海外市場發展

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海外市場發展范文第1篇

內容摘要：在2011年企業并購市場中，具重大影響力的是谷歌收購摩托羅拉事件（下文簡稱G-M并購）。這次并購引發了全球企業界對產業發展的新思考。本文結合中國企業對外投資的有關資料，運用國際經濟學、產業經濟學、金融學等方面的理論，通過對G-M并購事件的分析解剖，為中國企業未來對外投資市場戰略選擇提供借鑒。

關鍵詞：專利技術 并購 海外投資

智能手機時代的商業鏈變局

（一）智能手機市場分析

谷歌收購摩托羅拉使智能手機取代傳統手機成為世界通訊產業終端消費品的主導。2000-2010年，智能手機發展迅速（見表1），隨著蜂窩數據技術、移動處理器、觸摸屏等新興投入要素技術的成熟，以軟件功能的無限延展為差異化優勢，智能手機提供給人們實現自身效用最大化的全新體驗平臺，市場普及率迅速提升并取代了傳統的移動電話。

根據國際知名咨詢公司Gartner的統計數據，2011年第二季度全球共售出4680萬部裝有谷歌公司的Android系統的智能手機，較之2010年同期的1070萬部增長了近300%；同時市場份額也從2010年的17.2%提升到43.4%。更為重要的是，其主要競爭對手諾基亞公司的塞班系統智能手機銷售量從2540萬部下降到2390萬部。Gartner的數據還顯示作為市場新的競爭者蘋果，IOS平臺的手機占據第三的位置，共占據18.2%市場份額，售出1960萬部智能手機。對上述數據綜合分析后，可以看到傳統的行業領先者諾基亞正在失去市場領先地位，而使用谷歌公司Android系統的手機正在逐步成為市場主體。

Android系統的手機差異化優勢在于開放性，消費者可以通過自己的專業知識來修改手機系統以滿足自身消費的偏好，其他消費者借助開放性這一優勢可以享用他人的感覺成果。這樣就使得Android系統具有更大的參與性，反過來更激發了消費者的購買動機。

蘋果IOS是蘋果公司專用移動平臺，只用于iphone和ipad，設有嚴格的進入門檻，軟件開發者必須經過app store審核上架用戶才能通過itunes下載安裝，軟件擴展名是ipa，只能調用自身數據和公用數據。其系統與硬件的兼容性較高，運行過程中幾乎不會出現死機情況，這樣IOS以犧牲開放性換取了穩定性作為自身差異化的市場競爭優勢。

（二）智能手機核心競爭力分析

智能手機的核心生產要素是專利技術，以技術為核心生產要素的IT產業是專利競賽最為激烈的一個產業。截至2010年，IBM擁有的專利數量高達6.7萬項；佳能擁有專利4.1萬多項；通用電氣為3.7萬項；其后依次是日立、東芝、三星、索尼、松下、柯達等，摩托羅拉以2萬項位居第14位。

全球專利申請競爭更趨激烈，IT和電子行業在數量上占據絕對優勢。新增專利申請量的變化意味著產業內新的企業正試圖憑借專利技術改變市場的原有格局。以LTE領域為例，排名在前的諾基亞愛立信受到中國新興跨國企業中興、華為公司的挑戰。

新企業收購老企業—禿鷲式并購

在并購具體實施過程中，對于處于衰落周期階段企業的并購稱為禿鷲式并購，表面看并購目標整體已經不具有未來發展的價值，但是就局部而言卻有對收購企業極具吸引力的資產。以下應用市場結構（Structure）、市場行為（Conduct）、市場績效（Performance）的產業分析框架來說明。

（一）專利市場進入壁壘高企—S

前文所述，在IT行業中專利數量的激增使得產業鏈上不同位置的企業采取不同的市場策略。隨著市場趨于壟斷，市場的話語權越來越集中到少數企業手中，個人、小企業由于自身資金實力的局限，鑒于投入—產出分析比，它們的專利或是默許被侵犯，或是低價交給InterDigital這樣的公司，自身較難將其變為產品盈利。以InteDigital為代表的純專利公司，看到未來市場的專利前景，會一改過去以獲取最大經濟租金為目的的市場定價策略，轉而采取一級價格歧視的定價策略，以求得即期利潤最大化而放棄跨期利潤。

就Google公司而言，進入手機領域的本質是要進入一個全新的產業鏈，由于公司始創的業務是搜索引擎，并沒有太多的專利基礎，而它的競爭對手微軟、蘋果等公司早已完成了布局。

具體到Android手機相關專利方面，根據美國Rodman & Renshaw分析師庫馬爾（Ashok Kumar）統計，Google可能只擁有600多項，蘋果則擁有近4000項，而微軟則涉及到1.7萬項。一部智能手機可能涉及多達25萬項專利。作為后進入者的Google無法與市場已擁有25萬項專利的市場老巨頭對抗。

（二）老企業生存危機引發的禿鷲式并購—C

2008年的金融危機對全球經濟造成重大沖擊，由蘋果等公司組成的Rockstar Bidco LP財團出資45億美元收購北電網絡擁有的6000項專利和專利申請。這一舉動打破了原有的市場均衡，引發了新的博弈，另一家老牌企業柯達公司也欲出售1100項專利來滿足日常營運資金的需求。在對北電及其6000項專利的收購爭奪中，由蘋果、EMC、愛立信、微軟等組成的財團勝出。谷歌作為一家依靠互聯網起家的軟件公司，在移動終端市場上明顯實力不足，在與眾多手機廠商的聯合競爭中力不從心。蘋果此次收購，使得谷歌、HTC和三星處于不利的市場地位。通過獲得北電專利，蘋果每部iPhone成本降低了3-5美元，每部Android手機的價格從150美元提高到了200美元。

（三）通過資本運作消除技術代際差距—P

谷歌采取資本運作的方式，通過實現資產交易內部化來抵消外部市場帶來的不利影響。谷歌和摩托羅拉的并購屬于典型的縱向并購：谷歌通過資本運作方式實現智能手機產業鏈的縱向整合，目的是減少外部市場帶來的風險，實現自身作為跨國公司的所有權優勢進而實現內部化優勢，以此規避交易成本的產生—企業發展階段不同產生的技術差距以及由此衍生出的專利訴訟成本。

第一，并購目標價值。摩托羅拉在通信行業發展多年，積累的專利達2萬個，專利范圍涉及通信標準、手機硬件設計、技術系統、多媒體應用等，這構成了摩托羅拉組合專利的優勢。當前市場在售的很多手機所引用的技術，都是基于摩托羅拉的多媒體領域專利。通過這次收購谷歌可以在專利競爭中削減大量專利使用費成本支出，同時也在短時間內彌補了自身的經營缺陷。

第二，并購行為可行性。就目前市場狀況而言，2011年一季度，摩托羅拉移動Android手機市場份額從2010年同期的33%迅速滑落至僅14%，在Verizon銷售的智能手機中，摩托羅拉移動份額也降至18%，相比2010年同期的38%，有明顯的下降。此外，在接入開源的Android后，摩托羅拉也失去了自身的特色。在2008年宣布分拆后，摩托羅拉希望通過引入戰略投資者將手機制造環節獨立出去，這更有利于摩托羅拉的戰略轉型。而在Verizon不再給予必要的重視時，全面靠向Google不失為一項好的選擇。

第三，并購后的市場反應。在谷歌收購摩托羅拉后，一方面谷歌擁有了和蘋果競爭的資源，同時也給微軟公司提出一個順序性博弈的難題。另一方面其他市場參與者諸如HTC、三星、華為、中興等眾多手機廠商則面臨一個艱難的博弈選擇—是繼續采用android操作系統，還是另謀出路。如果選擇繼續使用android，自身可能面臨不平等的競爭；如果不選擇，是與微軟合作，還是自己投入巨資創新研發一個新系統，當然這面臨著巨大的市場風險。

G-M并購帶給中國企業的啟示

（一）中國知識產權對外發展存在比較劣勢

中國在2009年取代德國成為世界上最大的出口國后，開始注重改善對外貿易機構。分析貨物貿易連年順差的資料發現，在“十一五”時期，專有權利使用和特許已經成為中國僅次于運輸服務的第二大服務貿易逆差行業。我國專有權利使用費和特許費的國際收支逆差逐年增加：2006年為64.3億美元，2007年為78.5億美元，2008年為97.48億美元，2009年超過百億，達到107億美元。知識產權貿易逆差達到347.28億美元。

（二）知識產權成為技術性貿易壁壘限制中國對外經濟發展

金融危機后，國家貿易保護主義日益盛行，給中國的對外經濟發展帶來諸多不確定性。在知識產權領域中美國的“337調查”是非關稅壁壘中的典型產物。337是指美國國際貿易委員會（簡稱ITC）根據美國《1930年關稅法》第337節，對不公平的進口行為進行調查并采取措施的做法。實踐中，“337調查”主要針對進口產品侵犯美國知識產權的行為，如果ITC經調查認定進口產品侵犯了美國知識產權，ITC有權采取救濟措施，如有限排除令、普遍排除令等，禁止侵權產品進入美國。

隨著中國制造業的發展和對美國貿易數量和品種的不斷增長，中美知識產權糾紛日趨激烈，越來越多的美國企業選擇“337調查”來限制、封殺中國產品進入美國市場。2010年，美國共發起56起337調查，其中涉及中國的案例共18起，占比近3成，位居首位。涉案產品涉及的行業比較集中，主要有電子、化學、輕工、機械、汽車、皮革等工業部門。

（三）中國企業對知識產權缺乏戰略規劃

中國企業缺乏自主知識產權，許多產品屬于加工貿易，先進口核心部件進行簡單加工，而后再行出口。整個進口過程中，中國企業缺乏創新意識和知識產權意識，一方面對引進技術只進行了簡單模仿，較容易被ITC認定為專利侵權；另一方面對于消化吸收的技術并沒有運用知識產權加以保護，更勿需談在國外申請專利。相比于美國企業的專利技術爭奪戰，中國企業的落后不僅體現在于技術研發上，而且也體現在對專利技術的資產定位上。企業往往依然按照資產負債表的順序，以流動性來判定，認為專利技術等無形資產由于在研發階段耗費企業大量資源而影響當期利潤放棄投資，同時在資本運營過程中也缺乏對知識產權等無形資產的投資動機。

（四）中國企業對外投資方向的調整

1.中國企業應推進海外投資轉型。通過相關數據分析，本文認為中國對外投資中對于技術性行業的投資比重低，并沒有抓住有利時機通過與國外大型私募股權基金合作，通過禿鷲式的并購完成對知識產權的投資布局。中國企業應著眼于未來，改變只注重即期利潤的錯誤發展戰略。通過與國外相關領域專業投資機構的合作，能夠在行業內大型企業采取并購行為之前，對部分專利技術等知識產權進行收購，為自身未來市場競爭儲備優質資產資源。

2.政府參與。2011年中國專利文獻納入《專利合作條約》最低文獻量。一方面，政府應建立企業海外專利維權援助機制，開展企業海外專利糾紛應急救助工作，重點涉外領域專利預警分析報告和新興市場國家知識產權環境報告，為涉外業務企業服務；另一方面，通過駐外機構建立知識產權方面的信息收集系統，特別是進行國外相關法律的收集工作，為企業日后的資產收購奠定基礎。

參考文獻：

1.馬若.谷歌125億美元收購摩托羅拉移動.網易科技報道，2011-8-15

2.安佳.管理經濟學—行為戰略與策略.北京郵電大學出版社，2006

3.張遠堂.公司并購實務操作.中國法制出版社，2012

海外市場發展范文第2篇

新時代是直銷行業內少有的國有企業，而且貴為央企，這背景注定了它的行事風格——低調沉穩。

11月13日，新時代健康產業集團與韓國EVERCARE株式會社簽署合作協議，共同成立中健韓國株式會社開發韓國市場，這一消息迅速在業界傳播開來。

與一般直銷企業大張旗鼓進軍海外市場不同，此前新時代很少爆出有關海外市場開發的情況，可謂低調至極。并且從時間上講，其海外市場開發步伐更比一般企業邁得要早。

早在2003年8月，新時代就成立了新時代健康產業國際發展有限公司，并于12月正式在香港揭牌運營，開始了國際化的腳步。目前統籌新時代海外市場開發的中健國際集團有限公司就是由國際發展有限公司轉化而來，由新時代元老級人物董永明任總經理。

有意思的一點是中健國際集團有限公司是在香港注冊成立的。“香港地理位置特別，有利于國際市場的開發。”新時代經銷商李先生告訴記者。從另一方面講，將海外市場開發的總部設置在香港，而非大陸，極大地減弱了海外市場的開發與國內市場的密切度和關聯度。

公開資料顯示目前新時代已在印度尼西亞、緬甸、俄羅斯、新加坡、韓國等多個國家和地區成立了分公司。“新時代在墨西哥等也有市場。”經銷商李先生告訴記者，諸多海外市場都有新時代的影子。

伴隨著海外市場的擴張，新時代國珍專營店也隨之走出海外。“店鋪原本是中國政策的產物，被引入國外后進行了一系列的升華，目前店鋪在海外直銷市場也非常常見。天獅于1998年開始著眼國際市場的時候，也是由店鋪出發，這極大地促進了海外市場的開發。”一個在海外市場奮戰多年的職業經理人向先生告訴記者。

盡管國際市場眾多，不少經銷商卻告訴記者，形勢不是太好。“這么多國際市場中，只有印尼市場現在發展得可以，每個月業績有100～200萬元。其余的市場都很一般。”李先生說。

“100多萬在印尼市場算是很不錯的業績了，做得比較好的公司，天獅目前也差不多這個業績。”向先生對此表示。

早期新時代海外市場的開發是由一批經銷商來主導的，目前其海外市場也基本仍處于經銷商先行，公司并沒有進行太大的投入。

“新時代對海外市場開發一直很低調，開發海外市場有各種風險，作為一家國企，如果沒有做出樣子，是不太可能向外做更多透露的。與一般民營企業相比，我們更要考慮政策環境。如果國家大力扶持松花粉走向世界，那新時代在海外市場的動作就會更大。”李先生談到。

“大多數經銷商目前不會主動去開發海外市場，因為公司對這一塊沒有大的投入，沒人真正愿意承擔這個風險，相關的海外配套也沒有跟上，等到真正的號角吹響后再行動。現在還屬于積累經驗的階段。”

其實，國企背景和政策因素不僅是新時代在海外市場方面擺脫不了的影子，更為其國內市場的開發和布局打下了些許印記。除了對市場業績和政策的極其低調外，近來有不少經銷商提出新時代健康產業集團有可能改名為“中國健康產業集團”。

海外市場發展范文第3篇

論文摘要:文章從Z公司企業實際和行業現狀出發，站在企業發展戰略的高度，提出了z公司戰略營悄的總體思路，并以此為中心思想，對公司品牌建設、戰略聯盟、海外營銷組織、海外營悄梁道、營銷計劃等提出建議。

近年來，戰略營銷理論開始傳入中國，個別中國企業逐漸接受戰略營銷理論和理念，并在實踐中大膽運用。本文希望從Z公司企業實際和行業現狀出發，站在企業發展戰略的高度，提出了Z公司戰略營銷的總體思路，并以此為中心思想，對公司品牌建設、戰略聯盟、海外營銷組織、海外營銷渠道、營銷計劃等主題進行建議，希望能借此提高Z公司對海外市場戰略營銷的認識和重視，從而對提高Z公司全球競爭力有所幫助。

一、Z公司背景介紹

Z公司(浙江x x技術股份有限公司搶吐建于1993年，是一家集自動化與信息技術產品的科研開發、生產制造、市場營銷及工程服務為一體的國家級高科技企業，是首批“國家863計劃產業化基地”之一，獲得國家火炬計劃重點高新技術企業、國家規劃布局內重點軟件企業和國家高新軟件園重點骨干企業等一系列榮譽稱號。

Z公司以Z大學先進控制研究所、工業自動化國家工程研究中心、工業控制技術國家重點實驗室等機構為技術依托，利用Z大學多學科的綜合優勢，致力于工業IT技術和產品的開發。Z公司已經擁有了完整的過程自動化產品體系，主要包括WebField JX系列DCS控制系統、WebField ECS系列DCS控制系統、WebField GCS系列控制系統、現場總線技術與產品、InPlant企業整體解決方案、PIMS生產信息管理系統、ERP軟件及系統集成等。產品廣泛應用于化工、煉油、石化、冶金、電力、造紙等流程工業企業，以及智能交通、水處理及教育領域等公共事業部門，已經為超過6000多家來自中國及世界各地的用戶提供從工廠類自動化到非工廠類自動化的整體解決方案。

二、Z公司的技術和產品

工業自動化行業中，Z公司作為自動化硬件、軟件制造商及自動化系統集成商，擁有完整的過程自動化產品體系，并已經為超過6000家來自中國及世界各地的過程行業用戶提供了產品與工業自動化行業整體解決方案。

目前，Z公司已經形成三大類五個型一號的產品體系，見表1。過程自動化是Z公司的核心業務，主要產品包括WebField JX系列DCS控制系統，WebField ECS系列DCS控制系統，WebField GCS系列控制系統，現場總線技術一與產品，ESP-Suite企業增效解決方案，PIMS生產信息管理系統，以及ERP軟件及系統集成等。憑借完整的產品體系及對流程工業的深刻理解，Z公司提出了流程工業綜合自動化整體解決方案的概念—InPlant(Intelligent-Plant )。據美國ARC公司調查，應用流程工業綜合自動化技術可獲得顯著的經濟效益，產品質量提高19，2%、勞動生產率提高13.5%、產量提高11.5%;，

三、Z公司海外市場戰略營銷具體舉措

Z公司爭取在3 —5年內從通過戰略營銷實現從國內自控行業的第一梯隊發展成為全球自控行業的第一梯隊，為此需要對公司的品牌建設、戰略聯盟、組織變革、海外市場營銷渠道構建、及營銷計劃制定等五方面進行相應調整。

1.品牌建設。菲利普·科特勒將品牌所表達的意義分為六層:屬性、利益、價值、文化、個性和使用者，其中品牌最持久的含義是它的價值、文化和個性，它們確定了品牌的基礎。因此品牌已逐漸成為市場競爭的起點、要素、細胞和載體，成為企業乃至一個國家或地區綜合競爭實力的象征，誰擁有為社會所公認的強勢品牌，誰就擁有市場，誰就會取得競爭優勢。

在高新技術市場環境下，擁有強大的品牌比在傳統消費品市場中更為重要。強大的品牌是高新技術產品高質、可靠的象征和標志

根據多國調查顯示，z公司品牌僅處在全國知名階段，尚不具備全球聞名的品牌知名度和美譽度，在世界范圍內品牌知名度還遠遠落后于業內的跨國公司。現階段，z公司的工作重心是產品銷售，銷售部門是公司的核心業務部門，而負責市場開拓、廣告宣傳、品牌建設等活動的市場部在公司架構中地位不高且結構不完整、功能不完善，這與當前一些跨國企業紛紛以市場部為中心，其他職能部門圍繞市場部開展工作的做法是相反的。z公司必須意識到建設強勢品牌是贏得市場和可持續發展的關鍵，是企業進軍全球自控市場第一梯隊的必經之路，也是實施戰略營銷的第一步和有力保障。因此，品牌建設對于Z公司拓展海外市場具有緊迫的戰略意義。

2.戰略聯盟。在拓展海外市場中，發達國家的競爭對手實力往往比國內對手更為強勁，競爭威脅更大。我國企業目前整體實力較弱，同時在海外市場上普遍處于開拓初期，面臨各種障礙，包括目標市場中現有企業的過激反應以及貿易、資金、技術方面的壁壘，如果采用單兵作戰的方式自己開拓市場或相互拆臺搶奪對方市場，勢必導致企業成本增加或者“共損”局面的出現。

相反，如果與同行企業結成同盟共同開拓某個海外市場，實行技術研發、市場渠道、商標與品牌等資源的共享，將會產生規模經濟效應和協同作用，相應降低每一家企業分攤的市場開拓成本.同時面對實力強大的買方，戰略聯盟會使每家企業的議價能力加強。因此在全球工控市場已被國際知名公司占據大半江山的現實面前，Z公司正確的戰略舉措應當是樹立合作的競爭觀，跟國內外知名公司建立戰略聯盟，通過利用這些公司的國外客戶和渠道優勢、經營理念優勢、品牌優勢、成熟的管理體系和人才優勢等諸多競爭優勢，加速公司海外市場的拓展進程。

3.組織變革。當前，Z公司為開拓海外市場，已經設立海外部，為適應公司戰略營銷需要，Z公司海外部的組織形式應該進行適當變革，變革的路線將是海外部—國際事業部—全球營銷中心。

海外部。Z公司現已按垂直化管理原則，設置專業職能部門—海外部。該部門由部門經理和部門員工組成，專業從事進出口業務，具體負責海外營銷各種服務，隨著海外市場的擴大而發展實踐中，海外部是剛剛開展海外市場業務的公司必經之路，便于集中管理。

國際事業部。隨著海外業務的拓展，Z公司在越南、印度、巴基斯坦等國家與當地在自動化控制領域頗有聲望的公司建立了戰略合作關系，構建了分銷體系，對各個地區、各個商分別進行渠道管理、價格管理和銷售管理的需要十分迫切，但現行的垂直化管理體系已經逐漸不適應Z公司的海外業務拓展進程，Z公司海外市場戰略營銷客觀要求對海外部的組織形式進行變革。Z公司在海外市場的經營活動現狀是:在對某一國家出口產品的同時，在另一個國家建立商制度，而在第三個國家設立辦事處，又在第四個國家開辦合營企業，在第五個國家設立子公司。這樣Z公司需要按照事業部原則，專門設立一個國際事業部，專門處理公司的國際業務活動。國際事業部由該部的總經理領導，負責制訂其目標和預算，并負責目標公司在國際市場上的業務發展。國際事業部的職能人員包括有市場營銷、工程服務、財務計劃、合同管理與進出口后勤服務等方面的專家，他們為下屬各經營單位制訂計劃，并提供服務。

經營單位的設置可按下面三個原則中的一種或幾種來考慮。它們可以是地理區域性的組織機構，由分別主管不同地區的業務主管對主管國際事業部的總經理負責。這些地區業務主管負責管理承擔地區業務的銷售人員、商和經銷商。經營單位也可以是按產品大類設置組織機構，每個經營單位由一名業務主管負責，主管每個大類產品在海外市場的銷售業務主管可以向公司職能部門的地區專家征詢有關各不同地區的專門知識。最后，經營單位還可以是一些國際子公司，每個子公司由一名經理主管，各子公司經理向主管國際事業部的總經理負責。 全球營銷中心。隨著海外事業的發展，Z公司將成為真正的跨國公司，公司將在世界范圍內進行設備生產、人才、資金等資源配置和客戶關系管理，并提供后勤供給保障。此時，Z公司的全球營銷職能將游離出來，依托單獨設立的全球營銷中心進行管理，全球營銷中心是獨立的公司法人。全球營銷中心總裁對Z公司最高負責人和執行委員會負責，下屬區域經理們受過全球經營方面的訓練。經理人員可從其他國家聘任;零部件及其他原材料可以向任何價格最低的地方采購。

4.海外渠道構建未來幾年內，為了加快海外市場拓展進程，根據Z公司的戰略營銷思路，Z公司應通過間接出口和直接出口，構建海外營銷網絡。

間接出口間接出口是指Z公司利用本國另一商業組織，如借助利用國內各大設計院、各大成套公司、各大進出口公司的項目資源、營銷網絡和市場經驗進入海外市場，在這種方式下，銷售方式與國內市場大致相同間接出口是Z公司現階段可用資源少、自身出口組織不健全、海外市場信息了解不充分情況下，交易成本最低、市場經營風險最小的出口貿易方式。

直接出口直接出口的主要形式是直接接受國外公司的訂貨及參加國外工程投標，這要求Z公司對海外目標市場了解充分，掌握豐富的市場信息Z公司可以通過在當地建立辦事處，甚至創辦合資公司，深人市場調研，充分挖掘用戶信息，進行直接出口。

Z公司進人海外市場，與國外用戶、官方機構直接、正面接觸的最簡單、最直接、低風險形式是開設國外辦事處、代表處，它既可以作為企業商品與服務出口的延伸服務工作，如了解、研究當地市場，辦理有關出口事宜，提供售后服務;也可以作為Z公司推進海外市場進人的實質性、前瞻性步驟，使Z公司可以通過了解當地的經營環境、經營條件，積累在當地經營管理企業的經驗.為Z公司進一步增加對當地市場的投入做準備。建立辦事處還可以作為Z公司學習競爭者、研究競爭者、模仿競爭者、監控競爭者的有效手段。

海外商和經銷商。Z公司在本國自建分銷渠道，對產品定價、產品選擇、營銷方案、市場信息等方面有絕對的控制權和知情權，能夠很好的制定和實施營銷戰略然而在國外自建分銷渠道，不但資本需求量較大，而且要充分了解當地市場，還要配有高素質的營銷人員，渠道維護成本也相當高，同時又需盡力規避由立法、慣例、政治因素造成的海外市場進人壁壘，與當地商或經銷商結成戰略聯盟是解決前述難題的有效方法這一戰略要求Z公司在海外目標市場尋求具有強大營銷能力和在市場定位方面有潛力的合作伙伴作為其在當地的商或經銷商，將該合作作為進人新產品市場進行擴張的手段，因此正確的選擇海外商和經銷商對Z公司開拓海外市場有著舉足輕重的作用

5.營銷計劃制定。營銷計劃必須與企業戰略營銷保持良好的協調性，應將所有的管理職能都融入到營銷計劃制定過程中，將顧客置于計劃的中心地位，并使企業的定位策略能夠與目標市場相互協調。

Z公司較為完善的海外營銷計劃包括定價、促銷、營業推廣、公共關系、產品開發和人力資源配置等，將所有的管理職能都融人到營銷計劃制定過程中，講求系統化管理，整體配置企業所有資源，形成競爭優勢;強調協調與統一，不僅僅使企業內部各環節、各部門的協調一致，而且也強調企業與外部環境協調一致，共同努力以實現營銷資源整合。

四、結論分析

本文從戰略營銷角度，結合Z公司企業實際，提出Z公司應該充分利用各方面資源，運用戰略營銷進行市場開拓，保持企業長久的核心競爭力。本文基本觀點總結如下:

1傳統營銷圍繞營銷產品、分銷、價格、推廣展開，也就是著名的4P營銷組合。戰略營銷包括這些策略變量，但在某些重要的戰略方面超越了傳統營銷的范圍。戰略營銷是關于營銷的一種新思維和實踐方式，具有目標的長期性、營銷的戰略性、手段的綜合性、行動的計劃性、結果的深遠性和競爭導向性的特征。

2.在全球經濟一體化發展和WTO背景下，Z公司進人了新的發展時期，由成長期向成熟期轉變，通過全球營銷向海外市場發展實現市場多元化，成為Z公司的現實選擇，但由于全球市場競爭日趨激烈，以及Z公司現階段開拓海外市場工作中存在諸多不足，傳統的營銷理論已經不能完全滿足企業推進出口的客觀需求，國際營銷理論和方法上理應進行大膽創新和實踐應用。理論研究表明，戰略營銷正是符合Z公司在WTO框架下適應全球化市場競爭要求的國際先進營銷理論和方法，因此.Z公司在海外市場拓展中，借鑒和實施戰略營銷就具有突出的必要性和緊迫性。

海外市場發展范文第4篇

從出口產品到輸出汽車工業文明

早在上世紀80年代，黃海客車就已經走出國門，向菲律賓出口60臺客車。2000年，黃海客車曾向阿聯酋、伊拉克、塔吉克斯坦等國家出口300多臺。但由于內部體制等眾多原因，企業經營一度陷入低谷。隨著集團戰略的調整，黃海客車終于走出低谷，迎來新的發展機遇。從2011年遠赴沙特，再到敲開埃塞俄比亞市場，黃海客車的發展歷程一步一個腳印。

據了解，黃海客車在埃塞俄比亞的出口模式為KD出口，也就是需要在當地建立組裝廠，然而在進入該國市場之初，黃海方面面對的是空空如也的廠房和連螺絲都不會擰的工人。此外，語言障礙、文化差異等各種問題都成為開拓海外市場的一道道屏障。黃海客車克服了重重困難，最終保證了產品的順利生產。經過兩年多的精耕細作，現如今已有近2000輛黃海汽車（包含客車、皮卡、SUV）馳騁在東非大陸。同時，黃海客車還被用作連接首都和周邊小城鎮的交通工具，初步形成了輻射50公里左右的環首都公交網絡。

重整海外事業，穩中求快發展

黃海客車之所以能夠在短時間內迅速獲得多個海外市場的認可，與其靈活的營銷策略密不可分。據黃海客車國際業務副總經理、市場處處長王彥介紹，從2011年開始，曙光集團重新對公司的海外銷售體系進行整合，整合后的海外市場不再是單一產品的特定市場，銷售客車的市場可以銷售皮卡、SUV，而銷售皮卡、SUV的市場同樣可以向客戶推薦客車。如此在品牌基礎良好的市場，黃海的銷售工作自然水到渠成。例如：埃塞俄比亞就是先成為黃海客車的熱銷市場，而后才成為其皮卡、SUV的熱銷市場。此外，波黑、阿塞拜疆也都屬于這類市場。而在西非市場，情況則恰好相反，先是黃海皮卡、SUV產品在該地區暢銷，而后才是客車產品成功出口。

“銷售體系的整合，對海外市場推廣產生了很大的促進作用，另外，集團副總裁主管海外業務，使得黃海的海外事業更受集團的重視。”王彥補充道。

據了解，目前在黃海客車的出口產品中，以公交車為主，客運、旅游客車數量較少，僅在沙特、朝鮮等國家銷售。2012年，黃海客車的海外出口產品中，公交車占總銷量的80%—90%。2012年，黃海客車的海外市場銷售額超過4億元，銷量約410輛，另外，皮卡、SUV出口超過2000輛。

海外市場發展范文第5篇

然而，一批中國家電企業，從創業之初就樹立了創世界級品牌的目標；他們中的佼佼者比如海爾，通過戰略創新、市場創新、管理創新等一系列措施，積極推動自主品牌升級，探索著一條中國企業走出國門創自主品牌的道路。

現狀：出口還是出賣？

據了解，自2001年以來，我國家電產品的出口保持著飛速發展。目前，全球每銷售的10臺空調中有近8臺產自中國，而冰箱、洗衣機、彩電的供應也占據了全球近6成的比例，成為名副其實的家電大國。

不過，記者注意到，在中國家電產品大批量出口的背后，卻是家電產業整體戰略的斷層。從上游的技術創新，到中游的制造加工，到下游的營銷增值，國內企業淪落為制造代工廠，出賣的只是廉價勞動力，擁有的只是大規模制造成本的優勢。

近年來，家電企業實施的海外出口，就是承接訂單、提供組裝，而缺乏在上游對新技術產品的研發以及在下游的市場網絡和品牌推廣方面，基本上處在空白階段。偶爾，也有一些企業通過資本并購，或者合資等方式，介入到海外市場的品牌化運作，但由于面臨著商業環境陌生、區域差異性較大、政策法規風險多等問題，頗為坎坷。

一位家電企業直言，我們的出口，就是釋放剩余產能，以訂單合作掙點辛苦錢。在海外市場做自有品牌、自建銷售渠道，太復雜了，不如直接跟海外買家合作。

正是這種操作理念，引發了近兩年來我國家電出口的群體下滑，由于海外需求萎縮，廣東、浙江等地的外貿工廠直接被迫關門歇業，還有更多的中小型家電企業的海外出口則出現了50%以上的大幅下滑。

以“出賣廉價勞動力、出賣大規模制造成本優勢”為內容的海外出口，在遭遇金融危機襲擊之后，企業必然會下滑和失敗。

現在：因地制宜推動力

對于中國家電業，海爾的出口不僅“起步早、起點高”，還根據各國市場的特點和情況，因地制宜實施不同的策略和手段。

記者注意到，與出賣制造環節的優勢不同，海爾的海外擴張，是全面加速海爾品牌和營銷網絡在海外市場的快速建立起來，并積極通過“本土化”策略的實施，躋身歐美等國家電市場的主流渠道，讓更多的海外消費者接觸、了解到來自中國企業的實力。

此外，海爾還率先邁出了“海外建廠”的一步，全力推動“當地銷售、當地研發、當地生產”為內核的海外產業鏈一體化構建。通過將中國制造與海外市場的資源和優勢整合后，先后在美國、巴基斯坦等海外近30個國家和地區建立海外工廠。最終，海爾在冰箱、洗衣機、空調等產品上，初步構建起“全球化研發、生產、銷售”的“三位一體”的運營新模式，并一度還創造了從“出口到進口”的新軌跡。

這一系列變革，正是遵循海爾CEO張瑞敏提出的海外市場當實施“走出去、走進去、走上去”三步式擴張策略，即確立全球化的戰略架構，進入海外市場中。然后再在當地建立生產工廠和研發中心，并積極建立銷售網絡。最終，則是要全面推動海爾產品和品牌在當地的成長與發展。

行業觀察家指出，與很多企業的單一產品出口貿易不同，海爾的海外市場擴張，始終堅持既定的戰略目標，既不輕易的盲目沖動，采取激進式的資本并購手段，也沒有為了追求短期收益而一味地投入單一市場。最終，海爾按照“三步走”策略，將全球各個區域市場進行劃分定位后，根據企業在每年市場的發展水平和競爭狀態，采取不同的策略，從而有力地推動了銷量和品牌的穩步提升。

雖然遭遇了金融危機的沖擊，堅持自有品牌、掌握了對市場的細分和銷售網絡的布局，海爾的海外戰略顯崢嶸，出現了較強的抗跌跡象，并實現了在逆市中的持續投入。

未來：理念與創新的融合

立足國內市場，并積極借助全球一體化的趨勢，全面加速在海外市場的擴張，已成為近年來國內家電企業戰略擴張的主方向。特別是在海外市場實現品牌和銷售網絡的自主化，將成為今后幾年家電企業的主要任務。

毫不夸張地說，在當前全球家電市場上，海爾已經成為品牌影響力最大、銷售網點最全、產品種類最全面、海外工廠最多的中國家電品企業。特別是在全球化的戰略布局、全球化的產業鏈一體化構建以及產業價值鏈分配等多個方面，海爾率先完成了從點到面的立體式布局，從制造業向銷售、品牌環節的擴張，從產品賣出去到產業鏈構建以及海外生產工廠建設等多個環節上的系統構建。