少必然減少產品的成本，物美價廉誰也無法抗拒。但自營經營權的放開，并不意味著所有的工廠在短期內都具備自己掙美元的能力。專業外貿公司在一定時期內仍然有自己的發展空間。
2、專業外貿公司具備如下優勢。更專業的人才：有更快的反應速度，能解決更復雜的問題，能更好地跟進客戶，提供更好的、更貼心的服務。專業的外貿人才使出錯率大大下降，能與客戶更好地溝通。有些客戶對服務的要求更甚于價格，國外一些實力雄厚的專業進口商更傾向于和更專業的人打交道，更喜歡SMOOTH COMMUNICATION AND TRANSACTION。
更廣泛的信息來源和更深厚的信息積累：外貿公司有很多固定客戶，而且這些客戶所從事的行業大相徑庭，目標市場的信息反饋比生產型企業要多得多，對國際需求和行業流行趨勢了解得更多、更深刻。
更大的經營范圍：東方不足西方補，這行形勢不好換做另一行。還有個好處可以認識很多不同行業的工廠，在滿足不同行業的客戶時具備相當優勢。比如，一個客戶以前一直做服裝，現有意往鞋類行業進軍，外貿公司不會因為行業的不同而丟失這個合作機會。
更多的客戶資源：經營范圍廣當然客戶資源也廣，這個客戶做好了又會帶來這個客戶介紹的新客戶。一些大型企業雖然自己的外貿部門，甚至稱外貿公司，他們有自己的營銷隊伍，做得很成功。而且可能不斷增長，加上打自己的品牌。但這種公司太“專業”了，有能力經營的產品有限，除非是類似產品，在產品之間的轉換生產也存在很大難度。他們的競爭力只局限于自營的有限產品的范圍內，對原有客戶變化需求的應變能力相對較弱。更何況大企業畢竟是少數的，中小企業占了大多數，他們根本沒能力在短期內建立自己高素質的外貿部，只能和專業外貿公司合作。在中國這樣的有自營出口權又不自營的公司數不勝數。正是這些中小企業的存在，給專業外貿公司提供了生存的土壤。
二、外貿公司的發展規律和趨勢
從世界各國外貿專業公司發展的歷史看，大體經歷了兩個階段。在資本主義發展初期，由于商業資本逐步脫離生產資本成為獨立的資本形態，作為社會再生產流程中必不可少的部分，商業資本開始獨立運作。對外貿易屬于商業資本運營范疇，從而使一大批專營對外貿易大公司應運而生。如英國早期的“西印度公司”，等等。從19世紀末到20世紀中期，特別是從二戰后，隨著科技產品的突飛猛進，生產規模不斷擴大，產品種類日新月異，商業資本與產業資本相融合的趨向愈益明顯。在這方面，最典型的例子就是跨國公司的興起及其在世界范圍的擴張。其結果，大型的、專業從事對外貿易的公司或企業在發達國家基本消失。即使是在日本、韓國盛極一時的“綜合商社”，也非傳統意義上的專業外貿公司，其經營外貿的商業資本或通過資本、產權紐帶，或由契約、合同關系，與產業資本融為一體或緊密結合在一起。目前，在發達國家，絕大部分產品、特別是知識――資本技術密集型產品的生產、銷售，包括進出口貿易，基本上是由產銷合一的公司和企業進行的。所剩為數不多的專業外貿公司，大多是一些中、小企業，以專業化經營為主，即專門從事某種或某幾種產品的進出口貿易。發生這一現象的主要原因其實很簡單，許多知識――資本密集型產品不僅產品性能復雜，而且需要廣泛、及時和良好的售后服務，這樣的職能是專業外貿公司很難單獨承擔和完成的。在不少發展中國家，則由于經濟發展水平、歷史傳統、資源稟賦等多方面原因，仍存在著為數眾多的專業外貿公司，但其發展趨勢也呈現出小型化、專業化傾向。
從我國專業外貿公司發展進程看，隨著外貿體制改革的逐步深化，外貿企業的經營方式、經營范圍已發生許多變化。一個最顯著的變化就是所謂經營多元化，即外貿企業的經營范圍不再僅限于進出口貿易，而是涉足內貿、金融、生產等眾多領域。如前所述，對外貿易作為一項產業而言，在世界貿易穩定增長、第三產業迅速發展的大前提下，仍有相當廣闊的發展空間。但在我國加入世貿組織后，國內國際兩個市場愈加融而為一，市場競爭愈趨劇烈，外貿專業公司的行業壟斷地位日漸消亡，從而使我國外貿企業又一次面臨艱難的發展戰略選擇，外貿專業公司首先要重新定位，認清自身在市場競爭大潮中的優勢和劣勢所在。
三、專業外貿公司發展策略
除了此前提到的優勢外，專業外貿公司也面臨嚴峻的挑戰：企業自有資金匱乏，財務負擔重，人員包袱重，使外貿公司在競爭中處于先天的不利地位；企業產權制度、組織制度不明晰、不健全，經營管理水平相對落后，極大地削弱了其市場競爭力；經營產品質量差、附加價值低，使盈利這一企業在市場經濟條件下最優先追求的盈利目標難以實現。從近期看，特別是在我國加入世貿組織初期，市場開放承諾必須盡快兌現的情況下，外貿企業面臨的壓力無疑是大于發展機遇的。從長期來看，必須調整發展戰略。應從以下方面考慮：
1、生產銷售一體化。外貿企業通過參股、兼并、收購、合作、合營等多種方式，與貨源生產企業緊密融合或結合在一起，以自身的“市場優勢”與生產企業的“產品優勢”互利互補。在知識――資本技術密集型產品的生產與銷售方面，外貿公司與生產企業的“融合”尤為重要。
2、一業為主，經營多元化。所謂一業為主，就是以經營進出口貿易為主，因為這是外貿企業本身的“市場優勢”所在。經營多元化并非指全面出擊，凡有利可圖事業皆涉足。我國的市場環境近些年來已發生重大變化，加入世貿組織后市場競爭的方式和范圍將進一步走向公平、有序和規范，“暴利”或“投機”空間將逐漸縮小。在這種情況下，外貿企業的多元化經營戰略必須“謹小慎微”。多元化經營的方向應大多限于與外貿公司本身業務有“前涉”或“后涉”聯系的領域，國內商業的批發和零售，少量高科技產業的風險投資等。
