施工總承包合同管理
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施工總承包合同管理范文第1篇
中圖分類號： TU7文獻標識碼： A
引言
現代企業數量眾多，與國際間的交流與合作也不斷增多，在管理中不斷開始探索嘗試使用國際先進模式。在建筑行業中同樣如此，要想保持不敗，就要在管理中多下功夫。現代化改革已經成為大勢所趨。在目前的企業項目管理中，合同管理是一項重要的組成部分，要提高合同管理水平，形成管理體系，才能真正適應社會的發展，不斷完善企業的管理架構與職能，充值維護建設工程相關責任人的權益不受損害。總承包企業是工程發包人對取得國家規定具有相關資質的建設單位的全過程委托，受委托建設單位對工程項目的施工、采購與維護等所有的環節都進行負責。在國外的承包概念中，建設總承包是指項目的前期策劃、設計和施工都進行聯合承包，從國際發展形式來看，我國實行項目總承包趨勢明顯，在未來的工程項目發展中起著重要的作用。
施工總承包合同時態管理簡述
施工總承包合同時態管理是指施工企業在相關的法規條件下，利用現代化管理系統對工程項目進行全面跟蹤的管理模式，對項目涉及到的資源需求進行合理配置，同時根據合同管理對工程的管理與效益進行評價分析，通過反饋，提高企業的管理水平與控制方法，極大地提高了企業的管理效率。[1]
傳統意義上，合同管理只是對合同進行的一項單獨管理，對于與其他模塊的聯系并不涉及。但隨著在實際操作中的問題不斷出現，在管理模式中進行了不斷地完善，因為合同管理是與成本、質量與工程進度都有著緊密聯系的一個模塊，通過合同管理能夠有效加強項目的綜合管理，從而提升執行能力。所以在編制合同管理體系時，要把其他的模塊共同考慮進去，避免在管理過程中出現漏洞，造成效益受到影響。在合同時態體系中，建設單位能夠通過對各個節點的把握，實現對整個系統的管理，明確整體目標，循序漸進。任何一個節點的偏差都有可能會導致企業受到重大經濟損失，所以需要對關鍵點進行充分控制。施工總承包企業內容復雜，往往同時管理著多個項目，這時資源的配置與綜合管理水平就體現地非常重要。在管理過程中通過合同時態管理實現資源優化，不斷調整組織架構，發揮資源優勢。另外通過合同時態管理可以對管理的控制過程進行科學合理的評價，便于企業能夠及時認識到不足，做到持續改進。
施工總承包企業合同時態管理內容
施工總承包合同屬于典型的經濟合同，它的主要目的是為了實現預期目標，在施工過程與驗收過程中，充分保證各方權益，明確義務。施工總承包合同時態管理的架構組織不但可以實現管理層能夠對基層的施工問題進度進行掌握，提高管理效率，同時也能夠實現在各個環節過程中需要的資源進行合理配置，以降低不必要的成本。[2]
3.1合同管理流程
工程總承包合同包括合同歸口管理、糾紛處理以及其他多個方面的內容進行科學系統管理的過程。國內某公司的合同管理流程主要有以下幾個方面的內容。
首先獲得項目的招標信息。一般由項目的市場部負責，對投標的信息進行關注，把相關信息提交到工程管理部；第二是篩選昌否參標，這一般由項目管理部報公司管理層決策，如果參標，市場部首先要準備相關的文件，對于招標方的資質情況進行研究，查看是否有不良記錄，在沒有問題的情況下，市場部與合同部、工程管理部共同確定完成文件的整理；第三是提交預審文件；第四參加招標會。在資格審定之后，市場部完成申請表的編制，工程管理部會在之前對工程的現場進行查看，與成本管理人員共同詢價并參加答疑會；第五市場部編制投標的文件，一般工程管理部會負責技術標；第六為定標，合同部把把風標文件報送公司管理層確定；第七，由市場部送達投標書后，合同相關人員確定參標人員，工程管理部領導與成本管理部的經理共同參加開標會；第八中標后，市場部把信息傳遞到各個相關部門；第九，由市場部領導合同的編制，起草后的合同文本交由法律部及工程管理部審核，修改之后由分管領導批準；第十，進行合同風險評審；這后進行合同洽談與合同風險評審審核，最后進行簽訂合同。通過時態管理的模式，增加了對糾紛的約定，以及對合同績效的評價，與之前相比，更加完善與進步。
3.2施工單位生產要素合同管理
在施工總承包合同管理中，勞務管理十分重要，其對于整個項目的實施起著決定性的作用。勞務合同管理主要包括勞務分包計劃訂立、招標書草擬、組織招標、資格審查、確定中標單位、現場查看、合同草擬、合同評審簽定與存檔等過程。[3]
施工單位專業分包合同管理的簽定主要有制定招標計劃、合同簽定、履行以及評審、反饋等。另外施工單位的采購合同也與以上合同的簽定流程相差無幾。
3.3信息化系統實現
在現代化的建筑施工項目管理過程中，要充分利用現代信息化管理系統，才能不斷提高管理效率，實現與社會的共同進步。某建筑企業采用P3管理軟件對施工的進度、資源與費用進行控制，對合同執行與變更情況進行協調。為了實現軟件的效率與效果，企業專門制定了P3管理模式。通過對WBS編碼的設置與費用科目的編碼設計形成完善的管理制度，在執行過程中，指定班組的專門人來對此負責，通過層層管理實現軟件的應用化。在軟件系統的應用中，主要設置上合同目標模塊、合同錄入模塊、合同審批模塊、合同存儲模塊、合同跟蹤模塊、合同變更模塊、合同索賠模塊、合同終止模塊、合同評價模塊、合同整合以及查詢統計模塊等。
施工總承包企業合同時態管理體系的績效評價
績效理論在國外的企業中已經發展的相當成熟，它主要是為了體現組織與個人的工作貢獻值大小，其最終目的是為了實現較小的付出，獲得較高的回報。工程合同管理的績效管理是工程整體績效管理的一部分，主要研究合同管理的效率與效果。評價指標具有多元性，每一個工程項目管理都有眾多個元素，無論是從成本控制上，還是從工期保證上，都需要進行合理的控制。合同管理流程的規范化運行，讓所涉及到的眾多部門與人員都能夠以目標為導向，準確對貢獻率進行測評。[4]
合同時態管理未來發展趨勢
合同時態管理是在企業管理理論的基礎上建立起來的體系，通過對崗位的設置、組織的協調以及合同管理的流程、制度建立來實現的，具有現實意義。在施工總承包企業的項目管理過程中，合同管理起著決定性的作用。在當前不斷發展的項目管理模式與施工技術，企業需要不斷發現新的管理體系模式，來適應社會的發展。[5]
在未來的合同時態管理中，信息化管理將會成為一大趨勢。信息化平臺能夠為合同時態的管理提供更加廣闊的發展空間。隨著計算機與信息技術的不斷發展，項目的各級管理人員通過信息化設備能夠在第一時間掌握最新的情報，無論是工程正常施工進行，還是出現的任何故障問題點，都能夠在第一時間進行匯報并反饋，極大地提高了工作效率。
另外在施工總承包企業的合同時態管理過程中肯定還會存在著一些問題，需要針對問題出現的原因進行針對性的改善。企業要積極引進行業優秀管理人才，通過建立高素質隊伍，實現高效率運營。[6]
結語
本文從施工總承包企業合同時態管理的意義出發，把合同的控制模塊與相關的模塊進行結合，形成系統化的管理體系，并就評價問題對系統的反饋進行闡述。通過對時態管理的研究，工程項目管理的思路更加廣闊，對社會的發展更有適應性。不斷提高管理水平，實現經濟效益最大化是目前現代企業需要追求的第一任務與目標。在未來的項目管理中肯定還會有新的合同管理模式不斷推陳出新，以解決目前在管理過程中出現的問題與困難，把所有的問題進行根源性解決，才能真正體現出現代化企業管理的水平與作用，促進著我國項目管理領域的不斷前進。
參考文獻：
[1]董碧淳.施工總承包企業合同時態管理研究[D].武漢理工大學,2011.
[2]張廣韜.施工總承包企業合同風險管理研究[D].大連理工大學,2013.
[3]孟向惠.施工總承包企業面臨的風險分析及對策研究[D].東南大學,2010.
[4].住房和城鄉建設部關于施工總承包企業特級資質管理的文件匯編[J].中國建設信息,2011,02:16-21.
施工總承包合同管理范文第2篇
關鍵詞：交通；樞紐；管理
中圖分類號： U412.38 文獻標識碼： A 文章編號：
一、整個樞紐功能布局
深圳北站交通樞紐工程占地約83.73公頃,工程分為兩期進行，一期工程滿足樞紐交通功能需要及基本的配套需求，包括：東廣場、西廣場、廣場上四個象限的配套管理用房與開發建筑、鐵路車站站房、周邊5條市政配套道路、地鐵4、5、6號線；二期工程主要包括東廣場預留地塊的高層酒店及西廣場預留的口岸辦公大樓。
深圳北站綜合交通樞紐軌道交通布置圖
二、建設管理情況
深圳北站交通綜合樞紐功能齊全，涉及相關單位多，具體如下表：
三、總承包管理
為推進整個樞紐工程的建設，深圳市政府與廣深港公司聯合成立了聯合工作小組，中國中鐵成立了深圳地區重點工程指揮部及樞紐工程指揮部。樞紐工程指揮部具體在現場全面協調各單位及專業分包單位之間日常的施工接口工作，實行現場辦公、靠前指揮、統籌協調，按照“四控兩管一協調”的要求進行統一的調度指揮與協調，達到現場管控有序。本文著重從以下幾個方面進行敘述：
1、理順管理關系，搭建施工總承包管理的平臺
樞紐工程指揮部代表中國中鐵履行對樞紐工程的施工總承包管理職責，負責組織協調與市軌道辦、市地鐵集團等政府部門及設計、監理單位的關系，建立順暢溝通機制，創造良好的外部建設環境。
2、抓樞紐整體布局，做好統籌安排工作
深圳北站綜合交通樞紐地形表現為西、北高，東、南低的特點，且樞紐周邊市政道路、排水系統等配套設施很不完善,中間有平南鐵路多處穿越。指揮部統一對排水、道路進行了詳細的調查，及時編寫了樞紐對外的排水方案及臨時便道方案并付諸實施，解決了排水、便橋、便道等問題，為整個樞紐的建設贏得了寶貴的時間。
3、抓組織動員，保證了現場管理及時到位
通過加強形勢任務教育向廣大參戰員工灌輸建設深圳北站樞紐的重大意義，分析形勢、總結經驗、動員部署，統一建設思想。要求各級領導常駐施工現場，所有項目經理不得隨意更換，必須對生產狀況過程全面的熟悉和掌握。
4、抓形象進度，有力推進了工程建設步伐
根據總工期策劃，對樞紐各單位工程的工期進行倒排、細化節點目標，將工期目標分解到各個節點進行考核，并分解到各作業班組，明確責任人和獎罰目標。同時，將形象進度與項目經理獎罰掛鉤，為加快施工生產起到了積極作用。
5、抓現場宣傳和文明施工管理，提升樞紐對外形象
在狠抓施工生產的同時，高度重視宣傳和文明施工管理，通過媒體對樞紐程工程施工的重要節點進行了跟蹤報道，引起廣泛的社會共鳴，有力的宣傳很好地展示了樞紐的風采。針對北站樞紐工程地理位置特殊，建設意義重要，將文明工地建設納入日常安全質量檢查評比的主要內容進行考核
6、確保現場施工資金及時到位，發揮國企優良作風
施工總承包合同管理范文第3篇
在 “ 兩管理”中，其中一項就是合同管理。
筆者就近幾年在水利工程監理工作中，談一下對合同管理的一點體會。
一、工程項目承包合同的法律特征與簽訂原則工程項目承包是一種承攬的法律行為，必須依法訂立承包合同。
工程項目承包合同的法律主體具有連帶的權利義務關系，參與單位對法律關系的客體共同負責。程項目承包合同簽訂原則是：符合國家基本建設計劃要求；嚴格遵守基本建設程序；必須以國家及主管部門批準的基本建設計劃和必要文件為依據；明確雙方的權利和義務，保證承包商應得的經濟利益。
二、工程項目承包合同的分類總承包。
一個工程項目經過招投標確認中標單位后，中標的施工企業受建設單位委托負責組織工程項目實施階段的全部生產活動，負責完成全部建設任務，與業主簽訂總承包合同，對業主負責。
分承包。分包單位不與建設單位發生直接經濟關系。
而是從總包單位分包某項工程，可由業主指定分包商，也可由總承包商自行選擇分包商 （ 但需經業主和監理工程師同意）。
分包商與總承包商簽訂分包合同，分包商對總承包商負責，總承包商對業主負責。
直接承包。
大型工程建設中，可以由幾個施工單位分別與建設單位簽訂承包合同各自直接對業主負責，各承包商間不存在總包或分包關系。聯合承包。
由兩家或兩家以上施工企業根據實際需要聯合向建設單位承包，按各自投放的資金份額分享利潤并分擔風險。
三、工程項目承包合同評價方法劃分固定總價合同。在簽訂承包合同時，以施工圖紙和工程說明書為依據，將工程造價一筆包死。這種方式主要應用于規模較小、技術條件不復雜、施工工期短的工程項目。
計量定價合同。
計量定價合同是以工程量清單和單價表為確定造價的依據。由設計單位提出工程量清單，承包商填報單價，發包單位審核單價，再核算出工程總造價。
單價合同。在施工詳圖沒出齊又急需開工的情況下，不能精確計算工程量，不可預見情況較多，為避免承擔過大的風險，采用單價合同比較合適。單價可由發包人提出，也可由承包商提出，經雙方確認后作為正式報價。
這種單價根據國家預算定額變化，可商定包死，也可商定允許調整，但須按國家價格指數變化而調整。它適用于大型水利工程。
四、工程項目承包合同的變更
工程項目承包合同的變更也就是工程變更，工程變更須經發包人批準，經監理機構指示承包人實施。工程變更的申報、審查、批準等過程應按施工合同約定的程序進行。發包人、承包人均可向監理機構提出工程變更。
工程變更建議書應在預計可能變更的時間之前提出，應留有為發包人與監理機構對變更建議進行審查、批準、設計單位進行變更設計以及承包人進行施工準備的合理時間，工程變更設計文件、圖紙仍須監理機構審查并簽字后交給承包人進行施工。在監理機構審核了工程變更文件、圖紙并經發包人批準了定的單價或合價以后，應由監理機構向承包人下達工程變更指令，承包人據此組織工程變更的實施。若任何一項變更引起項目工程或部分工程的施工組織設計和進度計劃發生實質性變動，以致影響本項目和其他項目的單價或合價時，發包人和承包人均可要求調整本項目和其他項目的單價或合價，監理機構應與發包人和承包人協商確定。
五、工程項目承包合同的違約
承包人在施工中有違背承包合同約定的行為視為違約。
監理方應依據施工合同約定采取措施，及時向承包人發出書面警告，限其在收到書面警告后的約定時限內整改，在約定時限內仍不采取有效措施改正其違約行為，嚴重影響工程質量、度、甚至危及工程安全，監理機構應發出停工整改通知，暫停支付工程價款并暫停其項目工程或部分工程施工，令其停工整改，并限令在規定時限內提交整改報告。
六、工程項目承包合同監督與管理
工程項目承包合同是在多種形式監督管理下實施的。
項目承包合同要接受政府部門監督，同時要接受社會監督部門的監督與管理，從而促進項目承包合同的規范履行。
施工總承包合同管理范文第4篇
1項目簡介
本項目于2014年4月開工建設，2017年1月正式竣工投入使用，是山西省目前最大的鐵路煤炭集運站，項目特點如下:1)根據煤炭儲運裝實際特點，需開展多種設備和材料的采購工作，其成本占系統總投資的近1/3，因此，在項目實施過程中，采購工作的順利開展是項目成本控制的關鍵因素。2)在現場實際施工過程中，各單位作業面相互交叉，互相影響。由于該系統與鐵路項目同期建設，現場施工單位眾多，各個單位工程銜接緊密，當出現作業面無法按照時間節點交付，直接影響后續工程按期施工。
2總包商合同管理
項目總承包商需要承擔巨大的合同管理風險。本項目的合同總計26個可以分為四類:包括與建設單位簽訂的總承包合同、與設計咨詢單位簽訂的技術服務合同、與供貨商簽訂的設備采購合同、與施工安裝單位簽訂的施工安裝分包合同。每類合同具有各自不同的特點，針對其特點采取不同的合同形式和談判思路，并針對在合同執行中發現的一些問題有效地解決。2．1總承包合同。儲運裝系統采用的是成本加酬金總承包合同，合同依據為項目初步設計文件。盡管前期設計方案優化和合同談判時已做了大量的工作，但仍存在諸多不可確定因素，工程詳細內容、范圍等界面不清晰。采用成本加酬金總承包合同形式，可以有效規避潛在的合同風險，保證總承包方的利益。2．1．1工程范圍。總包合同中應在主要工作劃分上清晰明確，同時關注項目的邊界條件，避免合同雙方出現分歧。本項目總承包合同工程范圍的界定只考慮到儲運裝系統本身，未能明確潛在相關方如鐵路、市政、環保等部門出于對整體項目安全、環保評估的影響。如鐵路部門需要對與鐵路相關裝車系統安全評估，增加安全設施，該項內容在總承包合同中難以體現，同時又是項目生產所需的內容。建議在工程范圍的主要工作中明確“為保證項目達到安全生產的要求，滿足相關部門的規定，設置必要的安全環保設施”，為之后的設計變更和增加費用提供合同依據。2．1．2現場進入權。儲運裝系統通常與鐵路工程同步進行。實施中無法按時提供施工現場和作業條件是影響工期的最重要因素之一。對提供施工現場和作業條件的責任等問題并沒有在雙方簽訂的合同中明確約定。本項目實施過程中，受場地條件限制，鐵路快裝站設備材料進場安裝需占用鐵路環線場地，快裝站安裝周期為5個月，由此造成鐵路環線部分工程必須在快裝站全部完成后方可開始施工。經總承包商與設備廠家、鐵路分包方溝通協調，調整材料設備進場計劃，滿足相關方的施工作業面，從而保證了整個項目的工期。2．1．3工期計劃。在總承包合同的工期計劃條款中建議只明確絕對工期，而相對工期可在合同生效后提交的進度計劃中體現。此外，可以根據實際情況，建議將設計、施工、竣工試驗、試運行、竣工后試驗的絕對工期進行劃分，并應體現在合同中工期約定的條款中。本項目總包合同中注明開工、竣工日期和施工工期22個月(時間開工日期以發包人簽認的開工報告為準)。項目進行過程中受設計方案變化和資金的影響，工期順延一年。總包合同中雖然有關于工期調整的條款，實際執行過程中難以精確估算，筆者認為需要修訂合同進度計劃的，應按合同相關約定報送業主審批，根據進度計劃編制更為詳細的分階段分項進度計劃。2．2技術服務合同。技術服務合同涵蓋了施工圖設計、對設備廠家所提供設計資料確認、二次施工圖設計、預算等工作內容。在合同履行階段，由于設計人員對復雜的現場缺乏了解，對復雜的邊界條件不熟悉，總承包商發現施工圖紙差錯漏項較多，針對此類問題，技術服務合同中建議增加對設計分包商各專業負責人的職稱、經驗、現場配合等具體要求和相應的獎懲措施，滿足項目的質量和進度要求。2．3設備材料采購合同。2．3．1材料設備采購包件的劃分。儲運裝系統的設備材料采購數量多，種類繁，涉及機械、電氣、暖通、消防等。如果逐項單獨采購，可能需要面對幾十家供貨單位。總承包商針對這種情況，將設備采購按專業劃分分包件集成采購，即由一家供應商負責相關聯或類似的幾種設備材料的供應，如9條皮帶機機電系統集成、鐵路快裝站、變配電、集控系統等，每一項單獨作為一個“采購包”，這種集成采購雖然可能增加單一成本，但是減少了采購需要管理的對象和協調供貨周期的復雜度，從而降低了相關供貨周期、設備系統集成風險。2．3．2靈活選用采購合同價格模式。成套設備、單體設備合同簽訂時采用固定總價，同時考慮到不可預見的設計方案變更，需要對所采購的設備數量調整，按約定的單價調整金額，并訂立補充協議。合同中約定:“一般情況下合同約定內容不予調整。在合同執行過程中，如買方根據工程實際情況需要對合同規格、數量、交貨地點和交貨期進行調整，發生調整的，買賣雙方應簽訂補充協議。如果數量發生變化，根據合同約定的單價調整合同金額。”實踐證明，該項約定對采購合同的執行和項目整體推進效果良好。2．3．3根據實際需求調整進度款支付。采購合同中設備預付款比例較小加上市場經濟價格波動，難以滿足設備供貨商制造產成要求，最終影響項目的機電安裝工程的工期。如皮帶機原合同中約定:設備全部到場驗收后，方能支付貨款的45%。這一約定過于籠統，沒有考慮到現場具體施工狀況。經與相關方協商修訂為:“根據最新的工期計劃要求最先供應設備工廠內產成駐廠代表確認支付45%，其他剩余設備運抵現場開箱檢驗合格后支付相應部分45%”。該辦法有效的緩解供貨商的資金壓力，同時保證項目的工期進度。本項目所采購的部分設備如汽車衡等，設備貨款基本都小于100萬元，在合同執行過程中，考慮到此類各設備廠家預付款比例較小，扣除履約保函僅支付5%的設備啟動資金，難以保證項目的正常推進。經雙方商定并報業主批準，供貨商以書面申請的方式將前兩次支付調整為“供貨商放棄15%預付款，所供貨物按約定時間運抵現場檢驗合格后，一次支付60%的貨款。”如此一來，既保證了所采購的設備按期到場，又不突破合同約定，同時供貨商的支付手續簡單化，收到良好的效果。2．4施工分包合同。對于工作內容明確，工程范圍界定清楚、工程量較準確的施工合同，宜采用工程量清單計價模式。本項目中土建分包合同工程量及價格清單是以初步設計為依據的概算數量和價格。實際施工中，按照已完工程量的報表和審核后的對應工程預算計算實際的工程價款。由此有利于項目土建工程提前動工爭取工期，及時支付已完工程的進度款。由于設計深度和分包合同訂立條件限制，某些工程部分工程量很難準確估計，此時可以采用部分工作包干總價，如本項目機電設備安裝工程采用總價合同，安裝單位承擔初步設計與施工圖設計不同階段的量差風險。通過采用部分包干單價的方式，不但能夠減輕總承包商管理的工作量，又有利于總體成本控制。
3結語
總承包合同管理是項目管理的重要內容之一，為減輕總承包商承擔的風險，應加強對建設過程風險的預先控制和事中控制，因此，做好合同管理工作便成為重中之重。本文以合同管理實踐為例，研究討論煤炭集運站總承包項目中合同管理的相關問題并提出建議，隨著我國總承包管理模式的大力推進，合同管理必將起到其應有的核心作用。
作者:康志勇 夏飛 單位:中國鐵路設計集團有限公司
參考文獻:
施工總承包合同管理范文第5篇
關鍵詞：核電項目 EPC總承包合同 財務風險 控制
一、EPC總承包模式的定義及優勢
Engineer Procure Construct，設計、采購、施工（EPC），又稱交鑰匙工程總承包，即工程總承包企業按照合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行服務等工作，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。較傳統承包模式而言，EPC總承包模式具有以下三個方面基本優勢：首先，EPC強調和充分發揮了設計在整個工程建設過程中的主導作用。由于對設計在整個工程建設過程中的主導作用進行強調和發揮，可以不斷優化工程項目建設整體方案的。其次，EPC可以有效克服設計、采購、施工相互制約和相互脫節的矛盾，這樣不僅有利于設計、采購、施工等各階段工作的合理銜接，更可以有效地實現建設項目的進度、成本和質量控制符合建設工程承包合同約定，以確保獲得投資效益。最后，EPC總承包合同可以使建設工程質量責任主體明確，一旦出現失誤，可以對追究工程質量責任和確定工程質量責任的承擔人提供有力憑證。
關于核電項目，我國鼓勵推行“小業主、專業化、總承包”的管理模式，其中總承包一般指EPC總承包模式。EPC是國際通用的工程建設項目總承包合同管理模型，現在在我國核電領域中被廣泛采用，但由于實行時間短，沒有什么經驗可以借鑒，在實施的過程中不斷出現不同的問題，其中有關財務的問題也是層出不窮。在EPC總承包合同模式中有關核電項目的業主財務風險一般有投資成本增加、償貸能力降低、籌集資金支付困難等問題。要解決這些問題，首先要了解問題的所在。
二、EPC總承包份合同管理模式中存在的財務風險
（一）投資費用的控制風險
在EPC總承包合同管理模式下，投資費用過程中的控制風險主要有兩種。第一種是由于合同中不能夠合理科學的設置支付的里程碑節點，從而導致財務成本增加的風險。在總承包合同中規定財務支付是需要按里程碑設定的節點進行的，這個節點的設定不僅要了解整個工程的設計、采購、土造、安裝、調試等各個階段，而且要對核電項目的業主的資金由大概了解。因為在各里程碑節點設置不夠合理的情況下，在核電項目建設的過程中總承包方實際完成的工程進度所需資金小于項目業主支付的資金，出現資金超付的現象，變相的導致財務成本增加。同時，節點設置不合理多是由于設計不完善、工程量清單不詳、頻繁工程變更，這使工程實際進度不明確，容易造成支付進度與工程進度不符，出現資金成本增加或資金不到位的現象。第二種是投資費用超出概算的風險。在核電項目執行的過程中，有時會因為設計上的變更、合同規定的補充或修改等原因造成的費用增加，這時總承包方往往會向核電項目業主提出資金補充。這些費用的支付會導致核電項目的支付資金超出概算。在核電項目實施過程當中由于不同原因;會伴隨著設計上的修改、材料的選擇的變更、圖紙的升級等情況，這不僅會影響到整個工程的實施進度，還會增加投資成本，超出概算。
（二）資金支付的風險
我們都知道一個項目的完成時需要資金基礎的。資金的支付作為EPC總承包合同管理模式下的重要組成部分，核電項目的業主能否按照合同規定的工程中里程碑節點向總承包方支付資金，總承包商能否按時把資金發放給下游承包商，下游各承包商能否按時收到工程資金，這對整個核電工程項目的工作能否順利開展起著至關重要的作用。根據我國現在的核電項目承包情況看，多個核電建設任務往往是同一個承包商，而這個承包商作為總承包商把任務分別分給不同的下游承包商。這往往導致在項目業主根據合同按時支付總承包商資金后，總承包商不能把資金及時支付給下游承包商。而下游承包商在資金不到位的情況下可能出現所在的核電建設任務工作停滯，從而影響整個核電項目工程的完成。所以在EPC總承包合同模式下，存在著資金支付不到位的風險。
（三）資金風險
從我國的基本情況了解到，EPC總承包合同的簽訂模式主要是項目業主與總承包商只只簽訂一個總承包合同，它包括設計、采購、建造、土建、安裝、調試等各個項目，采購建設施工等項目沒有分化出來，單獨簽訂一個合同。在有關規定中，征收范圍、時間、營業額范圍等在總體架構基本延續老條例的脈絡體系基礎上都發生了較大的變化。不僅是有關規定的變化，工作人員的工作能力的高低，及對法律的理解鉆研程度深淺，不同地區的有關機關對規定的不同解釋，都可以造成總承包商增加資金金額的風險。
三、控制EPC總承包合同中財務風險的措施
（一）投資費用風險的控制
首先，核電項目的業主要做好簽訂合同前談判的準備工作。項目業主要充分了解整個核電項目設計的方案，研究設計院給出的有關項目的可研報告和概算。對工程每個部分進行系統分析，以便科學合理的設置里程碑節點，避免偏差和遺漏，并提出多套方案，確保概述準確度。其次，實施節點支付與進度結算相結合的結算方式。按節點支付可以減少每期支付的工程量審核，而進度結算有利于把握總體進度控制，二者相結合的結算方式作為支付控制的手段可以保證資金的流出。最后，不僅要對項目實施階段的投資成本進行動態控制，還要加強對設計的評審和對總承包商的審計工作。這樣核電項目業主可以隨時發現已用費用的偏差，及時分析應對。而且可以及時了解設計變更情況，進行資金調節，減少投資風險。同時必須對總承包方進行審計，以確保資金在工程實施過程中使用的合理性和必要性。
（二）資金支付風險的控制
對于資金支付的風險，需要總承包商做到兩點。一是總承包方要按期向核電項目業主提供資金計劃。這樣項目業主可以根據資金計劃了解工程的進度，資金的流向，避免了總承包商的自編自話的情況。二是總承包方需向項目業主提供向下游承包商的付款憑據。這樣不僅可以確保工程資金的流程完整，項目資金支付到位，還保護了下游承包商的利益，保證了工程的順利進行。
（三）資金風險的控制
根據有關規定，部分的采購設備可能會產生額外的資金花費。根據這一情況，總承包商可以有成立銷售公司、采購、拆分合同、爭取政策支持等應對策略。這些應對策略各有利弊，但對與有關機關積極溝通，爭取政府的支持對于一個企業來說是有很大幫助的，相對而言風險較小。
四、結束語
根據本文研究，核電項目EPC總承包合同管理模式還處于前期探索階段，存在著不少問題。作為核電項目的業主對其中的財務風險需要尤為關注，要在取得社會效益的同時注意投資效益，要控制好成本，與各方各界建立良好的溝通關系。為了做好我國的核電建設工作，我們需要不斷的實踐總結，各核電企業之間要多交流，互相學習，共同進步。
參考文獻：
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