新員工培養(yǎng)

前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇新員工培養(yǎng)范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發(fā)現更多的寫作思路和靈感。

新員工培養(yǎng)范文第1篇

摘 要 為解決新員工成長慢、供電企業(yè)技術骨干斷層現場突顯等問題，結合供電局管理實際，建立了新員工（特指入職兩年以內的勞動合同制大中專院校畢業(yè)生）培養(yǎng)過程的規(guī)范管理，明確培養(yǎng)的組織形式和實施、考核要求，提升培養(yǎng)工作的系統(tǒng)性和針對性，確保新員工盡快具備崗位所需的勝任能力。

關鍵詞 新員工成長 規(guī)范管理 崗位勝任力

本次探索，主要是通過深入分析新員工培養(yǎng)中存在的問題，在總結以往成功經驗的基礎上，進一步創(chuàng)新新員工培養(yǎng)方式，探索出一套契合基層供電企業(yè)實際、簡單高效的新員工成長培養(yǎng)模式。

一、培養(yǎng)目標

新員工通過系統(tǒng)化、目標化的培養(yǎng)，入職一年后通過轉正定崗考試，入職兩年后具備所在崗位高級作業(yè)員層級的勝任能力或取得所在崗位高級作業(yè)員崗位勝任能力評價合格證書。本科及以上學歷新員工，在入職后第2年取得高級工資格和助理級技術職稱，專科學歷新員工，在入職后第2年取得中級工資格。

二、科學有效的培養(yǎng)機制

（一）建立《新員工成長檔案》

新員工報到后，應為其制定《新員工成長檔案》，該檔案應包括員工基本信息、參與培訓情況、參與科研項目及論文撰寫情況、考證情況、獎懲情況、專業(yè)培訓記錄和崗位變動材料等內容。

（二）設立新員工成長積分賬戶

新員工報到后，應為其設立成長積分賬戶，配套制定成長積分加扣分標準和榮譽加分標準，對表彰表揚、工作業(yè)績、競賽獲獎、技術與管理提升等事項進行加扣分。積分的用途可以包括高積分的新員工在局公開競聘中享有同等條件下的優(yōu)先權；優(yōu)先推薦其到局職能部門進行學習鍛煉、擇機選派到外單位開展輪崗交流活動，優(yōu)先納入局后備人才庫，以此激發(fā)新員工工作的積極性。

（三）實行“師帶徒”培養(yǎng)模式

在新員工報到后兩周內為其指定一位師傅，并簽訂師徒協(xié)議書。人事部門應按季度對師帶徒工作情況進行考評，重點關注培養(yǎng)計劃落實及新員工成長情況。評價合格的，師傅每季度可領取一定的酬金，反之要進行一定的績效扣罰。

（四）制定并實施具體的培養(yǎng)計劃

新員工報到后必須盡快制定具有針對性的在崗培養(yǎng)計劃，培養(yǎng)過程中可根據培養(yǎng)情況對培養(yǎng)計劃進行修訂。培養(yǎng)計劃的實施以師傅為責任主體，由師傅跟蹤培養(yǎng)計劃的落實情況，對已完成的培養(yǎng)項目逐項進行效果評估。

（五）開展互助學習活動

新員工報到后，應在單位組建或加入互助學習小組，實現員工在工作、學習上互幫互助。互助學習小組由組長帶領組員開展日常管理，以培養(yǎng)新員工集體觀念、增進職業(yè)知識技能、豐富工余生活為主要活動內容，可自行組織或參加上級組織的知識、技能競賽活動。

三、進階式培養(yǎng)模式

新員工培養(yǎng)包括入職和晉級兩個階段，持續(xù)兩年時間。入職階段從新員工入職至第二年6月，包括集中培訓、輪崗培訓和定崗培訓等三項內容，總體安排可參考下表：

入職階段 時間 基本要求

集中培訓 2天 了解新員工整體素質，幫助新員工轉變心態(tài)，盡快融入企業(yè)。

輪崗培訓 2.5個月 熟悉供電所基本業(yè)務流程。

定崗培訓 輪崗結束至第二年6月 按照崗位的須知須會或應知應會要求，掌握崗位要求的技術技能。

晉級階段從入職第二年7月至第三年6月。經過培訓后，新員工應通過或達到高級作業(yè)員崗位勝任能力評價，取得相關技術技能證書，能獨立開展工作。晉級階段包括進階培訓、分享培訓和學習鍛煉等三項內容，總體安排可參考下表：

晉級階段 時間 基本要求

進階培訓 第二年7月～12月 新員工達到所在崗位高級作業(yè)員崗位勝任能力水平，加強對自身崗位知識技能的理解和掌握。

分享培訓 第三年1月～3月 新員工口頭表達能力得到提高，學習主動性增強，熟練掌握所在崗位的知識和技能。

學習鍛煉 第三年4月～6月 基本達到學習鍛煉崗位所要求的知識和技能，綜合管理能力提升。

四、r值成果

目標化、系統(tǒng)化的培訓可以使新員工達到所在崗位高級作業(yè)員崗位勝任能力水平， 激發(fā)其學習主動性，加深對自身崗位知識技能的理解和掌握，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展培養(yǎng)技術人才和管理人才。

參考文獻：

[1] 國家電網高級培訓中心組.電網企業(yè)新員工培訓讀本[M].中國電力出版社，2008.

新員工培養(yǎng)范文第2篇

作者簡介：張香娟（1978-），女，陜西藍田人，廣東火電工程總公司人力資源部，經濟師。（廣東 廣州 510730）

中圖分類號：G726  文獻標識碼：A  文章編號：1007-0079（2011）36-0041-02

一、關注新員工的中長期培養(yǎng)

把新員工培訓成公司骨干是一個比較漫長的過程，廣東火電工程總公司根據工程施工周期和新員工培養(yǎng)規(guī)律確定了新員工中長期培養(yǎng)方案，公司從新員工入職時起就確定了一個長達3-4年的培養(yǎng)計劃，即明確新員工到工程師或班長階段的培養(yǎng)計劃。在廣東火電，本科畢業(yè)生走技術管理路線，入企后經過技術員、項目工程師向項目主管方向發(fā)展；而大專畢業(yè)生要經過班組長向項目工程師、項目主管方向發(fā)展，工程師和班長就是在公司可以獨當一面的重要角色，因此，人力資源部把新員工的培養(yǎng)工作定位在新員工到工程師/班長階段大約持續(xù)3-4年。

二、70/20/10培養(yǎng)原則

“70/20/10”培養(yǎng)原則是一些先進的施工企業(yè)設計新員工培養(yǎng)方法的指導思想，70指新員工培養(yǎng)階段70%是工作實踐，即新員工通過接受有挑戰(zhàn)性的任務，在本崗位進行工作鍛煉，積累工作經驗；如不少施工企業(yè)在新員工到崗后會為每一位新員工指定一名師傅并建立師徒弟關系，師傅對徒弟的工作實踐進行輔導，徒弟的成長狀況也是衡量師傅工作的重要指標之一。20指20％用于綜合素養(yǎng)培養(yǎng)，通過新員工自學、直屬領導對新員工進行工作指引、常規(guī)反饋和輔導，提升新員工通用能力素質，廣東火電的新員工在基層工作2-3年后，人力資源部對每一位新員工進行“回爐”培訓，內容包括工作改善、溝通技巧、專案演示、團隊協(xié)作等影響員工發(fā)展的關鍵素質；10則指10％由職能部門及所在單位進行的理論知識培訓，主要是通過集中授課的形式幫助新員工掌握與崗位相配套的專業(yè)知識。

三、建立統(tǒng)一平臺，持續(xù)跟蹤新員工培養(yǎng)

新員工培養(yǎng)范文第3篇

關鍵詞 師帶徒 創(chuàng)新 員工培養(yǎng)

一、“師帶徒”培養(yǎng)工作目標

（一）“師帶徒”培養(yǎng)的理念

公司教育培訓面臨的困境：

（1）公司高技能人才老齡化趨勢明顯。我公司人員結構偏老齡化發(fā)展，尤其是技師、高級技師等高技能人才老齡化趨勢明顯，各部門業(yè)務骨干年齡普遍偏大，年輕員工技能水平普遍偏低，造成公司技能人才匱乏。

（2）高技能人才重視程度不夠。公司各部門普遍存在重視技術卻不重視掌握技術的人，無法幫助技術人才解決待遇、職稱等問題，造成部分高技能人才責任感不強，工作態(tài)度消極，不能充分發(fā)揮其業(yè)務技能為公司發(fā)展服務。

（二）“師帶徒”培養(yǎng)范圍和目標

（1）“師帶徒”培養(yǎng)范圍：“師帶徒”培養(yǎng)覆蓋公司運維檢修部變電、配電、線路、電纜、營銷部計量、大客戶服務、營業(yè)電費、農電，調控中心調度、配網搶修專業(yè)等公司一線生產運行各專業(yè)部門。

（2）“師帶徒”培養(yǎng)目標：培育一批高素質的青年專家和能手，構建專業(yè)全面、業(yè)務精湛、梯次合理的青年員工人才隊伍，確保公司核心能力有效傳承。

（三）“師帶徒”培養(yǎng)指標體系及目標值

（1）“師帶徒”培養(yǎng)指標體系：以培養(yǎng)各類崗位人才為目標，以師帶徒管理辦法為基礎，以獎勵、考核、測評為手段，采用結對方式對年輕員工進行有計劃、有目的的培訓，充分發(fā)揮傳幫帶作用，建立起員工培養(yǎng)的標準化流程體系。

（2）“師帶徒”培養(yǎng)目標值：培育一批高素質的青年專家和能手確保公司人才當量密度指標值保持A段，形成長效培養(yǎng)機制，使“師帶徒”培養(yǎng)與現場培訓有機結合起來，著力提升青年學徒員工解決現場實際問題的能力。

二、師帶徒培訓工作的內涵及主要做法

建立完善的“傳幫帶”過程管控機制：

（1）流程各節(jié)點描述。節(jié)點1：組織機構。公司成立兩級管理小組：一是成立以公司領導為組長的領導小組，下設辦公室掛靠人資部。二是成立生產、營銷、產業(yè)三個專業(yè)工作小組。節(jié)點2：師徒結對。新入本單位員工報到后，由工作辦公室下發(fā)有關通知，組織各部門的師徒結對工作。師徒產生的辦法原則上是雙向選擇、組織確定，采用結對方式。節(jié)點3：簽訂師徒合同。在確定結對師徒后由各專業(yè)組明確每名“徒弟”的培養(yǎng)目標，由各部門按照“合同范本”組織導師及有關人員擬定《師徒合同》，審批合格后正式簽訂《師徒合同》。節(jié)點4：制定培訓計劃。按照崗位工作要求和員工發(fā)展需要確定針對性的培訓計劃，對徒弟進行職業(yè)指導和經驗傳授，達到培養(yǎng)目標，使其能盡快適應崗位工作需要。節(jié)點5：開展日常培訓。師傅按照培訓計劃，對徒弟實施在崗培訓。包括日常教學和拓展培訓。節(jié)點6：日常監(jiān)督檢查。每季度末向公司“師帶徒”領導小組反饋徒弟學習情況和技能水平進步情況。節(jié)點7：津貼兌現。對完成教學計劃的帶徒“導師”，由工作辦公室按季度兌現帶徒津貼。節(jié)點8：期滿考核鑒定。師徒合同期滿，由工作辦公室負責組織各專業(yè)小組制定考核鑒定方案，并會同各專業(yè)小組，組織理論考試和現場考核工作。節(jié)點9：考核合格出徒。“出徒”鑒定分優(yōu)秀、良好、合格、不合格四個檔次。對不合格者，重新簽訂《師徒合同》，最長延長一年。節(jié)點10：合同變更和解除。師徒雙方有一方由于崗位調整等原因無法履行合同的，需由各專業(yè)“師帶徒”小組向工作辦公室提交解除師徒合同申請，經批準后，解除師徒合同，對考核鑒定合格的，按期出徒，解除師徒合同。節(jié)點11：績效考核兌現。根據考核結果，對“導師”進行考核兌現，促進“師帶徒”工作的持續(xù)和健康開展。

（2）確保帶徒效果的控制措施。為保證“師帶徒”工作的順利開展和良好的效果，公司加強制度建設的同時采取了三方面措施：1）加強日常管理。堅持“一份《師徒合同》、一份帶教計劃、一本學習筆記、季度一次檢查、年度一次總結考核和表彰”的管理模式。2）加強過程控制。對各部門師帶徒工作進行階段性檢查，對工作中存在的問題進行集中反饋，加強師、徒在教、學方面的借鑒和交流，提高“導師”的帶徒質量和徒弟的學習效果。3）抓好“出徒”鑒定。一是高度重視。為“徒弟”量身定做“鑒定”題目。二是注重實踐。注重理論聯系實踐，組織各專業(yè)編寫了鑒定專用試題庫。三是精選評委。選擇評委不僅要重品行，講原則，還要求技術技能水平高，現場實踐經驗豐富。在評分方式上靈活采用了評委集體商定和單獨評分的方式保證考核結果的客觀公正性。四是周密組織。由各專業(yè)組進行考核所需設備、儀器的準備和布置，采取臨時通知，即時考核的方式，真實檢驗現場工作水平。

三、評估與改進

（一）專業(yè)管理的評估方法

（1）評估的主要方法、內容：對合同期滿的“徒弟”進行“出徒鑒定”，鑒定的主要內容是按照合同規(guī)定的“培養(yǎng)目標”進行理論和現場實際操作的考核。

（2）評估步驟：一是由各部門提交合同到期師徒的鑒定申請。二是由工作辦公室會同各專業(yè)小組研究確定各專業(yè)“出徒”方案。三是由各專業(yè)小組根據方案組織理論試題庫的編寫和現場操作題目的確定，并制定相關評分標準。四是專業(yè)工作小組組織出徒鑒定人員的理論考試，由工作辦公室會同各專業(yè)小組組織相關評委進行現場考核。五是工作辦公室對理論和現場考核的成績進行匯總，將綜合考核結果報公司“師帶徒”工作領導小組。

（3）衡量標準：綜合考核成績在90分及以上且處于本專業(yè)前20%者為優(yōu)秀，80分及以上不含優(yōu)秀者為良好，60分及以上不滿80分者為合格，60分以下者為不合格。

（二）專業(yè)管理存在的問題

（1）過程控制還需加強：部分“導師”片面強調理論或實踐，部分徒弟學習主動性不強，“優(yōu)秀”出徒率與預期還有一定差距。

（2）探索科學的新途徑：個別專業(yè)由于專業(yè)性太強，存在著“導師”既是帶徒人又是試題庫編寫的參與者，雖然采取了“避嫌”等措施，尚不能達到理想的效果。

（三）今后改進方向

（1）加強信息化建設。編制“師帶徒”專業(yè)管理軟件，開發(fā)由“師徒合同管理、津貼兌現管理、試題庫管理”三個模塊組成的專業(yè)信息管理系統(tǒng)。逐步實現師徒結對情況的網絡審查、師徒合同的網上簽訂、各專業(yè)試題庫的網上隨機抽取，提高師帶徒的工作效率和考核鑒定的保密性。

（2）加強師徒雙方的約束。加強日常管理和考核，提高雙方的教、學主動性。探索分階段鑒定的途徑，變一次考核定結論為多次考核，掌握過程帶徒效果。

（3）探索科學評估新途徑。對“出徒鑒定”實行第三方評估，將“徒弟”工作業(yè)績和日常工作表現納入“考核鑒定”中，全面反映“徒弟”在職業(yè)道德、社會公德、技術技能等方面的綜合情況，切實檢驗帶徒效果，促進“師帶徒”工作的健康順利開展，打造人才管理和培養(yǎng)的品牌平臺。

新員工培養(yǎng)范文第4篇

在南極越冬，需要做好充分的越冬能源準備工作。有一次，美國南極探險隊在做資源準備工作時，因為準備不充分，遇到了一個難題。當他們用運輸船把汽油送抵南極越冬營地碼頭，再用輸油管道將汽油引至越冬營地時，發(fā)現輸油管道長度不夠，離營地還有一段距離，這輸油管道就沒了。怎么辦？再回美國運些過來，一去一回，那冬天都過去一半了，根本就不可能。尋找代用品，茫茫南極，哪里會有輸油管道這樣的代用品？探險隊員一時間傻了眼，難道就因為這個輸油管的缺乏讓越冬計劃落空？情急之下，探險隊長產生一個奇妙的想法：利用南極的寒冷氣候來做一種從未有過的輸油管道。

南極氣候寒冷，滴水成冰，但如何將凍冰變?yōu)楣艿溃克霓k法是：將帶去許多醫(yī)療用的繃帶，纏在已有的鐵管上，再在纏繞的繃帶上面淋上水，在南極氣候條件下，它很快結成凍冰。然后從凍冰繃帶里拔出了鐵管，就做成了冰為外表、纏繞繃帶為中空的冰管，把這些冰管一段一段地連接起來，將汽油引至越冬營地，最終利用有限資源實現了南極越冬計劃。

他們用創(chuàng)新的思維突破了客觀條件的局限，創(chuàng)造了奇跡。

有了創(chuàng)新的思維，許許多多的偉大發(fā)明才得以誕生。如果這個世界沒有創(chuàng)新能力，便不會有今日人類的文明，可能還同原始人一樣過著鉆木取火的原始生活，如果愛因斯坦、愛迪生等人沒有創(chuàng)新能力，他們何以取得巨大的成就與收獲。如果一個民族沒有了創(chuàng)新人才，那么它便是一個落后的民族；如果一個企業(yè)不去創(chuàng)新，那就跟不上日益變化的時代潮流，面臨的將是被市場淘汰。

縱觀美國制造業(yè)幾十年來在經營策略上的變化，我們可以看到中國企業(yè)發(fā)展的方向。在美國20世紀60年代規(guī)模效益第一；70年代是價格第一；80年代質量第一；90年代市場響應速度第一；而21世紀則是技術創(chuàng)新第一。

一個企業(yè)的發(fā)展史實際上就是一個由無數個大大小小、連綿不斷的創(chuàng)新構成的，任何時候只要企業(yè)不斷堅持創(chuàng)新，那么它就一定會在市場競爭中保持旺盛的生命力，反之就會徘徊不前，有被對手反超并被擠出市場的可能。

柯達的衰敗可以說是時代變遷的一個縮影，也可以說是一家企業(yè)戰(zhàn)略失敗的經典案例。當攝影拍照技術從“膠卷時代”大踏步進入“數字時代”之際，柯達舍不得放棄傳統(tǒng)膠片領域的帝王地位，面對新技術的出現和應用，反應遲鈍。其實，并不是柯達不具備數字影像方面的技術和能力，相反柯達早在1976年就開發(fā)出了數字相機技術，并將數字影像技術用于航天領域，其在1991年就有了130萬像素的數字相機。但是，倚重傳統(tǒng)影像業(yè)務的柯達高層不僅沒有重視數字技術，反而把關注的重點不恰當地放在了防止膠卷銷量受到不利影響上，導致該公司未能大力發(fā)展數字業(yè)務。結果就是舍不得“自殺”，只能“他殺”。2002年柯達的產品數字化率只有25%左右，而競爭對手富士膠片已達到了60%。隨著膠卷的失寵，以及后來的智能手機的出現，柯達走向了末路。

案例中柯達公司在生產和銷售上都有競爭優(yōu)勢，只是沒有感受到創(chuàng)新的重要性。經驗的積累在常規(guī)的工作中能夠幫助人們獲得預期的效果，但這種思維的定勢同時也成為再思考的障礙，很難突破思維、跳出常規(guī)來重新考慮問題。現代企業(yè)競爭，已經不能再用單純的成本、質量、服務來取勝。創(chuàng)新的意義在于，從被動的發(fā)現市場、解決需求、適應環(huán)境，轉化為營造環(huán)境、創(chuàng)造需求、滿足市場。

在日常工作中，企業(yè)對于員工的考核，僅局限于本職能本崗位的完成度、滿意度，這些僅是合格員工的標準，而不是優(yōu)秀員工的標準。大多數職工都是抱著堅守本職工作的態(tài)度，日復一日重復前一天的工作，可如今變化的市場環(huán)境，光有踏實肯干的態(tài)度顯然是不夠的。尤其是知識型員工，沒有創(chuàng)新的思維和能力，市場不會因為個人的停滯而停滯，結果只會使個人適應能力越來越差。也有些員工認為，創(chuàng)新是領導的事情，只要做好領導交代下的事情，即使無功但絕不會有錯，這樣的思維方式將直接影響到企業(yè)的進步與發(fā)展。

如今創(chuàng)新二字已被很多企業(yè)奉為至高無上的生存法則。幾乎所有的企業(yè)都視新產品為生命，視革新為其持續(xù)成長的方式，員工的創(chuàng)新能力成為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要因素。如何激發(fā)員工的創(chuàng)新力？企業(yè)培養(yǎng)員工創(chuàng)新思維應該做好以下幾點：

打破思維障礙。企業(yè)在長期發(fā)展過程中，都會在一定程度上形成自身獨特的思維方式和思維慣性，對環(huán)境和企業(yè)自身都會形成相對比較固定的看法，這些看法很可能成為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)新和實現發(fā)展的阻礙因素。企業(yè)要想在動態(tài)、復雜的環(huán)境中建立持續(xù)的競爭優(yōu)勢，產業(yè)創(chuàng)新必不可少。企業(yè)的任何資源和能力本身并不具備獨特的競爭優(yōu)勢，只有通過對這些資源和能力進行新的組合，這些獨特的組合才是競爭對手無法模仿的，才能成為核心競爭力。因此，企業(yè)本身要努力形成創(chuàng)新的思維模式、產業(yè)模式，才能讓創(chuàng)新成為每個員工的思維模式。

企業(yè)創(chuàng)新文化的建設。員工在企業(yè)中工作和成長，要讓員工主動創(chuàng)新，樂于創(chuàng)新就要在企業(yè)內部營造一種尊重知識，推崇創(chuàng)新的企業(yè)文化。從企業(yè)領導的角度來講，可以強調人才，尤其是創(chuàng)新型員工對企業(yè)發(fā)展的重要性。管理層可以以身作則，不斷學習，關注企業(yè)所在領域的技術進步，鼓勵員工共同學習，相互交流，打造一個學習型企業(yè)。另外，管理者還應該著眼于企業(yè)人際環(huán)境的優(yōu)化。因為只有在輕松愉悅的工作環(huán)境中，員工才有更多的時間和情緒去鉆研業(yè)務，才有更大的勇氣去探尋知識。

新員工培養(yǎng)范文第5篇

摘 要 隨著我國產業(yè)升級戰(zhàn)略的實施，現代生產型企業(yè)規(guī)模快速擴展、技術水平和設備集成化程度不斷提高，組織架構日趨扁平化、生產組織方式日趨專業(yè)化、生產管理日趨專業(yè)化，迫切需要穩(wěn)定生產一線，打破技術、技能界限，引導資源向一線傾斜，培養(yǎng)技術、技能兼?zhèn)涞膹秃闲腿瞬牛础半p師型”人才。本文探討以“雙師型”人才隊伍培養(yǎng)為核心的員工職業(yè)發(fā)展體系設計，以充分發(fā)揮企業(yè)高層次人才在復合型人才隊伍建設中的引領作用，加快解決企業(yè)設備更新、技術升級、組織扁平化、管理專業(yè)化所帶來人才瓶頸問題。

關鍵詞 雙師型 職業(yè)發(fā)展通道

一、崗位序列和梯級設計

崗位序列是指工作性質相同、職責相近、知識技能要求類似的崗位組合。崗位序列劃分是公司人力資源分類管理的重要手段，現代企業(yè)內部崗位序列一般可分為企業(yè)經營序列、專業(yè)管理序列、工程技術序列、生產技能序列和其他服務序列。崗位序列設計梯級既有利于員工明確職業(yè)發(fā)展方向與路徑，又有利于企業(yè)有效區(qū)分員工技術技能水平，為優(yōu)化員工日常管理、制定員工發(fā)展與激勵措施提供依據。企業(yè)一般以員工隊伍年齡結構、技術技能水平、人才當量數據為基礎，以職業(yè)生命周期理論為指導，設計崗位序列梯級數量。企業(yè)可以針對不同序列分別采用年薪制、計件工資制、崗位績效工資制等差異化的薪酬模式，有效發(fā)揮薪酬的激勵作用。而員工可以選擇在本崗位序列中縱向由低梯級向高梯級發(fā)展，也可以選擇跨崗位序列橫向發(fā)展。從而促使員工根據個人特長與職業(yè)偏好，以企業(yè)導向性要求為前提，開展職業(yè)生涯規(guī)劃設計，促進員工自我發(fā)展，動態(tài)優(yōu)化人才配置。

二、職業(yè)發(fā)展梯級評價設計

員工職業(yè)發(fā)展體系梯級評價標準可以使員工明晰縱向、橫向晉級條件，以便完善知識積累、提高生產技能、技術水平，增加績效輸入。員工職業(yè)發(fā)展通道梯級標準可以從學歷、工齡、技術資質、技能等級、績效結果、能力水平、行為規(guī)范、教育培訓等角度進行衡量。其中學歷、工齡、技術資質、技能等級要求為必備條件，績效結果、能力水平、行為規(guī)范、教育培訓等要求是評價條件。為了順應“雙師型”人才培養(yǎng)需要，梯級評價標準的必備要求中強調“一專多能”、“一崗多證”等雙師要求，以促進公司復合型人才隊伍建設。在設計員工職業(yè)發(fā)展通道梯級評價標準時一定要把復合型人才培養(yǎng)作為重要引導方向。鼓勵專業(yè)管理序列、工程技術序列、生產技能序列員工“一專多能”、“一崗多證”、實現“雙師”。

三、配套制度設計

（一）員工崗位績效工資制設計。員工的職業(yè)發(fā)展離不開薪酬激勵，企業(yè)薪酬設計的方向是變“一崗一薪”為“一崗多薪”，結合員工職業(yè)發(fā)展通道的設計，各崗位序列的梯級相應的也應對“一級（梯級）多薪”。根據崗級的統(tǒng)計數據，采用首席員工與首席專家收入基本要與車間主任相當的原則。

（二）雙師型人才的配套獎勵。為促進“雙師”型人才的涌現，引導員工走“雙師”發(fā)展道路，企業(yè)在強化激勵方面的可配套措施包括：建立“雙師”資格和取得第多個職業(yè)資格證獎勵機制。為鼓勵員工“學技術、練技能”，提升職業(yè)技能水平，對取得符合任職條件要求的“雙師”資格員工可晉級工資。為提高員工崗位綜合技能，培養(yǎng)一專多能高技能人才，對取得第多個職業(yè)資格證書（與從事專業(yè)工種相近）的員工，給予一次性獎勵。實行生產一線“雙師”型首席專家、首席技師津貼制度。通過完善首席專家、技師評聘制度，在關鍵工種設立“雙師”型首席技師或專家，被選聘為“雙師”型專家的生產一線人員，實行技術技能職務津貼。

參考文獻：

[1] 山西煤炭運銷集團長治壺關有限公司.來國方.淺析國企人力資源管理中存在的問題及出路[N].科學導報，2010.

[2] 本報記者.李靜瑕.崗位主人翁理論可使員工與企業(yè)雙贏[N].中國企業(yè)報，2009.

[3] 張勉，張德，李樹茁.IT企業(yè)技術員工離職意圖路徑模型實證研究[J].南開管理評論，2003（04）.

[4] 陳玉娥.核心員工以職業(yè)生涯發(fā)展為導向的薪酬管理[J].當代經理人（下半月），2005（01）.

[5] 徐晶.論職業(yè)生涯發(fā)展理論及其對企業(yè)培訓的啟示[J].現代企業(yè)教育，2008（06）.

[6] 高曉芹.新員工早期職業(yè)生涯發(fā)展及管理[J].中國人力資源開發(fā)，2008（02）.

[7] 謝成.國有企業(yè)員工職業(yè)生涯規(guī)劃與管理研究[D].武漢科技大學，2008.

[8] 陳萬思.中國企業(yè)人力資源經理勝任力模型實證研究[J].經濟管理，2006（02）.