施工總承包合同管理
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施工總承包合同管理范文第1篇
關(guān)鍵詞：建筑；施工；總承包；企業(yè)；合同時態(tài)管理
中圖分類號： TU7文獻標識碼： A
引言
現(xiàn)代企業(yè)數(shù)量眾多，與國際間的交流與合作也不斷增多，在管理中不斷開始探索嘗試使用國際先進模式。在建筑行業(yè)中同樣如此，要想保持不敗，就要在管理中多下功夫。現(xiàn)代化改革已經(jīng)成為大勢所趨。在目前的企業(yè)項目管理中，合同管理是一項重要的組成部分，要提高合同管理水平，形成管理體系，才能真正適應社會的發(fā)展，不斷完善企業(yè)的管理架構(gòu)與職能，充值維護建設(shè)工程相關(guān)責任人的權(quán)益不受損害。總承包企業(yè)是工程發(fā)包人對取得國家規(guī)定具有相關(guān)資質(zhì)的建設(shè)單位的全過程委托，受委托建設(shè)單位對工程項目的施工、采購與維護等所有的環(huán)節(jié)都進行負責。在國外的承包概念中，建設(shè)總承包是指項目的前期策劃、設(shè)計和施工都進行聯(lián)合承包，從國際發(fā)展形式來看，我國實行項目總承包趨勢明顯，在未來的工程項目發(fā)展中起著重要的作用。
施工總承包合同時態(tài)管理簡述
施工總承包合同時態(tài)管理是指施工企業(yè)在相關(guān)的法規(guī)條件下，利用現(xiàn)代化管理系統(tǒng)對工程項目進行全面跟蹤的管理模式，對項目涉及到的資源需求進行合理配置，同時根據(jù)合同管理對工程的管理與效益進行評價分析，通過反饋，提高企業(yè)的管理水平與控制方法，極大地提高了企業(yè)的管理效率。[1]
傳統(tǒng)意義上，合同管理只是對合同進行的一項單獨管理，對于與其他模塊的聯(lián)系并不涉及。但隨著在實際操作中的問題不斷出現(xiàn)，在管理模式中進行了不斷地完善，因為合同管理是與成本、質(zhì)量與工程進度都有著緊密聯(lián)系的一個模塊，通過合同管理能夠有效加強項目的綜合管理，從而提升執(zhí)行能力。所以在編制合同管理體系時，要把其他的模塊共同考慮進去，避免在管理過程中出現(xiàn)漏洞，造成效益受到影響。在合同時態(tài)體系中，建設(shè)單位能夠通過對各個節(jié)點的把握，實現(xiàn)對整個系統(tǒng)的管理，明確整體目標，循序漸進。任何一個節(jié)點的偏差都有可能會導致企業(yè)受到重大經(jīng)濟損失，所以需要對關(guān)鍵點進行充分控制。施工總承包企業(yè)內(nèi)容復雜，往往同時管理著多個項目，這時資源的配置與綜合管理水平就體現(xiàn)地非常重要。在管理過程中通過合同時態(tài)管理實現(xiàn)資源優(yōu)化，不斷調(diào)整組織架構(gòu)，發(fā)揮資源優(yōu)勢。另外通過合同時態(tài)管理可以對管理的控制過程進行科學合理的評價，便于企業(yè)能夠及時認識到不足，做到持續(xù)改進。
施工總承包企業(yè)合同時態(tài)管理內(nèi)容
施工總承包合同屬于典型的經(jīng)濟合同，它的主要目的是為了實現(xiàn)預期目標，在施工過程與驗收過程中，充分保證各方權(quán)益，明確義務。施工總承包合同時態(tài)管理的架構(gòu)組織不但可以實現(xiàn)管理層能夠?qū)鶎拥氖┕栴}進度進行掌握，提高管理效率，同時也能夠?qū)崿F(xiàn)在各個環(huán)節(jié)過程中需要的資源進行合理配置，以降低不必要的成本。[2]
3.1合同管理流程
工程總承包合同包括合同歸口管理、糾紛處理以及其他多個方面的內(nèi)容進行科學系統(tǒng)管理的過程。國內(nèi)某公司的合同管理流程主要有以下幾個方面的內(nèi)容。
首先獲得項目的招標信息。一般由項目的市場部負責，對投標的信息進行關(guān)注，把相關(guān)信息提交到工程管理部；第二是篩選昌否參標，這一般由項目管理部報公司管理層決策，如果參標，市場部首先要準備相關(guān)的文件，對于招標方的資質(zhì)情況進行研究，查看是否有不良記錄，在沒有問題的情況下，市場部與合同部、工程管理部共同確定完成文件的整理；第三是提交預審文件；第四參加招標會。在資格審定之后，市場部完成申請表的編制，工程管理部會在之前對工程的現(xiàn)場進行查看，與成本管理人員共同詢價并參加答疑會；第五市場部編制投標的文件，一般工程管理部會負責技術(shù)標；第六為定標，合同部把把風標文件報送公司管理層確定；第七，由市場部送達投標書后，合同相關(guān)人員確定參標人員，工程管理部領(lǐng)導與成本管理部的經(jīng)理共同參加開標會；第八中標后，市場部把信息傳遞到各個相關(guān)部門；第九，由市場部領(lǐng)導合同的編制，起草后的合同文本交由法律部及工程管理部審核，修改之后由分管領(lǐng)導批準；第十，進行合同風險評審；這后進行合同洽談與合同風險評審審核，最后進行簽訂合同。通過時態(tài)管理的模式，增加了對糾紛的約定，以及對合同績效的評價，與之前相比，更加完善與進步。
3.2施工單位生產(chǎn)要素合同管理
在施工總承包合同管理中，勞務管理十分重要，其對于整個項目的實施起著決定性的作用。勞務合同管理主要包括勞務分包計劃訂立、招標書草擬、組織招標、資格審查、確定中標單位、現(xiàn)場查看、合同草擬、合同評審簽定與存檔等過程。[3]
施工單位專業(yè)分包合同管理的簽定主要有制定招標計劃、合同簽定、履行以及評審、反饋等。另外施工單位的采購合同也與以上合同的簽定流程相差無幾。
3.3信息化系統(tǒng)實現(xiàn)
在現(xiàn)代化的建筑施工項目管理過程中，要充分利用現(xiàn)代信息化管理系統(tǒng)，才能不斷提高管理效率，實現(xiàn)與社會的共同進步。某建筑企業(yè)采用P3管理軟件對施工的進度、資源與費用進行控制，對合同執(zhí)行與變更情況進行協(xié)調(diào)。為了實現(xiàn)軟件的效率與效果，企業(yè)專門制定了P3管理模式。通過對WBS編碼的設(shè)置與費用科目的編碼設(shè)計形成完善的管理制度，在執(zhí)行過程中，指定班組的專門人來對此負責，通過層層管理實現(xiàn)軟件的應用化。在軟件系統(tǒng)的應用中，主要設(shè)置上合同目標模塊、合同錄入模塊、合同審批模塊、合同存儲模塊、合同跟蹤模塊、合同變更模塊、合同索賠模塊、合同終止模塊、合同評價模塊、合同整合以及查詢統(tǒng)計模塊等。
施工總承包企業(yè)合同時態(tài)管理體系的績效評價
績效理論在國外的企業(yè)中已經(jīng)發(fā)展的相當成熟，它主要是為了體現(xiàn)組織與個人的工作貢獻值大小，其最終目的是為了實現(xiàn)較小的付出，獲得較高的回報。工程合同管理的績效管理是工程整體績效管理的一部分，主要研究合同管理的效率與效果。評價指標具有多元性，每一個工程項目管理都有眾多個元素，無論是從成本控制上，還是從工期保證上，都需要進行合理的控制。合同管理流程的規(guī)范化運行，讓所涉及到的眾多部門與人員都能夠以目標為導向，準確對貢獻率進行測評。[4]
合同時態(tài)管理未來發(fā)展趨勢
合同時態(tài)管理是在企業(yè)管理理論的基礎(chǔ)上建立起來的體系，通過對崗位的設(shè)置、組織的協(xié)調(diào)以及合同管理的流程、制度建立來實現(xiàn)的，具有現(xiàn)實意義。在施工總承包企業(yè)的項目管理過程中，合同管理起著決定性的作用。在當前不斷發(fā)展的項目管理模式與施工技術(shù)，企業(yè)需要不斷發(fā)現(xiàn)新的管理體系模式，來適應社會的發(fā)展。[5]
在未來的合同時態(tài)管理中，信息化管理將會成為一大趨勢。信息化平臺能夠為合同時態(tài)的管理提供更加廣闊的發(fā)展空間。隨著計算機與信息技術(shù)的不斷發(fā)展，項目的各級管理人員通過信息化設(shè)備能夠在第一時間掌握最新的情報，無論是工程正常施工進行，還是出現(xiàn)的任何故障問題點，都能夠在第一時間進行匯報并反饋，極大地提高了工作效率。
另外在施工總承包企業(yè)的合同時態(tài)管理過程中肯定還會存在著一些問題，需要針對問題出現(xiàn)的原因進行針對性的改善。企業(yè)要積極引進行業(yè)優(yōu)秀管理人才，通過建立高素質(zhì)隊伍，實現(xiàn)高效率運營。[6]
結(jié)語
本文從施工總承包企業(yè)合同時態(tài)管理的意義出發(fā)，把合同的控制模塊與相關(guān)的模塊進行結(jié)合，形成系統(tǒng)化的管理體系，并就評價問題對系統(tǒng)的反饋進行闡述。通過對時態(tài)管理的研究，工程項目管理的思路更加廣闊，對社會的發(fā)展更有適應性。不斷提高管理水平，實現(xiàn)經(jīng)濟效益最大化是目前現(xiàn)代企業(yè)需要追求的第一任務與目標。在未來的項目管理中肯定還會有新的合同管理模式不斷推陳出新，以解決目前在管理過程中出現(xiàn)的問題與困難，把所有的問題進行根源性解決，才能真正體現(xiàn)出現(xiàn)代化企業(yè)管理的水平與作用，促進著我國項目管理領(lǐng)域的不斷前進。
參考文獻：
[1]董碧淳.施工總承包企業(yè)合同時態(tài)管理研究[D].武漢理工大學,2011.
[2]張廣韜.施工總承包企業(yè)合同風險管理研究[D].大連理工大學,2013.
[3]孟向惠.施工總承包企業(yè)面臨的風險分析及對策研究[D].東南大學,2010.
[4].住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部關(guān)于施工總承包企業(yè)特級資質(zhì)管理的文件匯編[J].中國建設(shè)信息,2011,02:16-21.
施工總承包合同管理范文第2篇
關(guān)鍵詞：交通；樞紐；管理
中圖分類號： U412.38 文獻標識碼： A 文章編號：
一、整個樞紐功能布局
深圳北站交通樞紐工程占地約83.73公頃,工程分為兩期進行，一期工程滿足樞紐交通功能需要及基本的配套需求，包括：東廣場、西廣場、廣場上四個象限的配套管理用房與開發(fā)建筑、鐵路車站站房、周邊5條市政配套道路、地鐵4、5、6號線；二期工程主要包括東廣場預留地塊的高層酒店及西廣場預留的口岸辦公大樓。
深圳北站綜合交通樞紐軌道交通布置圖
二、建設(shè)管理情況
深圳北站交通綜合樞紐功能齊全，涉及相關(guān)單位多，具體如下表：
三、總承包管理
為推進整個樞紐工程的建設(shè)，深圳市政府與廣深港公司聯(lián)合成立了聯(lián)合工作小組，中國中鐵成立了深圳地區(qū)重點工程指揮部及樞紐工程指揮部。樞紐工程指揮部具體在現(xiàn)場全面協(xié)調(diào)各單位及專業(yè)分包單位之間日常的施工接口工作，實行現(xiàn)場辦公、靠前指揮、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，按照“四控兩管一協(xié)調(diào)”的要求進行統(tǒng)一的調(diào)度指揮與協(xié)調(diào)，達到現(xiàn)場管控有序。本文著重從以下幾個方面進行敘述：
1、理順管理關(guān)系，搭建施工總承包管理的平臺
樞紐工程指揮部代表中國中鐵履行對樞紐工程的施工總承包管理職責，負責組織協(xié)調(diào)與市軌道辦、市地鐵集團等政府部門及設(shè)計、監(jiān)理單位的關(guān)系，建立順暢溝通機制，創(chuàng)造良好的外部建設(shè)環(huán)境。
2、抓樞紐整體布局，做好統(tǒng)籌安排工作
深圳北站綜合交通樞紐地形表現(xiàn)為西、北高，東、南低的特點，且樞紐周邊市政道路、排水系統(tǒng)等配套設(shè)施很不完善,中間有平南鐵路多處穿越。指揮部統(tǒng)一對排水、道路進行了詳細的調(diào)查，及時編寫了樞紐對外的排水方案及臨時便道方案并付諸實施，解決了排水、便橋、便道等問題，為整個樞紐的建設(shè)贏得了寶貴的時間。
3、抓組織動員，保證了現(xiàn)場管理及時到位
通過加強形勢任務教育向廣大參戰(zhàn)員工灌輸建設(shè)深圳北站樞紐的重大意義，分析形勢、總結(jié)經(jīng)驗、動員部署，統(tǒng)一建設(shè)思想。要求各級領(lǐng)導常駐施工現(xiàn)場，所有項目經(jīng)理不得隨意更換，必須對生產(chǎn)狀況過程全面的熟悉和掌握。
4、抓形象進度，有力推進了工程建設(shè)步伐
根據(jù)總工期策劃，對樞紐各單位工程的工期進行倒排、細化節(jié)點目標，將工期目標分解到各個節(jié)點進行考核，并分解到各作業(yè)班組，明確責任人和獎罰目標。同時，將形象進度與項目經(jīng)理獎罰掛鉤，為加快施工生產(chǎn)起到了積極作用。
5、抓現(xiàn)場宣傳和文明施工管理，提升樞紐對外形象
在狠抓施工生產(chǎn)的同時，高度重視宣傳和文明施工管理，通過媒體對樞紐程工程施工的重要節(jié)點進行了跟蹤報道，引起廣泛的社會共鳴，有力的宣傳很好地展示了樞紐的風采。針對北站樞紐工程地理位置特殊，建設(shè)意義重要，將文明工地建設(shè)納入日常安全質(zhì)量檢查評比的主要內(nèi)容進行考核
6、確保現(xiàn)場施工資金及時到位，發(fā)揮國企優(yōu)良作風
施工總承包合同管理范文第3篇
在 “ 兩管理”中，其中一項就是合同管理。
筆者就近幾年在水利工程監(jiān)理工作中，談一下對合同管理的一點體會。
一、工程項目承包合同的法律特征與簽訂原則工程項目承包是一種承攬的法律行為，必須依法訂立承包合同。
工程項目承包合同的法律主體具有連帶的權(quán)利義務關(guān)系，參與單位對法律關(guān)系的客體共同負責。程項目承包合同簽訂原則是：符合國家基本建設(shè)計劃要求；嚴格遵守基本建設(shè)程序；必須以國家及主管部門批準的基本建設(shè)計劃和必要文件為依據(jù)；明確雙方的權(quán)利和義務，保證承包商應得的經(jīng)濟利益。
二、工程項目承包合同的分類總承包。
一個工程項目經(jīng)過招投標確認中標單位后，中標的施工企業(yè)受建設(shè)單位委托負責組織工程項目實施階段的全部生產(chǎn)活動，負責完成全部建設(shè)任務，與業(yè)主簽訂總承包合同，對業(yè)主負責。
分承包。分包單位不與建設(shè)單位發(fā)生直接經(jīng)濟關(guān)系。
而是從總包單位分包某項工程，可由業(yè)主指定分包商，也可由總承包商自行選擇分包商 （ 但需經(jīng)業(yè)主和監(jiān)理工程師同意）。
分包商與總承包商簽訂分包合同，分包商對總承包商負責，總承包商對業(yè)主負責。
直接承包。
大型工程建設(shè)中，可以由幾個施工單位分別與建設(shè)單位簽訂承包合同各自直接對業(yè)主負責，各承包商間不存在總包或分包關(guān)系。聯(lián)合承包。
由兩家或兩家以上施工企業(yè)根據(jù)實際需要聯(lián)合向建設(shè)單位承包，按各自投放的資金份額分享利潤并分擔風險。
三、工程項目承包合同評價方法劃分固定總價合同。在簽訂承包合同時，以施工圖紙和工程說明書為依據(jù)，將工程造價一筆包死。這種方式主要應用于規(guī)模較小、技術(shù)條件不復雜、施工工期短的工程項目。
計量定價合同。
計量定價合同是以工程量清單和單價表為確定造價的依據(jù)。由設(shè)計單位提出工程量清單，承包商填報單價，發(fā)包單位審核單價，再核算出工程總造價。
單價合同。在施工詳圖沒出齊又急需開工的情況下，不能精確計算工程量，不可預見情況較多，為避免承擔過大的風險，采用單價合同比較合適。單價可由發(fā)包人提出，也可由承包商提出，經(jīng)雙方確認后作為正式報價。
這種單價根據(jù)國家預算定額變化，可商定包死，也可商定允許調(diào)整，但須按國家價格指數(shù)變化而調(diào)整。它適用于大型水利工程。
四、工程項目承包合同的變更
工程項目承包合同的變更也就是工程變更，工程變更須經(jīng)發(fā)包人批準，經(jīng)監(jiān)理機構(gòu)指示承包人實施。工程變更的申報、審查、批準等過程應按施工合同約定的程序進行。發(fā)包人、承包人均可向監(jiān)理機構(gòu)提出工程變更。
工程變更建議書應在預計可能變更的時間之前提出，應留有為發(fā)包人與監(jiān)理機構(gòu)對變更建議進行審查、批準、設(shè)計單位進行變更設(shè)計以及承包人進行施工準備的合理時間，工程變更設(shè)計文件、圖紙仍須監(jiān)理機構(gòu)審查并簽字后交給承包人進行施工。在監(jiān)理機構(gòu)審核了工程變更文件、圖紙并經(jīng)發(fā)包人批準了定的單價或合價以后，應由監(jiān)理機構(gòu)向承包人下達工程變更指令，承包人據(jù)此組織工程變更的實施。若任何一項變更引起項目工程或部分工程的施工組織設(shè)計和進度計劃發(fā)生實質(zhì)性變動，以致影響本項目和其他項目的單價或合價時，發(fā)包人和承包人均可要求調(diào)整本項目和其他項目的單價或合價，監(jiān)理機構(gòu)應與發(fā)包人和承包人協(xié)商確定。
五、工程項目承包合同的違約
承包人在施工中有違背承包合同約定的行為視為違約。
監(jiān)理方應依據(jù)施工合同約定采取措施，及時向承包人發(fā)出書面警告，限其在收到書面警告后的約定時限內(nèi)整改，在約定時限內(nèi)仍不采取有效措施改正其違約行為，嚴重影響工程質(zhì)量、度、甚至危及工程安全，監(jiān)理機構(gòu)應發(fā)出停工整改通知，暫停支付工程價款并暫停其項目工程或部分工程施工，令其停工整改，并限令在規(guī)定時限內(nèi)提交整改報告。
六、工程項目承包合同監(jiān)督與管理
工程項目承包合同是在多種形式監(jiān)督管理下實施的。
項目承包合同要接受政府部門監(jiān)督，同時要接受社會監(jiān)督部門的監(jiān)督與管理，從而促進項目承包合同的規(guī)范履行。
施工總承包合同管理范文第4篇
1項目簡介
本項目于2014年4月開工建設(shè)，2017年1月正式竣工投入使用，是山西省目前最大的鐵路煤炭集運站，項目特點如下:1)根據(jù)煤炭儲運裝實際特點，需開展多種設(shè)備和材料的采購工作，其成本占系統(tǒng)總投資的近1/3，因此，在項目實施過程中，采購工作的順利開展是項目成本控制的關(guān)鍵因素。2)在現(xiàn)場實際施工過程中，各單位作業(yè)面相互交叉，互相影響。由于該系統(tǒng)與鐵路項目同期建設(shè)，現(xiàn)場施工單位眾多，各個單位工程銜接緊密，當出現(xiàn)作業(yè)面無法按照時間節(jié)點交付，直接影響后續(xù)工程按期施工。
2總包商合同管理
項目總承包商需要承擔巨大的合同管理風險。本項目的合同總計26個可以分為四類:包括與建設(shè)單位簽訂的總承包合同、與設(shè)計咨詢單位簽訂的技術(shù)服務合同、與供貨商簽訂的設(shè)備采購合同、與施工安裝單位簽訂的施工安裝分包合同。每類合同具有各自不同的特點，針對其特點采取不同的合同形式和談判思路，并針對在合同執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)的一些問題有效地解決。2．1總承包合同。儲運裝系統(tǒng)采用的是成本加酬金總承包合同，合同依據(jù)為項目初步設(shè)計文件。盡管前期設(shè)計方案優(yōu)化和合同談判時已做了大量的工作，但仍存在諸多不可確定因素，工程詳細內(nèi)容、范圍等界面不清晰。采用成本加酬金總承包合同形式，可以有效規(guī)避潛在的合同風險，保證總承包方的利益。2．1．1工程范圍。總包合同中應在主要工作劃分上清晰明確，同時關(guān)注項目的邊界條件，避免合同雙方出現(xiàn)分歧。本項目總承包合同工程范圍的界定只考慮到儲運裝系統(tǒng)本身，未能明確潛在相關(guān)方如鐵路、市政、環(huán)保等部門出于對整體項目安全、環(huán)保評估的影響。如鐵路部門需要對與鐵路相關(guān)裝車系統(tǒng)安全評估，增加安全設(shè)施，該項內(nèi)容在總承包合同中難以體現(xiàn)，同時又是項目生產(chǎn)所需的內(nèi)容。建議在工程范圍的主要工作中明確“為保證項目達到安全生產(chǎn)的要求，滿足相關(guān)部門的規(guī)定，設(shè)置必要的安全環(huán)保設(shè)施”，為之后的設(shè)計變更和增加費用提供合同依據(jù)。2．1．2現(xiàn)場進入權(quán)。儲運裝系統(tǒng)通常與鐵路工程同步進行。實施中無法按時提供施工現(xiàn)場和作業(yè)條件是影響工期的最重要因素之一。對提供施工現(xiàn)場和作業(yè)條件的責任等問題并沒有在雙方簽訂的合同中明確約定。本項目實施過程中，受場地條件限制，鐵路快裝站設(shè)備材料進場安裝需占用鐵路環(huán)線場地，快裝站安裝周期為5個月，由此造成鐵路環(huán)線部分工程必須在快裝站全部完成后方可開始施工。經(jīng)總承包商與設(shè)備廠家、鐵路分包方溝通協(xié)調(diào)，調(diào)整材料設(shè)備進場計劃，滿足相關(guān)方的施工作業(yè)面，從而保證了整個項目的工期。2．1．3工期計劃。在總承包合同的工期計劃條款中建議只明確絕對工期，而相對工期可在合同生效后提交的進度計劃中體現(xiàn)。此外，可以根據(jù)實際情況，建議將設(shè)計、施工、竣工試驗、試運行、竣工后試驗的絕對工期進行劃分，并應體現(xiàn)在合同中工期約定的條款中。本項目總包合同中注明開工、竣工日期和施工工期22個月(時間開工日期以發(fā)包人簽認的開工報告為準)。項目進行過程中受設(shè)計方案變化和資金的影響，工期順延一年。總包合同中雖然有關(guān)于工期調(diào)整的條款，實際執(zhí)行過程中難以精確估算，筆者認為需要修訂合同進度計劃的，應按合同相關(guān)約定報送業(yè)主審批，根據(jù)進度計劃編制更為詳細的分階段分項進度計劃。2．2技術(shù)服務合同。技術(shù)服務合同涵蓋了施工圖設(shè)計、對設(shè)備廠家所提供設(shè)計資料確認、二次施工圖設(shè)計、預算等工作內(nèi)容。在合同履行階段，由于設(shè)計人員對復雜的現(xiàn)場缺乏了解，對復雜的邊界條件不熟悉，總承包商發(fā)現(xiàn)施工圖紙差錯漏項較多，針對此類問題，技術(shù)服務合同中建議增加對設(shè)計分包商各專業(yè)負責人的職稱、經(jīng)驗、現(xiàn)場配合等具體要求和相應的獎懲措施，滿足項目的質(zhì)量和進度要求。2．3設(shè)備材料采購合同。2．3．1材料設(shè)備采購包件的劃分。儲運裝系統(tǒng)的設(shè)備材料采購數(shù)量多，種類繁，涉及機械、電氣、暖通、消防等。如果逐項單獨采購，可能需要面對幾十家供貨單位。總承包商針對這種情況，將設(shè)備采購按專業(yè)劃分分包件集成采購，即由一家供應商負責相關(guān)聯(lián)或類似的幾種設(shè)備材料的供應，如9條皮帶機機電系統(tǒng)集成、鐵路快裝站、變配電、集控系統(tǒng)等，每一項單獨作為一個“采購包”，這種集成采購雖然可能增加單一成本，但是減少了采購需要管理的對象和協(xié)調(diào)供貨周期的復雜度，從而降低了相關(guān)供貨周期、設(shè)備系統(tǒng)集成風險。2．3．2靈活選用采購合同價格模式。成套設(shè)備、單體設(shè)備合同簽訂時采用固定總價，同時考慮到不可預見的設(shè)計方案變更，需要對所采購的設(shè)備數(shù)量調(diào)整，按約定的單價調(diào)整金額，并訂立補充協(xié)議。合同中約定:“一般情況下合同約定內(nèi)容不予調(diào)整。在合同執(zhí)行過程中，如買方根據(jù)工程實際情況需要對合同規(guī)格、數(shù)量、交貨地點和交貨期進行調(diào)整，發(fā)生調(diào)整的，買賣雙方應簽訂補充協(xié)議。如果數(shù)量發(fā)生變化，根據(jù)合同約定的單價調(diào)整合同金額。”實踐證明，該項約定對采購合同的執(zhí)行和項目整體推進效果良好。2．3．3根據(jù)實際需求調(diào)整進度款支付。采購合同中設(shè)備預付款比例較小加上市場經(jīng)濟價格波動，難以滿足設(shè)備供貨商制造產(chǎn)成要求，最終影響項目的機電安裝工程的工期。如皮帶機原合同中約定:設(shè)備全部到場驗收后，方能支付貨款的45%。這一約定過于籠統(tǒng)，沒有考慮到現(xiàn)場具體施工狀況。經(jīng)與相關(guān)方協(xié)商修訂為:“根據(jù)最新的工期計劃要求最先供應設(shè)備工廠內(nèi)產(chǎn)成駐廠代表確認支付45%，其他剩余設(shè)備運抵現(xiàn)場開箱檢驗合格后支付相應部分45%”。該辦法有效的緩解供貨商的資金壓力，同時保證項目的工期進度。本項目所采購的部分設(shè)備如汽車衡等，設(shè)備貨款基本都小于100萬元，在合同執(zhí)行過程中，考慮到此類各設(shè)備廠家預付款比例較小，扣除履約保函僅支付5%的設(shè)備啟動資金，難以保證項目的正常推進。經(jīng)雙方商定并報業(yè)主批準，供貨商以書面申請的方式將前兩次支付調(diào)整為“供貨商放棄15%預付款，所供貨物按約定時間運抵現(xiàn)場檢驗合格后，一次支付60%的貨款。”如此一來，既保證了所采購的設(shè)備按期到場，又不突破合同約定，同時供貨商的支付手續(xù)簡單化，收到良好的效果。2．4施工分包合同。對于工作內(nèi)容明確，工程范圍界定清楚、工程量較準確的施工合同，宜采用工程量清單計價模式。本項目中土建分包合同工程量及價格清單是以初步設(shè)計為依據(jù)的概算數(shù)量和價格。實際施工中，按照已完工程量的報表和審核后的對應工程預算計算實際的工程價款。由此有利于項目土建工程提前動工爭取工期，及時支付已完工程的進度款。由于設(shè)計深度和分包合同訂立條件限制，某些工程部分工程量很難準確估計，此時可以采用部分工作包干總價，如本項目機電設(shè)備安裝工程采用總價合同，安裝單位承擔初步設(shè)計與施工圖設(shè)計不同階段的量差風險。通過采用部分包干單價的方式，不但能夠減輕總承包商管理的工作量，又有利于總體成本控制。
3結(jié)語
總承包合同管理是項目管理的重要內(nèi)容之一，為減輕總承包商承擔的風險，應加強對建設(shè)過程風險的預先控制和事中控制，因此，做好合同管理工作便成為重中之重。本文以合同管理實踐為例，研究討論煤炭集運站總承包項目中合同管理的相關(guān)問題并提出建議，隨著我國總承包管理模式的大力推進，合同管理必將起到其應有的核心作用。
作者:康志勇 夏飛 單位:中國鐵路設(shè)計集團有限公司
參考文獻:
施工總承包合同管理范文第5篇
關(guān)鍵詞：核電項目 EPC總承包合同 財務風險 控制
一、EPC總承包模式的定義及優(yōu)勢
Engineer Procure Construct，設(shè)計、采購、施工（EPC），又稱交鑰匙工程總承包，即工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目的設(shè)計、采購、施工、試運行服務等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責。較傳統(tǒng)承包模式而言，EPC總承包模式具有以下三個方面基本優(yōu)勢：首先，EPC強調(diào)和充分發(fā)揮了設(shè)計在整個工程建設(shè)過程中的主導作用。由于對設(shè)計在整個工程建設(shè)過程中的主導作用進行強調(diào)和發(fā)揮，可以不斷優(yōu)化工程項目建設(shè)整體方案的。其次，EPC可以有效克服設(shè)計、采購、施工相互制約和相互脫節(jié)的矛盾，這樣不僅有利于設(shè)計、采購、施工等各階段工作的合理銜接，更可以有效地實現(xiàn)建設(shè)項目的進度、成本和質(zhì)量控制符合建設(shè)工程承包合同約定，以確保獲得投資效益。最后，EPC總承包合同可以使建設(shè)工程質(zhì)量責任主體明確，一旦出現(xiàn)失誤，可以對追究工程質(zhì)量責任和確定工程質(zhì)量責任的承擔人提供有力憑證。
關(guān)于核電項目，我國鼓勵推行“小業(yè)主、專業(yè)化、總承包”的管理模式，其中總承包一般指EPC總承包模式。EPC是國際通用的工程建設(shè)項目總承包合同管理模型，現(xiàn)在在我國核電領(lǐng)域中被廣泛采用，但由于實行時間短，沒有什么經(jīng)驗可以借鑒，在實施的過程中不斷出現(xiàn)不同的問題，其中有關(guān)財務的問題也是層出不窮。在EPC總承包合同模式中有關(guān)核電項目的業(yè)主財務風險一般有投資成本增加、償貸能力降低、籌集資金支付困難等問題。要解決這些問題，首先要了解問題的所在。
二、EPC總承包份合同管理模式中存在的財務風險
（一）投資費用的控制風險
在EPC總承包合同管理模式下，投資費用過程中的控制風險主要有兩種。第一種是由于合同中不能夠合理科學的設(shè)置支付的里程碑節(jié)點，從而導致財務成本增加的風險。在總承包合同中規(guī)定財務支付是需要按里程碑設(shè)定的節(jié)點進行的，這個節(jié)點的設(shè)定不僅要了解整個工程的設(shè)計、采購、土造、安裝、調(diào)試等各個階段，而且要對核電項目的業(yè)主的資金由大概了解。因為在各里程碑節(jié)點設(shè)置不夠合理的情況下，在核電項目建設(shè)的過程中總承包方實際完成的工程進度所需資金小于項目業(yè)主支付的資金，出現(xiàn)資金超付的現(xiàn)象，變相的導致財務成本增加。同時，節(jié)點設(shè)置不合理多是由于設(shè)計不完善、工程量清單不詳、頻繁工程變更，這使工程實際進度不明確，容易造成支付進度與工程進度不符，出現(xiàn)資金成本增加或資金不到位的現(xiàn)象。第二種是投資費用超出概算的風險。在核電項目執(zhí)行的過程中，有時會因為設(shè)計上的變更、合同規(guī)定的補充或修改等原因造成的費用增加，這時總承包方往往會向核電項目業(yè)主提出資金補充。這些費用的支付會導致核電項目的支付資金超出概算。在核電項目實施過程當中由于不同原因;會伴隨著設(shè)計上的修改、材料的選擇的變更、圖紙的升級等情況，這不僅會影響到整個工程的實施進度，還會增加投資成本，超出概算。
（二）資金支付的風險
我們都知道一個項目的完成時需要資金基礎(chǔ)的。資金的支付作為EPC總承包合同管理模式下的重要組成部分，核電項目的業(yè)主能否按照合同規(guī)定的工程中里程碑節(jié)點向總承包方支付資金，總承包商能否按時把資金發(fā)放給下游承包商，下游各承包商能否按時收到工程資金，這對整個核電工程項目的工作能否順利開展起著至關(guān)重要的作用。根據(jù)我國現(xiàn)在的核電項目承包情況看，多個核電建設(shè)任務往往是同一個承包商，而這個承包商作為總承包商把任務分別分給不同的下游承包商。這往往導致在項目業(yè)主根據(jù)合同按時支付總承包商資金后，總承包商不能把資金及時支付給下游承包商。而下游承包商在資金不到位的情況下可能出現(xiàn)所在的核電建設(shè)任務工作停滯，從而影響整個核電項目工程的完成。所以在EPC總承包合同模式下，存在著資金支付不到位的風險。
（三）資金風險
從我國的基本情況了解到，EPC總承包合同的簽訂模式主要是項目業(yè)主與總承包商只只簽訂一個總承包合同，它包括設(shè)計、采購、建造、土建、安裝、調(diào)試等各個項目，采購建設(shè)施工等項目沒有分化出來，單獨簽訂一個合同。在有關(guān)規(guī)定中，征收范圍、時間、營業(yè)額范圍等在總體架構(gòu)基本延續(xù)老條例的脈絡(luò)體系基礎(chǔ)上都發(fā)生了較大的變化。不僅是有關(guān)規(guī)定的變化，工作人員的工作能力的高低，及對法律的理解鉆研程度深淺，不同地區(qū)的有關(guān)機關(guān)對規(guī)定的不同解釋，都可以造成總承包商增加資金金額的風險。
三、控制EPC總承包合同中財務風險的措施
（一）投資費用風險的控制
首先，核電項目的業(yè)主要做好簽訂合同前談判的準備工作。項目業(yè)主要充分了解整個核電項目設(shè)計的方案，研究設(shè)計院給出的有關(guān)項目的可研報告和概算。對工程每個部分進行系統(tǒng)分析，以便科學合理的設(shè)置里程碑節(jié)點，避免偏差和遺漏，并提出多套方案，確保概述準確度。其次，實施節(jié)點支付與進度結(jié)算相結(jié)合的結(jié)算方式。按節(jié)點支付可以減少每期支付的工程量審核，而進度結(jié)算有利于把握總體進度控制，二者相結(jié)合的結(jié)算方式作為支付控制的手段可以保證資金的流出。最后，不僅要對項目實施階段的投資成本進行動態(tài)控制，還要加強對設(shè)計的評審和對總承包商的審計工作。這樣核電項目業(yè)主可以隨時發(fā)現(xiàn)已用費用的偏差，及時分析應對。而且可以及時了解設(shè)計變更情況，進行資金調(diào)節(jié)，減少投資風險。同時必須對總承包方進行審計，以確保資金在工程實施過程中使用的合理性和必要性。
（二）資金支付風險的控制
對于資金支付的風險，需要總承包商做到兩點。一是總承包方要按期向核電項目業(yè)主提供資金計劃。這樣項目業(yè)主可以根據(jù)資金計劃了解工程的進度，資金的流向，避免了總承包商的自編自話的情況。二是總承包方需向項目業(yè)主提供向下游承包商的付款憑據(jù)。這樣不僅可以確保工程資金的流程完整，項目資金支付到位，還保護了下游承包商的利益，保證了工程的順利進行。
（三）資金風險的控制
根據(jù)有關(guān)規(guī)定，部分的采購設(shè)備可能會產(chǎn)生額外的資金花費。根據(jù)這一情況，總承包商可以有成立銷售公司、采購、拆分合同、爭取政策支持等應對策略。這些應對策略各有利弊，但對與有關(guān)機關(guān)積極溝通，爭取政府的支持對于一個企業(yè)來說是有很大幫助的，相對而言風險較小。
四、結(jié)束語
根據(jù)本文研究，核電項目EPC總承包合同管理模式還處于前期探索階段，存在著不少問題。作為核電項目的業(yè)主對其中的財務風險需要尤為關(guān)注，要在取得社會效益的同時注意投資效益，要控制好成本，與各方各界建立良好的溝通關(guān)系。為了做好我國的核電建設(shè)工作，我們需要不斷的實踐總結(jié)，各核電企業(yè)之間要多交流，互相學習，共同進步。
參考文獻：
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