市場競爭戰略

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市場競爭戰略范文第1篇

關鍵詞：管理軟件；ERP；ROIC

用友公司成立于1988年，致力于把基于先進信息技術（包括通信技術）的最佳管理與業務實踐普及到客戶的管理與業務創新活動中，全面提供具有自主知識產權的企業管理/ERP軟件、服務與解決方案。

浪潮集團，中國領先的計算平臺與IT應用解決方案供應商，中國最大的服務器制造商和服務器解決方案提供商。浪潮集團擁有“浪潮信息”和“浪潮軟件”（本文分析的即為浪潮軟件）兩家國內A股上市公司和在香港聯交所創業板上市的浪潮國際有限公司。

1市場競爭現狀和發展趨勢

（1）競爭現狀。

①行業所處的形勢。

中國已經成為全球最大的管理軟件新興市場，市場需求繼續增長。中國經濟和企業持續快速發展，中國制造在成本和匯率壓力下從低成本競爭到通過加強創新與管理、提高信息化水平來提升企業核心競爭力，“十七大”后，中國政府將進一步推動信息化發展，都對管理信息化軟件和服務產生越來越大的需求。

根據“十一五”的規劃，全社會將在科學發展觀的統領和指引下，強化創新激勵機制，加強知識產權保護，建立健全面向企業的創新社會化服務體系，發展創業風險投資，研究建立科技資源共享機制，實行支持企業創新的財稅、金融和政府采購等政策，加快形成鼓勵創新的市場環境和政策體系。

同時，隨著國務院18號文件、47號文件的各種促進軟件產業發展的政策進一步得到落實，必將極大地調動各部門、各地方政府和企業的積極性，這些將為中國軟件產業發展營造良好的政策與社會環境。

2006年起，信息產業部及相關部委陸續出臺了《加快推進大公司戰略》、《國家規劃布局內重點軟件企業認定管理辦法》等有關政策，從稅收和研發經費等方面都加大了對大型軟件企業的支持力度，更加注重扶植優秀企業和鼓勵本土企業的自主創新及國際化發展，這為中國軟件企業做大做強創造了良好的政策環境。

國家發展和改革委員會牽頭組織編制了《關于進一步鼓勵軟件與集成電路產業發展的若干政策》(“新18號文件”)，目前，“新18號文件”也已形成送審稿，正在征求各方面的意見。“新18號文件”主要從七個方面對軟件產業的發展制訂了鼓勵政策：稅收、投融資、產業技術、軟件出口、人才、知識產權保護、市場導向與監管。

稅收政策包括對企業所得稅、增值稅、營業稅、個人所得稅、進口關稅等稅種的具體減免規定。投融資政策包含國家開發銀行信貸支持、鼓勵社會資金投入、支持企業上市、落實風險投資機制、實施靈活外匯管理政策方面的內容。產業技術政策明確國家通過加大財政支持力度、設立專項資金和研發中心、支持企業技術進步與產業升級等手段支持技術創新研發。軟件出口政策運用根據軟件出口合同提供貸款、設立軟件出口促進中心、促進國際交流與合作等方式推動軟件等關鍵信息產品出口。人才政策進一步鼓勵了學歷和非學歷人才培養、規范了人才市場服務、加大了人才引進和培養力度。知識產權保護政策通過鼓勵和資助國外知識產權申請、完善知識產權保護機制、加大軟件著作權保護力度和打擊盜版力度、推進軟件正版化工作等政策推動知識產權戰略的實施。市場導向與監管政策規定了重要領域軟件的本土生產原則、強調要充分發揮軟件行業協會的積極作用、明確通過政府首購方式鼓勵軟件產品創新和應用。

據CCID（賽迪顧問）市場研究報告，中國管理軟件市場2007年達到85億的規模，未來5年的年均復合增長率為16%。客戶應用向企業級和集團一體化應用、行業深化應用、供應鏈級應用、IT規劃和信息化管理流程咨詢發展。客戶更注重供應商的行業解決方案、持續服務和長期伙伴能力。廠商不僅加快產品技術如平臺化、SOA、移動應用等方面的創新，同時也在不斷加強商業模式如SAAS模式等方面的創新。中國資本市場持續創新和不斷發展，為公司業務購并和產業整合創造有利時機和平臺。

②行業排名情況（前四位）。

每家廠商都有自己的優劣勢：

汽車行業：QAD、神州數碼、四班、MAPICS；

項目管理要求較高的應用中：IFS有其獨到之處；

集團財務中：用友、金蝶、浪潮通軟；

流程型行業中：浪潮通軟、和佳不錯；

離散型行業中（尤其是機械制造）：利瑪、并捷；

電子、五金方面：有臺灣背景的ERP廠商都不錯，如天思、天心、神州數碼等；

食品、飲料方面：易科；

高端ERP應用市場中：SAP、ORACLE、浪潮通軟、用友；

中端市場中：QAD、神州數碼、MAPICS、易科；

低端市場中：用友、金蝶；

③行業龍頭。

用友公司是亞太本土第一大企業管理軟件供應商。

公司在中國ERP軟件領域的市場占有率為25.0%，連續六年摘得ERP市場第一桂冠；公司在中國財務管理軟件市場的占有率為28.9%，連續17年保持中國市場占有率最高；公司在中國管理軟件市場的占有率為20.6%，連續六年成為中國市場占有率最高的管理軟件廠商。在中國管理軟件、ERP軟件和財務軟件領域，2007年用友軟件市場份額均超過市場第二、第三位的總和。公司控股子公司北京用友艾福斯軟件系統有限公司在EAM（資產管理）軟件市場占有率為19.1%，連續3年獲得EAM軟件市場占有率第一。如下圖：

④行業競爭規則。

截止至2008年4月，中國ERP市場仍屬于依靠客戶數量增長的初級階段。

（2）行業發展趨勢。

軟件企業競爭更加殘酷，差距拉大、軟件行業國際化、軟硬結合更加緊密、專業人才需求增大和移動技術。

2運用ROIC及其細化指標，分析兩家公司的績效差異及其具體來源

用友軟件(600588)公布的2007年報顯示，2007年公司實現營業收入13.56億元；實現凈利潤3.6億元；總資本為30.30億元；銷貨成本（COGS）為1.5億元；銷售、一般和管理費用（SG&A）8.84億元；研發費用（R&D）1.68億元；營運資本6.98億元；PPE6.93億元。

浪潮軟件（600756）公布的2007年報現實，2007年，公司實現營業收入6.02億元；凈利潤0.18億元；總資產為9.37億元）；銷貨成本（COGS）為4.76億元；銷售、一般和管理費用（SG&A）1.35億元；研發費用（R&D）0；營運資本3.69億元；PPE1.33億元。

在截止于2007年12月31日的財務年度，用友的ROIC為15.54%，浪潮的這一數值為2.01%。用友的盈利能力十分卓越。

（1）銷售回報率：

用友的銷售回報率遠高于浪潮的銷售回報率。主要是因為用友的銷貨成本（COGS）占銷售額的比率低于浪潮。但用友的銷貨成本2007年為人民幣150,801,178元，較2006年增長36%，主要是由于為擴大市場份額，公司鼓勵實施項目外包，導致支付給外包單位的成本費用增長所致。

另一方面，用友在銷售、營銷、一般費用和管理費用方面開支（SG&A）占銷售額的比例遠高于浪潮。從年報中可以看到，用友的銷售費用2007年為人民幣606,683,042元，較2006年增長14%，主要是由于經營規模的擴大，以及銷售人員工資獎金總額的增長所致。管理費用2007年為人民幣440,797,275元，較2006年增長15%，主要是由于公司遷至用友軟件園，相關折舊、物業及管理開支增加，以及管理人員工資獎金總額的增長所致。浪潮方面，根據《企業會計準則第38號-首次執行企業會計準則》的規定，公司將首次執行日的應付福利費的余額轉入應付職工薪酬核算，并根據公司職工的福利計劃確認2007年度應付職工薪酬的金額10,554,283.83元。與上述轉入金額的差額10,554,283.83沖減了管理費用。

（2）資本周轉率：

浪潮的資本周轉率要高于用友的資本周轉率，在資本的使用上，浪潮公司的效率要高于用友。

一個原因是用友公司營運資本/銷售收入低于浪潮。營運資本=流動資產-流動負債；用友的流動資產2007年12月31日余額為人民幣1,575,942元，較2006年12月31日余額減少43%，主要是由于本公司本年度遷至用友軟件園，位于北京的分子公司搬遷至軟件園內，無需向第三方支付房屋租金，因此待攤的房屋租金費用相應減少所致。用友的流動負債2007年12月31日余額為人民幣7,868,137元，較2006年12月31日余額增加159%，主要是由于本公司2007年末預提已發生但應于2008年度支付給合作方的咨詢費4,236,145元所致。

另一個原因是用友的PPE/銷售收入高于浪潮。用友的固定資產2007年12月31日余額為人民幣652,650,280元，較2006年12月31日余額增長686%。在建工程2007年12月31日余額為人民幣40,621,840元，較2006年12月31日余額減少90%。主要是由于2006年度在建工程科目核算的用友軟件園一期工程已于2007年度達到預定可使用狀態，并轉入固定資產核算所致。而浪潮的專項開發成本期末余額5,006,953.99元，系由信息產業部電子信息產業發展基金資助項目“新一代移動通信BOSS”發生的研發成本，由于該項目尚未通過驗收暫未轉入固定資產。

3分析這些差異來源在“效率、品質、創新、客戶響應”諸要素上可能的表現

用友的銷貨成本較2006年增長36%，主要是由于為擴大市場份額，公司鼓勵實施項目外包，這一政策可以讓人員能逐漸從研發中脫身出來，從而加快用友朝服務型企業轉型的步驟。從而在效率、創新和客戶響應上占優勢。

并且，因為經營規模的增大、銷售人員規模的增大，用友的SG&A遠高于浪潮。從下圖2、3也可以看出，用友銷售人員以及支付服務人員占總人數的71.8%，相應的，浪潮的市場人員占總人數的23.74%。由此可以看出，用友在客戶響應上有更明顯的優勢。這一點從兩家公司的產品線上可以得到體現。用友的產品線寬且廣，覆蓋受眾人數多。從而間接的造就了卓越的品質。

4分析兩家公司在競爭戰略上的差異與優劣

下表所列為用友及浪潮公司的競爭戰略所體現出的公司未來經營計劃。

從表中可以看出，未來用友公司將進一步優化經營模式，轉型客戶經營，并加大對管理軟件業務的投入，加強伙伴合作，積極購并，突破收入增長，公司未來幾年將具有更為連續及穩定的主營業務經營和盈利能力。但公司短期投資業務的規模和收益受資本市場變化影響較大，會有相應的不穩定性。

優秀人才是軟件企業的重要優質資產，是企業成功的關鍵，其同時也是企業保持核心競爭力的根本。吸引、保留優秀人才，發揮人才作用，是軟件企業長期面臨的課題。目前物價上漲、社保制度加強和新勞動合同法實施等因素將帶來人力成本上升，國際廠商本地化、互聯網和移動服務業的發展將加劇人才競爭，會給公司人力資源管理帶來新的挑戰。兩家公司在計劃中都不同層次的提到了人員的問題，用友提倡的是員工和公司雙贏，而浪潮則停留在員工激勵上，可以反映出兩者實力的差距。

參考文獻

市場競爭戰略范文第2篇

藍契斯特法則最初是由英國航空工程學工程師藍契斯特提出的一系列用于指導戰爭的軍事法則和戰略，第二次世界大戰以后，被逐步引申到營銷戰略管理中。藍契斯特法則主要包含以下要點：

（一）市場占有率目標值

1.下限目標值：市場占有率26.12%。市場內競爭者的市場占有率都未達到26.12%時，能先超過26.12%的，有可能脫穎而出，形成領先地位。

2.安定目標值：市場占有率41.7%。排名第一者只需要41.7%的市場占有率就可超越其他競爭者，處于優勢地位。

3.上限目標值：市場占有率73.88%。當市場占有率達到73.88%時，才能處于絕對安全、優勢的獨占局面。

（二）射程距離理論

由藍契斯特戰略模式導出，當特定的競爭者為一對一的對立情形時，只要有一家市場占有率超過競爭者三倍以上，對方便無法擊敗它；當區域較大，又逢多家競爭者而變成綜合戰時，只要有一家大于其他競爭者倍（≈1.732）以上時，其他競爭者也無法勝過它，這就是“射程距離理論”。①

1.：1互為射程。指在市場中，前有強敵、后有追兵，當前面的強敵不超過我方73.88%時，我方就隨時有機會威脅到他方。

2.3：1絕對優勢。在此理論中，領先者最好領先三倍才可解除威脅并保持絕對優勢。此時，落后者若想超越它，必須付出32倍代價。

3.差距在與3之間。在此之間，競爭者之間既不會威脅也沒有絕對優勢，落后者無法威脅到領先者，而領先者也不能高枕無憂。

4.市場占有率的五種類型。由前面的“市場占有率目標值”和“射程距離理論”，可將市場分為五種類型（見表1）。

我國網絡視頻市場現狀

筆者根據易觀國際公布的調查數據，整理了2010年至2013年我國網絡視頻市場前五位廠商的市場占有率（見表2）。

可以看出，我國網絡視頻市場2010年、2011年和2012年全部廠商的市場占有率都在下限目標值26.12%以下，且2010年、2011年相互間的射程距離在倍以內，只有2012年第一名與第二名的射程距離超過。由于2012年經歷了優酷土豆的合并、百度收購PPS等市場運作，使得2013年的市場競爭更加激烈：第一名優酷土豆的市場占有率超過下限目標值26.12%，但各方之間的射程距離回到倍以內。

根據表1將市場所做的五種分類來看，我國網絡視頻市場整體上屬于競爭壟斷型，是一種分散型的市場結構。此種類型市場的特征表現為：嚴重的同質化競爭、市場容量大但競爭主體多、規模經濟水平偏低、品牌順位變動性大。

網絡視頻市場主體戰略選擇

明確了市場中的強者和弱者，就要針對不同市場地位的市場主體，選擇不同的發展戰略。

（一）強者戰略

藍契斯特法則認為市場份額先超過26.12%的企業，有可能從勢均力敵中脫穎而出，形成領先地位，但競爭激烈且地位不穩定，隨時有可能被超越。強者要想提升自己的市場占有率并拉大與競爭者的射程距離，還需要不斷發揮自己的強者優勢，實施自己的強者戰略。

首先，深化內容吸引力。內容是網絡視頻產業的核心資源，高質量的內容不僅可以吸引用戶進駐，還可以提高用戶黏性，擴大品牌影響力。強者一方面可利用自己的財務優勢購買獨家版權內容、為用戶提供獨播劇或首播劇、減少熱門內容的版權分銷，擴大獨有內容資源存量；另一方面可加大自制劇的投入力度，利用海量的用戶數據精準化地定位、滿足用戶需求。同時，與電視臺、專業內容制作機構建立合作，參與內容制作，在提升內容質量的同時，進入產業鏈上游，拓展盈利渠道。

其次，完善平臺特性。視頻網站歸根結底是一個網絡平臺，擁有平臺屬性。而運營平臺的關鍵就是激發同邊網絡效應和跨邊網絡效應。首先，加入社交元素，激發同邊網絡效應。讓人們在觀看視頻的同時能夠參與社交圈的交流、分享，實現視頻社交化，減小用戶多地棲息的可能性。其次，提升跨邊網絡效應。平臺可以憑借用戶的增長吸引第三方群體的入駐，包括廣告商、應用程序開發商、電子商務廠商等，平臺方要做的就是精心選擇第三方入駐群體，使網絡視頻平臺形成網絡效應的良性循環。

第三，多屏戰略。隨著PC、智能手機和智能電視等的普及化，這些終端已經成為網絡視頻最關鍵的渠道。網絡視頻產業中的強者應積極部署自己的多屏戰略，打造涵蓋電腦屏、電視屏、移動屏的視頻業務基礎平臺。此外，有實力的強者可以通過獨資或戰略聯盟進軍硬件領域，控制用戶硬件終端入口。實施多屏戰略，不僅能夠提升用戶體驗度、帶來用戶量和內容接觸度的增加，還可以提高第三方的產品曝光率，吸引更多的第三方入駐，達到內容、營銷、傳播和品牌的貫通，實現規模效應。

（二）弱者戰略

藍契斯特法則認為，在市場競爭中處于弱勢的中小企業如果與大企業正面交戰，無異于以卵擊石。因此，網絡視頻市場中的弱者應該避開與強者的正面交鋒，選擇與強者戰略不同的弱者戰略。

首先，差異化競爭。在網絡視頻市場中，弱勢廠商既然無法與大廠商展開正面競爭，就應該對市場進行細分，避開紅海市場，選擇藍海市場。我國網絡視頻市場的強者普遍采取的是全方位戰略，其內容資源既包括版權長視頻又包括UGC，涵蓋了適合所有人群、各種類型的內容。這雖然滿足了不同用戶的需求，但過于紛雜的內容也會在一定程度上減小對一些利基市場的把握。因此，中小廠商應加強對利基市場的關注，比如：針對兒童群體的兒童視頻網站、針對求學者的教學視頻網站、直播網站以及針對游戲玩家的游戲視頻網站等。

其次，戰略聯盟。戰略聯盟是兩個或兩個以上的企業在保持各自獨立性的基礎上，建立的以資源和能力共享為基礎、以共同實施項目或活動為表征的合作關系。②處在市場弱勢的網絡視頻廠商，如果想在激烈的市場競爭中生存和發展，不妨通過建立戰略聯盟，整合各方互補性優勢資源，實現共贏。首先，與競爭者建立聯盟。弱勢的網絡視頻廠商可以與產業內市場主體結成戰略聯盟，進行資源整合，以應對強者的攻勢。具體來說，可以通過聯盟共享版權內容、共享技術、共享用戶數據、共同開發新業務以及開拓新市場。其次，與非競爭者進行聯盟。與網絡視頻產業外的市場主體進行聯盟，通過資源的互補利用、核心資源的嵌入式共享實現各方的深度融合，增強自身競爭力。

第三，歸并整合。隨著運營成本的持續高漲，處在產業末端的網絡視頻廠商如果堅持在這個“燒錢”的產業中“各自為政”，不僅會造成資源的浪費，還會使自身陷入極大的財務危機。尋求被產業內外的其他企業收購不失為一種明智的戰略選擇。首先，歸并到其他企業會得到并購企業的優勢資源和核心能力；其次，將一些市場交易行為轉換到企業內部，減少市場交易費用，降低經營風險。同時，并購企業必須按照雙方企業的文化、管理、人力資源、資產進行合理的調整、改組或改制，使被購企業能夠迅速融入并購企業的經營和管理，方可實現“1+1>2”的規模經濟效應。

注釋：

①莊銘國：《行銷戰略：大魚吃小魚·小魚吃大魚》[M]，中國紡織出版社，2003年版

市場競爭戰略范文第3篇

關鍵詞：黑龍江冰城律師事務所；律師；市場競爭戰略研究

中圖分類號：F27.7 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）02-0223-02

黑龍江冰城律師事務所是由多年在大專院校從事法律教學工作的教授和具有多年從事律師職業的專職律師組建的，具有較強的法學理論水平和豐富的執業經驗，是一支專業性強、執業經驗豐富、高度敬業的律師團隊。經過冰城律師多年的共同努力，已經建立了一整套行之有效的科學的管理制度，并一直規范地運作。現下設行政部、財務部、業務部（刑事部、民商部、知識產權部、非訴訟部）、監督部及網絡管理中心等部門，為冰城律師事務所現代化、規范化、集團化的發展藍圖奠定了堅實的基礎。

一、冰城律師事務所營銷市場細分

律師事務所是一種提供專業法律服務的市場經濟主體，律師行業屬于專業性較強的服務行業，一方面承擔著重要的社會職能，另一方面也承擔著一定的政治職能。但律師不等同于商人，法律服務市場不等同于傳統消費品市場，推銷的是法律服務和法律知識，是一種無形產品，是一種專業化法律服務。律師市場營銷屬于服務營銷的范疇；律師職業屬于共性和個性同具、職業性和商業性共存的社會職業。

律師事務所營銷與傳統消費品營銷有很大的不同。律師事務所營銷屬服務業營銷。現階段，社會競爭越來越激烈，律所市場競爭也越來越激烈。隨著我國加入WTO和世界經濟全球化，國內市場正逐步國際化，國際競爭國內化正逐步形成現實；同時，社會競爭方式發生了巨大變化，大家共同擁有信息技術，共享信息資源，更多地開發市場，在合作中不斷競爭，在競爭中實現合作。由于律所沒有設置專業的營銷機構，使得律所營銷不規范、不專業，律所的生存和發展空間很小，律師的案源大部分依靠送案上門。因此，律所營銷市場細分日益重要。

法律服務的市場細分是指律師事務所按照影響目標客戶群購買法律服務的需求、購買習慣和行為等諸多因素，把整個法律服務市場細分為若干對不同法律服務產生需求的市場部分或專業領域市場。其中任何一個市場部分或專業市場都是有著相似法律服務需求的購買者群體，都可以作為律師事務所的細分市場。律師事務所作為現代法律服務企業，應該考慮怎樣進行細分市場。市場細分方法有許多種，識別偏好就是細分市場的方法之一，例如：有些當事人選擇特別授權委托，有些當事人則選擇一般授權委托；市場細分的程序包括調查階段、分析階段、描繪階段三個步驟；細分市場消費者可以分為地理細分、人文細分、心理細分、行為細分等。

冰城律師事務所法律服務市場具有其自身獨特的性質，必須根據其自身特性進行營銷研究和分析，才能進行市場細分，并結合該所基本情況采取市場定位戰略，是該所營銷戰略的基礎。律師市場細分中的市場是指由具有委托律師需求的人員和組織組成的有機整體，委托人必須具備委托律師的意愿、能力和權利。

冰城律師事務所法律服務市場細分是指依據客戶明顯不同的需求特征將客戶劃分為若干子客戶群體的過程。其法律服務市場細分有兩種方式：一是根據客戶特征細分，如地理細分、心理學細分、行為細分。二是依據客戶對服務的反應細分，如客戶的利益細分、委托方式細分、忠誠度細分。該所只有根據不同的法律服務需求群體來進行細分法律服務市場，才能夠最大限度地占領法律服務市場。

二、三位一體的市場定位戰略

（一）確定“客戶滿意”市場目標

實施市場營銷戰略首先要確定市場目標，才能確保營銷戰略制定與實施行之有效。選擇法律服務市場目標的根本在于推出一個新的細分市場，并在這一市場推出自己的品牌，滿足該法律服務市場顧客群的需求。選擇市場目標，首先要找準市場定位，擺脫同質化。其次要確定獨特品牌形象，突出自身特色。最后要貓準目標市場，實現營銷手段多樣化。針對每一個不同的目標市場，需要采取不同的營銷手段和營銷方式。

從某種程度上說，選擇市場目標就是：市場細分-找到一個目標市場-進入該目標市場-獨占該目標市場-尋找新的目標市場。這樣一個不斷循環深化的有序過程。市場永遠在不斷地進行細分，律所只有主動進行市場細分和確立市場目標，才能先行占領不同領域的法律服務市場。

作為提供專業法律服務的律所，法律服務最終目的是為了客戶滿意。法律服務需求者對律所和律師的服務質量都會有所要求，冰城律師事務所在確立市場營銷戰略的市場目標時，必須增強服務理念，增強服務技能，以客戶滿意作為法律服務市場目標。

（二）高端、中端、低端目標客戶三位一體的市場定位

樹立冰城律師事務所在法律服務市場的良好形象，確定該所在法律服務市場上的市場地位，是該所一項長期的需要重視和關注的戰略性工作。每個律師事務所在目標客戶群心目中都具有各自不同的形象，在法律服務市場上都占有一定的位置。它是當事人對律師事務所總體營銷活動的整體印象和綜合評價，影響甚至決定著律師事務所營銷活動的成敗。進行成功的法律服務市場定位，可以有效地促進律師事務所市場營銷；如果市場定位不成功，則會阻礙律師事務所的市場營銷。

冰城律師事務所市場定位的主要形式有：（1）高端定位：樹立為高收入目標客戶服務的形象，選擇高收入目標客戶群為律師事務所的目標市場。（2）中端定位：樹立為中等收入目標客戶服務的形象，選擇中等收入目標客戶群為律師事務所的目標市場。（3）低端定位：樹立為低收入目標客戶服務的形象，選擇低收入目標客戶群為律師事務所的目標市場。

冰城律師事務所市場定位的主要內容有：（1）產品定位：樹立法律服務的市場形象，是優質服務，中等服務，還是普通服務。（2）價格定位：樹立法律服務收費的市場形象，是高價、中等價、還是低價；是靈活多變的，還是呆滯不變的。（3）分銷定位：樹立分銷渠道的市場形象，是選擇高檔寫字樓，還是選擇普通場所。（4）促銷定位：樹立促銷的市場形象，是利用人員推銷、營銷推廣、廣告、公共關系或者其他特種促銷方法，還是綜合運用各種促銷措施。

冰城律師事務所進行市場定位時應當考慮事務所的綜合實力、目標市場特性、市場需求及服務特點等因素，為律師事務所尋找適當的市場位置。在通常情況下，律師事務所應當尋求綜合實力相當的競爭對手，選擇可以占領的目標市場，以求獲得一定的市場占有率。

冰城律師事務所選定了市場定位目標之后，如果市場定位不準確或者雖然開始定位得當，但市場情況發生變化后，就應當考慮重新定位。重新定位是以退為進的策略，目的就是為了實施更有效的市場定位。

市場定位是律師事務所設計服務和形象的行為，以便使目標市場客戶群知道律師事務所相對于其他事務所的地位之不同。市場定位準確，能給律師事務所帶來巨大的經濟效益和廣闊的發展前途；反之，市場定位不準確，則就會使律師事務所蒙受巨大的經濟損失。因此，律師事務所在進行市場定位時，應當慎之又慎，要通過反復比較和調查研究，找出最合理的突破口。一旦建立了理想的市場定位，律師事務所就必須通過一致的表現與溝通來維持此定位，并應當經常加以監測，以便隨時適應目標客戶群和競爭者策略的改變。

三、采用綜合營銷戰略

隨著我國律師業的不斷發展，我國律師業逐漸走向了成熟的市場化，律師事務所必須重視市場營銷戰略。市場營銷戰略是律師事務所市場整體戰略下職能戰略中最主要的一部分。結合目前我國律師行業發展特點和未來發展趨勢，根據冰城律師事務所營銷發展現狀，冰城律師事務所市場營銷戰略應包括：目標市場選擇和定位戰略、市場細分戰略、營銷組合戰略、服務品牌戰略、企業文化戰略。律師事務所作為專業法律服務經濟組織，同樣可以借用現代企業中一切行之有效的市場營銷戰略模式，如體驗營銷戰略（感官式、情感式、思考式、行動式、關聯式）、員營銷戰略（人人參與營銷、將一流人才用到市場上、不斷加強營銷隊伍建設）、價值營銷（服務價值、品牌價值、終端價值、形象價值）、共生營銷戰略（共享資源、共同促銷、共同提供服務）、定制營銷戰略，基準營銷戰略、互補營銷戰略（原有的互補關系、相同的目標市場、過程的互補關系、創新的互補關系、共同研發的互補關系）、公益營銷戰略（盡顯人性化、利用和通過揭示目標客戶群普遍關心的具有新聞性的事件）等。

科學的市場營銷理論能夠很好地指導冰城律師事務所的市場營銷戰略。冰城律師事務所在制定市場營銷戰略時應遵循以下5個步驟：（1）評析該所法律服務市場戰略環境；（2）確定該所法律服務市場營銷目標；（3）評估與選擇該所法律服務市場戰略；（4）在該所實施選定的法律服務市場營銷戰略；（5）及時進行法律服務市場營銷戰略調整。

冰城律師事務所營銷戰略應以“客戶滿意”為市場目標，以“市場細分”和“定位戰略”為基礎，以“營銷組合戰略”為核心，以“企業文化戰略”為保障，最終加以綜合運用，實現品牌戰略，從而提高冰城律師事務所駕馭市場的能力，提高該所的發展水平，最終服務于我國社會主義民主法治建設。

參考文獻：

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市場競爭戰略范文第4篇

內部環境因素分析

與外資銀行相比，我國商業銀行經過一系列改革和發展，目前在營業網點和市場占有、客戶基礎和保障、政府的支持等方面具備優勢，但同時也面臨冗員過多、不良資產比例仍居高不下、金融創新和盈利能力有待提高等問題。

優勢及強項（Strengths）

營業網點和市場占有的優勢。經過數十年的經營和布局，與外資銀行比較，我國商業銀行在營業網點上具有先天優勢，形成了遍布城鄉的機構網點體系（表1），這為中資銀行拓展金融業務與服務空間、擴大影響力和覆蓋面奠定了良好的基礎。此外，我國商業銀行發展迅速的網上銀行業務還延伸了營業網點上的物理空間，進一步奠定了網點上的優勢。截至2006年上半年，全國141家商業銀行中，48家開設了網上銀行業務，企業和個人網銀注冊用戶總數已經達到7100萬戶，網上交易總額達到93.4萬億元。與之相比，外資銀行則要遜色許多。截至2006年12月底，在中國注冊的外資獨資和合資法人銀行業機構只有14家，同時存在200家外資銀行分行和79家支行，242家代表處。外資銀行網點數量少，辦理業務并不便捷。從市場占有方面來看，2001年外資銀行剛進入中國時，其市場份額占中國銀行業資產份額的1.78%。但加入WTO五年過渡期結束以后，外資銀行占中國銀行業的市場份額仍只有1.89%，國內銀行以絕對優勢領先。

客戶基礎和保障優勢。國內商業銀行長時間的延續經營，已經培育了特定的客戶群體和一定的忠誠度，基本上能夠滿足居民的金融需求，可以較為方便地提供除人民幣存貸款和匯兌業務外的信用卡、基金代銷、證券業務、保險和日常生活相關的各種費用繳納服務，擁有相對穩定的客戶基礎。可以預料，中國持續的工業化、城市化浪潮還將為國內商業銀行的發展提供可靠的客戶資源。而外資銀行因為網點稀少和通過設置服務門檻對客戶事實上的歧視，以及業務審批效率的低下，短期內無法擁有像中資行那樣相對完整的產品線的現實，將使它們在競爭中顯出下風。

品牌提升和國際競爭能力逐步增強的優勢。我國一些大型銀行在經歷一系列的剝離不良資產、注資重組、引進戰略投資者和上市等大動作后，經營利潤大幅好轉，發展和競爭能力得以提高，在國際銀行界的形象也得到一定程度的改善，消費者認同度逐漸增加。根據國際上著名的信用評級機構穆迪的《2006年中國銀行體系展望》的報告，在對中國銀行業財務實力、監管、外部經濟環境進行了綜合評價和展望后，提升了我國銀行業的總體評價級別，這顯示了中資銀行總體狀況和競爭能力的改善。

政府支持的優勢。無論是國有商業銀行，還是新興的城市商業銀行，以及農村合作金融機構等，都不同程度的在各方面得到各級政府的強有力支持?？梢灶A料，盡管我國已經履行承諾開放銀行業市場，但出于審慎監管和金融業在國民經濟中的重要地位等考量，各級政府仍會在適當時候出手支持商業銀行的運營，并可能在對外資銀行在業務范圍和監管要求等方面進行一定的限制，這客觀上為國內商業銀行的快速成長營造了一個相對寬松的氛圍。

劣勢及弱項（Weaknesses）

冗員嚴重，人力資源管理水平低。歷史原因導致我國商業銀行從業人員較多，管理層次多，機構臃腫，盡管順應于重組和上市進行了一些機構的撤并，但與國際先進活躍銀行相比，國內銀行在人力資源的合理配置上仍差距不小，適應領先銀行發展的人力資源激勵、考核、培訓和退出機制并未完全建立。這在外資銀行全面搶灘國內市場，基于縮短時間、降低成本和文化融合等考慮實行人才本地化戰略，正在增加對人才爭奪的背景下，中資銀行面臨挑戰。

不良資產問題依然困擾國內銀行，案件多發的局面難以得到有效遏制。截至2006年12月份，我國境內商業銀行（含外資銀行）不良貸款總額為12549.2億元，不良貸款率為7.1%。其中，國有商業銀行不良貸款余額10534.9億元，不良率9.2%，股份制商業銀行不良貸款余額1168.1億元，不良率2.8%，城市商業銀行不良貸款余額654.7億元，不良率4.8%，農村商業銀行不良貸款余額153.6億元，不良率5.9%。而外資銀行不良貸款余額僅為37.9億元，不良貸款率0.8%，我國商業銀行處置和防范不良資產的任務仍較重。同時，我國商業銀行還深受各類案件的影響，2006年銀行業金融機構累計發生各類案件1085件，其中百萬元以上大案273件，防范風險和加強內部控制的任務嚴峻。

收入結構不合理，贏利水平有待進一步提高。在我國，利差構成中資商業銀行的重要收入和盈利來源，利息收入占資產的比重為2.2%，這與世界前五大銀行2.1％相比差距不大；但在非利息產品收入占資產比重這一指標上，中資銀行為0.45%，外資銀行是1.7％，差距明顯。同時，國際大銀行的非利息收入占總收入的比例普遍超過50%，有的銀行甚至達到80%，而我國非利息收入占比最高的銀行也不到30%，還有相當多的商業銀行非利息收入占比在10%左右徘徊。近十年來，全球商業銀行的收入結構正由傳統的利息收入為主向由非利息收入為主的方向轉變，這顯示未來銀行的競爭在很大程度上將圍繞中間業務展開，非利息收入比重的增加是銀行提升贏利水平、增加競爭力的重要途徑。而內地銀行贏利能力與國際大銀行相比仍不夠突出（表2），這在銀行業市場開放，外資銀行業務范圍和經營地域放開后是中資銀行一道難解題。

金融創新不足，風險管理能力低下。受制于分業經營和監管等限制，我國商業銀行金融創新的層次目前較低，產品同質化現象較為嚴重，技術含量不高，吸納型和模仿型創新較居多，自主式創新較少。而外資銀行在金融創新方面則表現逼人，尤其在金融衍生品業務、代客理財、設立基金公司、資產證券化、銀行保險業務等方面優勢明顯。在重要的風險管理方面，我國目前既沒有發達的金融衍生品市場供商業銀行對沖信用風險、利率風險、匯率風險，也缺乏成熟的資產證券化市場為商業銀行通過貸款證券化、貸款出售轉移信用風險提供平臺，商業銀行多是被動承擔風險，利用自身盈利或資本進行風險補償，在風險管理文化和風險管理技術與工具方面存在較大差距，風險管理水平受到極大限制。

外部環境因素分析

人口紅利等引致的經濟持續平穩的增長，以及不斷增長的金融服務需求和市場開放后各類正向激勵效應，為我國商業銀行的發展帶來了無限契機。但與此同時，競爭加劇引起的客戶流失，業務受到沖擊和過度監管等，將可能阻礙中資商業銀行的經營和發展。

機會(Opportunities)

宏觀經濟的飛速發展為中資銀行的穩定發展提供了良好的支撐。中國的改革開放政策和特殊人口紅利現象的存在，使1978～2006年間GDP平均增長9.7％，過去四年經濟尤其以超過10%速度增長?？梢灶A料，伴以勞動生產率特別是制造業勞動生產率的加速增長，在全要素生產率顯著提高的同時，經濟的輻射和各種溢出效應將為我國商業銀行帶來良好的氛圍和支撐。

龐大的市場空間創造的金融服務需求。我國目前銀行業市場規模已達5萬億美元，并且每年約有14％～18％的存款增長，15％左右的貸款增長，這使我國銀行市場成為全世界銀行業市場的戰略市場，蘊涵著無窮的展業空間。此外，隨著資本市場發展的進一步深入，全球性流動性過剩衍生出對銀行金融服務的需求，以及中國城鎮化和工業化水平的提高，勞動人口的增長，外國市場對中資銀行的對等開放，這些因素會使中資商業銀行業面臨巨大利好。

市場開放后的競爭給我國商業銀行帶來正向激勵效應。隨著銀行業市場的開放，相對于長期受到政府的隱性保護、缺乏發展經驗的中資銀行而言，外資銀行在業務品種、管理經驗、信息技術和營銷手段上的先進理念和運作模式，將為我國銀行業提供學習和借鑒的最好范本。同時，中外資銀行在信貸市場的劇烈競爭將有助于從兩方面提升國內銀行的篩選水平。一方面可以提高中資銀行對于項目和貸款對象的篩選水平，降低篩選成本，促進發展；另一方面競爭過程也有助于對中資銀行進行篩選，并甄別出好的銀行，從總體上提高我國銀行業的經營和發展水平。

威脅(Threats)

客戶流失的隱憂。按照“二八”定律的思路，銀行的主要利潤來源于優質客戶。外資銀行在信譽和服務質量上更有優勢，且與分業經營的中國銀行業不同，外資銀行多能提供更為全面和完備的全能銀行服務，能夠滿足客戶的多元化金融需求，也更能吸引優質客戶。銀行業市場開發后，外資銀行可能憑借其各方面的領先資源而強化“摘櫻桃”行為，與中資銀行展開對大型跨國公司、集團公司、外商投資企業、國內外向型企業、高科技企業和富裕個人等中高端市場的爭奪，中資銀行可能面臨已有客戶群體流失的威脅。

業務沖擊加大?？梢灶A料，外資銀行將利用其熟悉現代銀行經營的特點，依賴于其高科技含量的信息技術和網絡平臺為支撐，在中國市場將國外成熟的金融工具本土化，不僅會在批發業務（如大客戶貸款）和零售業務（如個人消費貸款）領域與國內銀行直接面對面展開市場的拼搶，而且還將在投資理財業務、財富管理、私人銀行、金融衍生業務等分市場對中資銀行施加更大壓力。

過度和不適當的監管。銀行業市場開放以后，出于保證金融體系的穩定型和審慎考慮，監管部門會加大對整個銀行業的監管力度，但可能的監管過度和監管不當產生的負外部效應，可能加大中資銀行的運作成本，并對未來的多樣化經營和金融創新等造成現實障礙。

基于如上分析，采用SWOT矩陣形式，我們可以對我國商業銀行面臨的內外部環境因素一目了然（見表3）。

競爭戰略

我國商業銀行體系由5家大型國有銀行，12家全國性股份制商業銀行，114家城市商業銀行和各類農村合作商業金融機構（包括農村商業銀行、農村合作銀行和未經改造的農村信用社等）組成。由于各自的歷史背景、資產規模和資產質量、機構網點，以及人員素質、科技水平、競爭能力等都不相同，在銀行業市場已經開放帶來的新格局下，絕不能采取相同的展業和發展戰略，單純圍繞國內市場開展低水平的同質競爭。而應根據各類銀行的具體實際，在大方向的指導下，分析自己的業務競爭能力，明確各自的市場定位，厘定銀行的發展策略和文化，并制定相關的政策和制度，采取差異化的發展戰略，有所為有所不為，最終形成與外資銀行和國外銀行競爭的強大合力。

大型國有商業銀行，重點采取“進攻推進型”戰略。5家大型國有商業銀行是我國銀行體系的第一梯隊，也是國家在金融領域的宏觀性戰略資源，背靠中央政府的支持。目前，工行、中行、建行和交通銀行已經成功股改上市，農業銀行股改進入實質性操作階段。這幾家商業銀行在競爭戰略上應該在發展和穩定國內市場份額的前提下，參與國際競爭，實施“走出去”戰略和全球化布局，大力拓展國外市場，在高層次上和國際先進活躍銀行展開競爭。

全國性股份制商業銀行，重點采取“增長領先型”戰略。12家股份制商業銀行在創業階段采取“大企業、大城市、沿海、沿江”的市場定位戰略，運用“拼規模、上速度、搶大戶”的做法，積累了一批數量可觀的大中型優質公司業務客戶，從而奠定了良好的市場基礎。在銀行業市場全面開放的背景下，股份制商業銀行應該充分發揮其機制靈活、歷史包袱輕、市場意識強、機構布局相對合理、創新能力強等方面的先天優勢，服務于國內經濟的發展。應從組織再造、經營策略、市場營銷、風險管理、銀行文化等入手進行銀行建設，加強金融業務創新和科技投入，開發和穩定優質行業、優質企業、主流市場、主流客戶等高價值目標客戶群體，培育品牌，成為國內市場上與外資銀行競爭的中堅力量。

城市商業銀行群體重點推行“防御突破型”戰略。城市商業銀行是中國銀行業的重要組成和特殊群體，基本上都由原來各地的城市信用社改制而成，其區域性與地方性特征十分明顯。同時，城市商業銀行是一級法人，獨立性較強，決策性的工作在行內就可以完成，免去了大銀行繁復的報批程序，具有決策鏈短、業務創新靈活、能夠快速適應市場的優勢。但應該看到，目前城市商業銀行在業務開發和創新、人員素質、資產規模和質量等方面不及大型國有和全國性商業銀行，并沒有與外資銀行競爭的經驗和實力。因而，城市商業銀行應在充分發揮服務于城市中小客戶群體和社區這個基礎不動搖的同時，抓住中國區域經濟一體化的巨大發展機遇，擴大業務范圍和經營地域空間，提升經營管理績效和市場競爭能力，為推進我國城市區域經濟的發展和城鄉統籌與協調做出貢獻。

以農信社為代表的各類農村合作商業銀行機構，重點推行“扭轉發展型”戰略。我國農村金融體制改革正在漸次深入，各農村合作銀行機構的定位應主要是服務于“三農”的金融組織，推進農村經濟發展和社會進步。但應看到，以農村信用社為代表的農村合作金融機構面臨著管理體制不順，未真正體現合作制，產權不清、法律地位不明確的困境。同時，農村合作金融機構底子薄、抗風險能力差、客戶群體有限、盈利能力不強，經營中虧損嚴重，資產質量差，競爭力十分低下。農信社等農村合作金融機構應積極跟上當前農村金融政策釋放出較好信號的機遇和步伐，充分利用國家優惠政策，甩脫歷史包袱，輕裝上陣，立足于農村經濟發展和各類農戶和中小企業，不斷探索自我生存和自我發展的能力，提高核心競爭力，逐步向現代的農村商業銀行轉型，為新農村建設添磚加瓦。

市場競爭戰略范文第5篇

關鍵詞 戰略成本管理 核心競爭力 資源

我國加入世貿組織，國內與國際市場競爭越來越激烈。企業怎么才能有競爭力？企業要有技術、要有資本、要有人才，更要有核心競爭力。但是如果競爭力只有通過高技術、大資本、高級人才才能獲得的話，企業就不占有優勢。同樣的技術如果能夠降低成本，或者同樣的成本能夠創造出更好的東西，你就有競爭力，你就有市場。否則再好的技術、再大的資本，你做出的東西比你的競爭對手成本高，你就喪失了競爭力。競爭力的概念永遠是一個成本的概念，是成本跟效益的關系，本質上是成本的競爭。

一、戰略成本管理的內涵與目標

1、戰略成本管理的內涵

戰略成本管理最早是在20世紀80年代由英國學者肯尼斯?西蒙提出，他的研究側重于理論性的探討，他對戰略成本管理經典的定義至今還被許多文獻引用。遵循西蒙的觀點，戰略成本管理就是“通過對企業自身以及競爭對手的有關成本資料進行分析，為管理者提供戰略決策所需要的信息。”1985年，哈佛大學商學院教授邁克爾?波特出版了《競爭優勢》一書，書中為我們提出了運用價值鏈分析和成本驅動因素分析等工具來建立成本優勢。美國管理會計學者杰克??？撕透晡牡氯饋喌热税巡ㄌ亟淌诘膽鹇怨芾硭枷肴诤嫌诔杀竟芾碇?，形成了桑克成本管理模式，桑克模式把戰略成本管理定義為“在戰略管理的一個或多個階段對成本信息的管理性運用”。 戰略成本管理的目的在于促進管理職能履行長期效應的提高，減少短期行為對長期利益的損害，保證企業運行正常的活力和秩序，并促進戰略規劃的實現。

2、戰略成本管理的目標

首先，戰略成本管理目標應服從于戰略管理目標。戰略管理目標是企業通過戰略管理活動所要實現的結果。從戰略管理活動本身去考察，我們不難發現，戰略管理的整體目標就是要形成企業的競爭優勢。戰略成本管理作為戰略管理的一個決策支持系統，其各項活動的開展應該有助于戰略管理目標的實現。因此，從這個角度講，戰略成本管理的目標就是要借助成本管理的基本功能去贏得并保持企業的競爭優勢。

其次，戰略成本管理目標要符合成本管理系統自身的功能性特征。成本管理系統自身的基本功能就是產生和利用成本信息，以滿足決策者的管理需要。盡管戰略成本管理是在傳統成本管理系統的基礎上，按照戰略管理的要求而發展起來的新的成本管理系統，但其基本的功能并沒有改變。戰略成本管理的基本目標就是為決策者提供決策有用的戰略性成本信息。

最后，戰略成本管理的終極目標還應該落實在企業成本的持續降低上來。盡管企業在不同的時期，由于要實現和維持競爭優勢，所采取的成本管理目標、方法和手段是不同的，但從企業的整個生命周期來看，戰略成本管理目標的定位主要還是追求成本的持續降低。這也正是戰略成本管理與傳統成本管理具有耦合性的一面，只不過戰略成本管理更強調在企業內部營造一種有利于成本持續降低的環境。因此，戰略成本管理的目標就是通過戰略性成本信息的提供與分析利用，以促進企業競爭優勢的形成和成本持續降低環境的建立。

二、企業戰略成本管理與核心競爭力的關系

戰略成本管理與核心競爭力的理論都是成形于20世紀90年代初，它們都體現出了符合時代要求的企業管理思想，歸納起來便是戰略安排、全面規劃、以人為本和創新經營。這并不是一種巧合，也不是人為安排或理論跟風，這是在大變革時代的呼喚下應時而生的智慧結晶。因此，戰略成本管理理論與核心競爭力理論是充分融合的，核心競爭力是企業發展的總體目標，而戰略成本管理理論是實現這一目標的有力工具。

1、戰略成本管理是企業經營和發展戰略得以實現的工具戰略

成本管理的研究與應用表明，與企業外部環境和內部管理之間是相互促進、相互制約的辨證統一關系，它促使企業統籌兼顧，以局部利益服從整體利益，以當前利益服從長遠利益，并努力改變企業自身狀況，以減少環境對企業的不利影響，從而更好地實現企業經營和發展的戰略目標。

2、成本優勢是企業持久競爭優勢獲取的主要來源

隨著整個社會進入“微利時代”，企業所面臨的競爭挑戰更是一場成本競爭戰。如果企業進行所有價值活動的累計成本低于競爭者的成本，企業就具有成本優勢。如果企業成本優勢的來源對于競爭者來說是難以復制或模仿的，企業就能獲得持久性的競爭優勢。企業要獲得成本優勢就必須開發出成本領先的持久來源。

3、戰略成本管理是完善現代成本管理體系的必然要求

現代企業成本管理是全員管理、全過程管理、全方位管理，是經濟與技術結合的管理。它突破傳統成本管理，把重心轉向企業整體戰略這一更廣闊的研究領域，如生產關聯、采購關聯、技術關聯、財務關聯、競爭對手關聯中的成本分析等，有利于企業科學地進行成本預測、決策，從而正確地選擇企業的經營戰略，提高企業整體經濟效益。

三、戰略成本管理對企業提升核心競爭力的重要性分析

戰略成本管理的出現是成本管理理論的重大飛躍，其精髓就在于跳出舊有成本管理以降低成本、控制成本為唯一目的的事后反應型思維模式，用戰略的眼光和新的成本動因觀關注企業的成本管理和市場競爭力。

1、戰略成本管理理念構建企業長期競爭優勢

企業長期競爭優勢是企業最重要的市場屬性，是關于成本、質量、種類、速度和服務等顧客認知的基本競爭要素的組合，競爭優勢是企業競爭力的市場表現，而資源能力是企業競爭力的內在屬性。競爭優勢具有復雜系統的時間空間性、要素組合性、比較相對性、靜態動態性、因果模糊性等諸多特性。而戰略成本管理理念注重市場外部環境與企業內部經營及組織作業模式相結合，分析出適合企業自身競爭策略的成本模式，然后利用成本動因法，將各成本管理目標量化。成本動因分析法將多個成本動因結合起來決定一項既定活動的成本，一項價值活動的相對成本地位取決于它相對于重要成本動因的地位。但從戰略高度看，影響成本發生深刻變化的是那些具有普遍意義的、更具有戰略意義的成本動因，如規模經濟、生產能力利用模式、價值活動之間的聯系及其相互關系、時機選擇、企業政策、地理位置等，這些成本動因對企業的成本發生持久的影響。企業特點不同，具有戰略意義的成本動因也會有所不同。這些成本動因或多或少能夠置于企業的控制之下。識別每種價值活動的成本動因能夠明確相對成本地位形成和變化的原因，為改善價值活動和強化成本控制提供有效的途徑。由于企業的特點、條件不同，在進行成本動因分析時，除了要認識一般的成本動因外，還需要結合企業的實際情況，分析對企業影響重大的成本動因。最后將影響企業成本的重要動因分析量化到每個成本管理目標，進而增進企業的長期競爭優勢。

2、戰略成本管理促進企業控制力的提升

企業的控制力可以分為對人力資源的控制、對內部非人力資源的控制以及對市場的控制三種大的類別。在這三種類別的控制力中，對人的控制是關鍵，因為人既是控制力的承受者，也是控制力的計劃與實施者。通過戰略成本管理實現企業與人的完美結合，將對控制力的效果起至關重要的作用。

培育與形成企業文化是現代企業的一大特色。企業文化是企業在長期經營活動中逐漸形成的，是一種有著共同價值觀、共同理想，并有共同行為準則的亞文化體系。它作為一種企業的思想，影響和指導著全體員工的行動，具有管理功能性、系統性、競爭性、適應性和穩定性。企業文化的目標在于形成具有高度凝聚力的經營理念，使企業增強對內的向心力和活力，提高對外的競爭力和適應力。成本戰略中的企業文化注重培養員工的現代成本意識和終身學習的觀念。我們認為在培育企業文化中，將培養員工終身學習的觀念可以作為現代企業管理方法中的一個重點方面。首先，它使員工始終保持清醒與警覺的頭腦，提高工作質量與效率，這本身就是一種成本的降低手段。其次，它提高員工與新生事物接觸的可能性，一方面有利于引進新事物，另一方面也有助于對新事物的適應，尤其是新成本控制方法的施行。員工甚至能通過學習發現成本控制新途徑。再次，它直接提高了員工素質，實現了企業對人力資源潛力的充分發掘。企業文化與成本戰略的融合在沃爾瑪公司得到了很好的體現。沃爾瑪作為以“天天平價，始終如一”為經營宗旨的成本控制專家，它的行動措施不僅體現在“大批量低成本進貨”，更體現在簡樸的辦公室風格、簡潔的商店裝修、大包裝的商品以及鼓勵員工為節約開支獻計獻策的激勵政策。正是這些，成就了沃爾瑪的零售業帝國。

企業內人力資源以外的其它資源大部分是企業進行監督與控制的傳統重點，它們的重要性完全能在資產負債表上體現出來。戰略成本管理在此基礎上提出了更高的要求―――科學技術資本的管理與創新。科學技術資本也稱技術資本，是企業中存在的一種難以量化的無形資本。它順應“科學技術是第一生產力”的思想，通過管理技術、生產技術、資本運作手段等形式體現其價值，并實現企業價值增值。通過對技術資本這一新的企業價值增長點的良好控制，無疑將為企業核心競爭力的形成與保持提供技術原動力。市場經濟條件下的企業戰略成本管理是一種科技推動型的管理方式，它注重微觀個體的發展，宏觀環境的變化，也注重科學技術的運用與創新，并把爭取技術領先（成本完全能夠體現技術）擺在企業戰略規劃的首位。實踐證明，技術資本作為戰略成本管理的核心環節，實現其經營和創新，能夠轉變現代企業成本管理模式，提高企業資本要素質量和使用效率，歸納企業核心能力，最終構建企業核心競爭力的主體結構。