員工管理原則

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員工管理原則范文第1篇

關鍵詞：公共事業管理；激勵的機制；人本原則；動機激勵

一、激勵原則的涵義

眾所周知人本原理是管理學四大原理之一。顧名思義，人本原則就是以人為本的原理。它要求人們在管理活動中堅持一切以人為核心，以人的權利為根本，強調人的主觀能動性，力求實現人的全面、自由發展。其實質就是充分肯定人在管理活動中的主體地位和作用。其實質就是充分肯定人在管理活動中的主體地位和作用。同時，通過激勵調動和發揮員工的積極性和創造性，引導員工去實現預定的目標。

然而，任何管理理論的提出都有其階級和時代背景，人本原理也不例外。隨著科學技術的日新月異和經濟全球化的到來，各個領域的管理哲學和管理實踐都發生了翻天覆地的變化，人本原理也被時代賦予了新的時代意義。依據新人本原理的內容，可以延伸出如下幾條管理原則： 激勵原則、行為原則、能級原則、動力原則、紀律原則。

本文要論及的是激勵原則。激勵原則即激勵――保健因素理論是美國的行為科學家弗雷德里克?赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出來的，又稱雙因素理論。這是激勵原則的理論根源。他告訴我們，滿足人類各種需求產生的效果通常是不一樣的。物質需求的滿足是必要的，沒有它會導致不滿，但是僅僅滿足物質需求又是遠遠不夠即使獲得滿足，它的作用往往是很有限的，不能持久。要調動人的積極性，不僅要注意物質利益和工作條件等外部因素，更重要的是要從精神上給予鼓勵，使員工從內心情感上真正得到滿足。作為人本管理學的第一原則，討論激勵的機制和作用無疑是十分重要的。

二、激勵的機制與問題

就人類單個個體即自身而言，激勵是有效的。從心理學的角度來看，自我激勵主要可以分為以下十點：（1）樹立遠景，它應是你人生的目標。（2）離開舒適區，不斷尋求挑戰激勵自己。（3）把握好情緒，人開心的時候，體內就會發生奇妙的變化，從而獲得陣陣新的動力和力量。（4）調高目標，真正能激勵自身奮發向上的是確立一個既宏偉又具體的目標。（5）加強緊迫感，20世紀作者AnaisNin（阿耐斯）曾寫道：“沉溺生活的人沒有死的恐懼”。自以為長命百歲無益于你享受人生。（6）撇開朋友，你所交往的人會改變你的生活。（7）迎接恐懼，對于恐懼最可怕的莫過于雙眼一閉假裝它們不存在。（8）做好調整計劃，實現目標的道路絕不是坦途，有起也有落。要留給自己調整的機會。（9）直面困難，如果學會了把握困難帶來的機遇，你自然會動力陡生。（10）內省，不要從別人身上找尋自己，應該經常自省并塑造自我。

從管理學或者企業管理的角度出發，激勵成為了一種管理藝術。當然，激勵這個詞更多地出現在一些管理學論著和企業的管理文件中，如各種勵志書籍、員工激勵、激勵機制、激勵政策、激勵方案等等。的確，企業管理本身是一個復雜的活動，牽扯到方方面面的關系和利害，員工的性格、心理需求、愛好特點各不相同，各種狀態膠合在一起，成了令管理者頭疼的事情。不做激勵，搞平均主義，吃大鍋飯，能力強，工作努力的員工肯定不答應，憑什么自己干的多，干的好，卻和其他人拿一樣多的薪水，分一樣多的獎金？市場經濟也不會容忍平均主義存在，平均主義的后果只能是人才大量流失，企業面臨人才瓶頸，鬧人才荒的可怕局面。所以順應潮流，本著以人為本的管理原則，為了留住優秀人才和人才競爭的需要，各個企業都在搞激勵政策，發展激勵機制，想盡辦法激勵員工的積極性，留住人才，但是由于企業的能力的差異和努力程度大小決定了企業間的激勵政策各不相同，也都不同程度地存在一些缺點和不足。

關于激勵的方法，專家的觀點各不相同，有的主張高薪激勵，有的主張感情激勵，有的主張發展機會激勵，有的主張股權激勵或利益共享，等等辦法，不同的企業根據自身的特點選擇不同的激勵辦法，選擇一種或幾種，但是這些辦法的作用只是一定程度上和一定范圍上的，其局限性也是非常明顯的，主要是覆蓋面不夠廣，激勵點單一，不具備長期性和持久性等。

三、什么樣的激勵才是有效的

在何種激勵是行而有效的問題上，學術界可謂眾說紛紜。筆者認為，人類心理學專家推崇的動機激勵才是根本和有效的激勵辦法，因為動機激勵是基于員工的需求，是完全發自人的內心，完全出于自愿，這也符合了馬斯洛的需求理論。每個人的需求不同，所表現出的動機也就各不相同，針對不同人的不同動機進行激勵更具針對性，更具效率和人性化。筆者比較贊同這種觀點，這種激勵機制乍看散亂無序，難于操作和管理，卻是切中了激勵的要害，只有出于動機的激勵才是員工需要的，才會被員工接受，真正達到激勵的目的。因此動機激勵是一種更為有效的激勵辦法。

筆者認為將動機激勵轉化為管理者幫助員工進行自我激勵，將激勵的主動權下放，培養員工的自我激勵意識和自我激勵的能力，幫助員工發現自己的需求并進行有效的評估和激勵，幫助員工進行自我管理，實現管理的良性發展，此不失解決激勵難題的一個方法。

幫助員工自我激勵不代表企業就不搞激勵政策，把所有的激勵責任全部推給員工，不是，相反，企業需要更加重視這項工作，提到相當高的高度，建立更加開闊、更加廣泛和平等的激勵平臺，讓員工在這個平臺上，在企業可以允許的范圍內自由活動，充分發揮自主性，努力展現自我，激勵自我。

所謂的激勵平臺就是企業的人力資源管理哲學和企業文化建設，涉及到企業怎么看待人力資源的問題，企業的用人哲學是什么、員工的職業生涯如何規劃等。它需要企業管理者改變觀念，重新認識管理者的角色和責任，將員工看成社會人、文化人，而不是簡單的被管理的對象，更不是管理者賴以使用的工具，管理者也不僅僅是所謂的權利人，更多的是輔導員和教練的角色，作為員工的工作伙伴和支持者，幫助員工進步，幫助員工提高績效，提高自我管理能力。

它要求企業管理要以人為本，進行人性化管理，重視人力資源，開發人力資源，企業的管理者不再是揮舞大棒的監督者和發號使令的指揮者的形象，而是更多地當起了啦啦隊長、支持者、鼓勵者，不是依靠權力管理，而是憑借著因與員工共同進步、對員工指導幫助和公平公正的形象而獲得的威信來幫助員工工作，通過員工的進步實現自我的價值，并推動工作朝積極的方向發展，以此來推動組織目標的實現，使公司價值得到提升。

這些都對管理者的素質和管理水平提出了很高的要求，要求管理者不僅具備很高的個人修養，更要具備現代的管理理念和管理技巧，需要在努力工作的同時不斷學習提高，改善知識結構，改進管理技巧。

管理者需要進行充分的授權和溝通，并有責任喚起員工的自我管理和自我激勵的意識，讓員工意識到企業給了自己發展的空間，員工自己要有意識地對自己的發展負責，獨立工作承擔責任的同時，也獨立承擔自我發展的責任，對自己進行激勵和提高。管理者定期不定期和員工進行溝通，讓員工知道管理者期望自己能夠很好地進行自我激勵，獲得更大的發展動力。

企業集團或者社會組織不能因為組其自身的某些方面的因素造成了有些員工產生消極情緒，降低了工作績效。只要建立積極的工作環境、領導風格和開放的溝通渠道，員工都愿意積極工作并追求進步，員工在發展方面的要求遠遠超越了對薪水福利的要求，僅僅將員工當作經濟人看待是不全面和缺乏遠見的。只有將員工看成社會人，認識到員工的被尊重、被認同和實現自我的需求，管理者才能更好地行使自己的管理職能，更直接地幫助員工進行自我激勵。

員工的自我激勵本身就意味著管理者的成熟，意味著企業管理的完善和發展，二者之間是相輔相成的，循環上升的。管理者給了員工自我激勵的環境和機會，員工在良性的管理環境下，通過自我激勵、自我管理不斷成熟，推動組織進步，構成了雙贏的局面，促進了企業整體素質的提高和競爭力的增強。

員工管理原則范文第2篇

關鍵詞：責任推諉 原因分析 利益相關者 管理機制

一、引言

在公司治理過程中，普遍存在一種現象：員工在面對責任承擔時候，相互推諉。管理者希望通過建立一種完善的責任追求機制，來劃清責任范圍，追究相關責任人的責任。相關學者在這方面進行了一定的研究，如公務員中領導干部決策失誤的責任追究機制的制定，希望通過建立歸責原則，確定責任形式，建立評估機構，確定責任追究主體，進而完善責任追究程序；對于企業內部責任的追究，希望從被究責任對象、內部責任追究的依據與內容、內部責任追究實施的機構、內部責任追究制度的原則和程序以及方式上進行完善；還有建議通過建立員工責任管理體系、打造可持續的員工責任管理鏈來培養員工的責任意識，避免員工在責任承擔方面的推諉。

然而，在實際管理過程中會發現盡管制定了很多責任追究原則、體系、制度與實施方法，員工在責任承擔方面還是存在較多的推諉現象。對于現有的這種責任追究機制，其可行性到底如何？其實，退一步考慮，員工在思考承擔或不承擔責任的同時，更多的在考慮承擔責任后的結果會如何，如果現有的責任追究制度讓其明白主動承擔責任的機會成本很高，那么不可避免的員工會積極推諉責任，如果員工會主動去承擔責任，那么也是由于這一責任承擔的機會收益大于機會成本。因而如果只是單純地進行責任追究，那么員工推諉責任的現象就會始終不能得到改善，始終是員工個體在責任承擔方面的成本博弈。如果不進行具體責任的追究，那么事故的責任處理與警示作用就很難實現；如果進行具體責任的追究，那么員工就會盡力推卸自己的責任以保全相關利益。關于責任推諉的管理就會出現類似“剪不斷，理還亂”這樣一種困境。

二、責任相互推諉的形成原因

導致員工在責任承擔方面相互推諉的原因很多，相關企業管理者提出很多觀點。其中主要有：1.責任的相互推諉只是表面現象，根源來自于員工素質不高，如員工沒有團隊精神、責任心不強、沒有面對錯誤的勇氣、凡事歸罪于他人等；2.利益的驅使促使責任的相互推諉，推諉責任就是為了規避風險進而保障自己的利益，如金錢、地位、面子等；3.員工處理問題的能力不足，由于事件或事故的處理超過了個人的應對能力，因而會出現這樣的責任推諉；4.相關權責劃分不清，導致問責之時，員工有漏洞可循，借以推諉責任。

探究責任相互推諉的原因，確實很多，綜合來看可以概括為個人因素與企業內部環境因素。個人因素主要是員工個體關于承擔責任的成本與收益博弈；企業內部環境因素主要是企業的制度因素，涉及企業責任追究機制、領導權限界定模糊、制度的執行力等方面。

（1）個人因素

正如前文所述，員工在思考是否承擔責任的同時更多的在考慮承擔責任后的結果會如何，員工會綜合考慮其承擔責任的機會收益與機會成本。若機會收益高于機會成本，則員工會主動去承擔相應責任，相反則會想方設法推諉這一責任。這種成本與收益的博弈一方面源自于個體的自我保護，由于面對未知就有風險，人的趨利避害本能會驅使他避開這一事件或事故，因而其存在是客觀必然的，也具有其合理性；另一方面源自于社會人的理性利益導向，從經濟學的角度來看，作為一個社會人，其社會行為以經濟利益分析結果為導向，是一種理性的行為，因而在利益的驅動下，員工對責任承擔方面進行相互推諉是難以避免的。

（2）企業內部環境因素

企業的內部環境因素包括：①企業責任追究制度，這一制度的設立就為了試圖去理清關于事故或問題的責任人，進而進行懲罰。這一制度設置的合理性將直接影響到員工對于機會成本的考量，不可避免的員工會設法推卸相關責任，保護個人不受相關追究制度的懲罰；②領導職責權限劃分不明確：很多責任的相互推諉源自于領導或員工的職責劃分不明晰，當某一事件或問題產生時，在原有的責任追究體系下，員工的潛在意識是將自己努力從責任區域內剝離開來，因而若之前的職責沒有劃分明確，那么必然為之后領導或員工推諉責任提供了空間與條件，助漲了責任推諉這一現象的產生；③制度的執行力不強：公司的制度的制定就是為了規范作業流程，當相關部門或員工沒有按照作業流程來進行操作時，若公司不能夠及時進行處理，那么必然會導致事故或問題的發生，帶來的便是后期部門或員工對于責任問題的推卸，從執行力這一層面導致的責任推諉現象，公司的管理層具有很大的責任，且執行力的提升必須從公司高層向基層進行輻射加強，沒有高層的身體力行，執行力是無法強化的。

從個體的自我保護與社會人的理上理解員工對于責任的推諉，可以發現這一現象的存在是相對客觀與合理的。但是作為企業的管理者，希望通過建立管理體系與管理制度來合理規避這一現象的發生，減少經濟上的損失。企業內部制度與體系如果建立不完善，又會從企業內部導致這一現象的嚴重化。作為管理者，我們應當反思是否制度建立完善了，這一責任推諉現象就可以避免了呢？

三、避免相互推諉責任的管理機制的設計

公司為避免這種責任的推諉，會設立相應的責任追究制度，以期找出相關責任人，加以懲罰。當我們的制度能要求大家理清責任，并追究相關責任人，往往顯性的責任者很難逃脫，而隱性的責任者往往會逃之夭夭，且即使找出了責任人，這一事故與問題帶來的損失已經很難挽回。

例如，當一個產品的退貨事件發生，到底是由于產品質量問題還是由于交貨期出了問題，抑或是客戶因素。這個因素的確定，足以使員工在這個問題上爭論不休。如果一定要處罰一個可以界定的責任者，毫無疑問，大家一定會指責他人是直接責任者，而自己沒有責任。然而，很明顯的是，不論是誰的責任，退貨事件一旦發生，公司層面的損失就已經造成。因而，作為公司的高層管理，不能只考慮如何懲罰相關責任人，而是更多的考慮如何避免這一事故或問題的發生，避免這種責任相互推諉的出現。

究其根源，員工之所以會推卸責任，是因為他們在現有的責任追究體制下，認識到只要不是自己的責任，自己就可以輕松從這一事故或問題的責任追究中剝離開來，就不會受到懲罰。正是由于體制上設計是為了找出責任相關者，員工就會明白只要把自己推諉成“責任不相關”，那么自己就安然無事了。那么，實際上正是由于這樣一個“責任不相關”角使員工進行責任推諉。因而，管理者應換種思維考慮，關于上述退貨事件，不論誰對誰錯都不允許事故的發生，很多問題就可以迎刃而解。這樣，當事故尚未發生，員工會更加關注：現行生產方式會不會帶來損失，技術如何達到要求，銷售人員如何才能使產品銷售得更好以減少因客戶失誤給公司帶來的損失。如果，每一個環節中員工都考慮去更多地承擔責任，那么其他環節的工作就易于開展，公司的損失就會更少。

但是，如何才能讓各環節員工努力共同承擔責任呢？在這其中，最行之有效的方法是把所有人都變成“利益相關者”，不再是想要把個人從事故或問題中剝離開來進而避免納入責任承擔行列。如果讓某一流程的所有員工都成為“利益相關者”，那么每個人都會為了自己的利益而顧及周邊，盡力避免事故或問題的發生，進而就不會出現后期推諉的事情了。

四、總結

建立“利益相關者”管理機制，進而避免責任推諉，并不是希望員工在面對事故發生后，都能積極主動去承擔責任，而是讓員工在事前盡力去避免事故的發生，共同承擔事故發生的風險損失。因為制度上將他們設計為“利益相關者”，只要出現事故或發生問題，每一個相關者都毫無疑問地受到相關責罰。因而，在作業的每個流程中，領導與員工會盡個人能力去做好，而不再是“只要不是我這一環節的責任，其他都不關我事”的態度。

參考文獻：

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[2]吳開全，李春森.基于公司內部治理的責任追究制度構建[J].法制與經濟，2007（11）：35-37.

[3]李彥.構建員工責任管理體系[J].中國電力企業管理，2011（13）：96-97.

員工管理原則范文第3篇

關鍵詞:公共財政;城市公共資源;城市公共資源整合

城市化既是經濟發展的產物,同時又是經濟發展不可或缺的條件。而我國城市化的進程帶有濃重的轉軌經濟色彩,改革開放以來城市人口增加基于以下三個主要因素:城市人口的自然增長,經濟發展引致城市人口的迅速增加,以及隨著計劃經濟時期被人為控制在各行政區劃的人口的解禁而增加的流動人口。

城市化速度的加快使本來隱性的城市公共資源短缺很快顯現出來,20世紀90年代中期至今,城市公共資源短缺的集中爆發從大城市逐漸蔓延到中小城市,并且集中表現在以下幾個方面,如水務問題、公共交通、垃圾處理、供暖問題、城市管網建設等。各城市在極度被動的狀態下開始了“兵來將擋、水來土堰”的城市公共資源供給的攻堅戰,但政府很快就發現這是個無底洞,政府的投入永遠無法滿足城市化帶來的公共資源需求膨脹,政府開始尋求其他的途徑提供公共資源。在這方面實踐走在了理論的前面,如PPP(Public-PrivatePartnership公私合作體制)模式。在國外比較著名的是英國撒切爾時期進行的私有化改革,在國內較早對這一領域進行探索的是天則經濟研究所的公用事業研究。由于轉軌經濟的特殊性,在我國可參照的經驗不多,更無可直接引用的案例,天則的公用事業研究也是邊理論邊實踐,至今已有一些正待檢驗的案例。因此,可以說在我國城市公共資源的供給從理論到實踐尚無比較成熟理論體系和可操作性規范。本文嘗試從公共財政的視角分析城市公共資源整合的目標與原則,而這恰恰是進行城市公共資源整合所要解決的首要問題。本文包括如下三部分內容:城市公共資源內涵(本文所討論概念的界定);城市公共資源管理研究的范圍界定;城市公共資源整合的目標與原則。

一、城市公共資源的內涵

(一)城市公共資源的界定

城市公共資源是指自然生成或自然存在的資源以及由政府作為供給主體,被全體人民共享并具有一般公共物品特征的、城市生存和發展中不可或缺的物品。它能為人類提供生存、發展、享受的物質與條件,這些資源的所有權由全體社會成員共同享有,是人類社會經濟發展共同所有的基礎條件。

(二)公共資源的特點

城市公共資源屬全體人員共同享有,一個物品是公共資源,必須有以下特點:

1.公共資源具有公共物品的特性。公共物品是相對于私人物品而言的。與私人物品相比,公共物品具有非排他性和非競爭性的所有權不屬于某個人,而是屬于部分成員和全體成員所有。它同時存在多個使用者,每一個使用者不存在競爭性,具有公共性質。

(1)公共資源的非排他性。一個使用者使用公共資源不會引起另一個使用者的效用減少。公共資源是一定區域內全體人員賴以生存的基礎,是區域經濟可持續發展的根本。

(2)公共資源的外部性。一旦公共資源遭到破壞時,對其他使用者來說會產生一種額外支出,例如,同使用一條河流的上下游兩用戶,上游企業排放污水必然會影響到下游居民正常生活。

2.公共資源具有稀缺性。在工業化社會以前,各種資源豐富,人們認為公共資源是取之不盡用之不竭的,然而隨著工業化帶來的經濟飛速發展,科技的不斷進步以及人口的劇增,人們才認識到了公共資源的稀缺也在日益增加。

3.公共資源具有整體性。這就決定了一旦某項公共資源受到破壞,將影響到公共資源的整體價值。如城市的環境污染、水資源短缺等會降低城市的整體價值。

4.公共資源價值具有一定的公益性。評價公共資源價值不僅偏重于其經濟價值的評價,更重要的是偏重于對其公共資源的社會價值的評價,即公益性的評價。

城市公共資源具體包括:

1.城市中的自然資源。如空氣、水、土地、森林、草地、濕地、礦產、海洋等資源。

2.城市中的社會資源。主要包括:一是有形資產。可經營資源、城市基礎設施、城市生態環境、文物古跡和旅游資源等;二是無形資產。依附于有形資產的名稱、形象、知名度和城市特色文化等無形資產的使用權、經營權、冠名權等相關權益。本文所討論的公共資源問題主要集中在城市中的社會資源。

二、城市公共資源管理研究范圍界定

通過上述公共資源的內涵分析,以及考察現代市場經濟國家對城市公共資源管理的沿革,我們將城市公共資源管理的研究對象作如下界定:

(一)城市公共資源的提供

城市公共資源的提供主要針對上述分類中的公用事業部分而言。和其他轉軌國家一樣,我國公用事業也帶有較為明顯的計劃經濟的痕跡,因此我們在理論上首先應根據公共財政理論明確哪些是純公共品,是由政府必須無償提供的;哪些是準公共品必須由政府有償提供的;哪些應該由市場提供的;哪些是暫時無法分清的。

(二)城市公共資源建設的融資模式研究

主要研究內容包括:全部由財政投資的公共資源;財政與市場共同出資的公共資源;由市場融資建設的公共資源。具體融資形式體現在:財政融資,包括財政預算、國債、政策收費等;銀行貸款;企業和項目直接融資等。其中近年來表現尤其活躍的是企業和項目直接融資,涌現出很多重要的做法,包括:企業發行“準市政債券”;以信托為工具的“準市政債券”(如國內第一個成功的案例是上海外環隧道項目);保險資金的進入。2003年底,國務院常務會議原則通過《投資體制改革方案》,提出鼓勵和促進保險資金間接投資基礎設施。這些投融資模式應進行操作程序的規范、操作方法的完善,并逐漸將其一般化。

(三)城市公共資源的經營模式研究

在城市公共資源中有相當一部分是有償提供的,這是一筆只要城市存在就永遠不會枯竭的收入,現在由于經營城市公共資源的大都是國有企業,國有經濟效率低是經濟學人所共知的,因此現在經營城市公共資源的國有企業大都虧損。而私營經濟的目標是利潤最大化,在公眾利益與其經濟目標發生沖突的時候,難免會發生損害公共利益的事情,倫敦機場由于私有化而一度出現滯留旅客無法登機的混亂局面就是先例。城市公共資源經營模式研究從理論到操作細節的設計,以及適用的條件都應有事先的充分準備,而且需要通過區域試驗不斷積累經驗,最終形成法律規范。

(四)城市公共資源的監管、評價體系研究

城市公共資源的監管、評價體系是城市公共資源正常有序運營的保障,監管、評價體系的不健全是轉軌經濟的又一特點,因此監管、評價體系的研究與城市公共資源運營模式研究同等重要。

三、城市公共資源整合的目標與原則

(一)城市公共資源整合的目標

通過城市公共資源的理論研究,以及對具體城市公共資源提供與管理的現狀和背景分析,在借鑒國外和國內先進經驗基礎上,提出具體城市公共資源整合目標:理順政府對城市公共資源管理的責任、地位和作用;規范市場進入公共資源領域的規制及程序;完善城市公共資源監管體系;建立城市公共資源管理評價體系。

(二)城市公共資源整合的原則

1.以公共財政的理念為城市公共資源整合的基本理論指導

城市公共資源主要解決城市公共品的提供以及外部性的糾正,因此對現有城市公共資源進行整合的理論基礎應是公共財政理論,以公共財政理論為基礎,對具體城市的公共資源供給現狀進行分析,確立政府對城市公共資源管理的責任、地位和作用,確定市場進入城市公共資源領域范圍。

2.以經濟環境、人文環境和制度環境的區域性特征為城市公共資源整合的基本出發點

城市公共資源管理帶有較強的地域特征,不同地區的自然情況、經濟發展、文化傳統以及制度基礎對城市公共資源的管理有較大的影響力,特別是在城市公共資源的經營模式上,在嘗試改革之前應做本土化的可行性論證和細節推敲。

員工管理原則范文第4篇

關健詞：薪酬管理公平原則激勵功能

薪酬是企業(或組織)對它的員工給企業(或組織)所做的貢獻，包括他們實現的績效、付出的努力、時間、學時、技能、經驗與創造所付給的相應的回報或答謝。其實質是一種公平的交易或交換。從市場角度來看，薪酬是人力資源價值的市場形式．或稱“人力資源價格”；從分配角度看，薪酬是企業對員工人力資本要素貢獻的回報，一般稱作“勞動報酬”。

企業薪酬通常有下列三部分組成：(1)工資；(2)獎勵；(3)福利。另外，員工持股、股權激勵、股票期權等的形式也在充實著企業的薪酬制度。

在現階段，分配原則是“各盡所能，按勞取酬”，也就是按貢獻分配，其本身隱含著等價交換的內容。中央十六大報告提出了“確立勞動、資本、技術和管理等生產要素按貢獻參與分配的原則”對企業的薪酬制度產生重大影響。

薪酬的功能實質上就是能吸引來、保留住和激勵起企業所需的人力資源。吸引、保留、激勵三者是一致的，就是薪酬的激勵功能，或者稱為薪酬管理的目標——即吸引和留住組織需要的優秀員工，激發起員工的良好工作動機，提高工作所需要的技能和能力，鼓勵他們創造優秀績效的熱情。

一、合理健全的薪酬制度的要素

1．補償性要求能夠補償員工恢復工作精力所必要的衣、食住、行費用，以及補償員工為獲得工作能力以及身體發育所先行付出的費用。

2．公平性企業員工對薪酬分配的公平感，也就是對薪酬發放是否公正的判斷與認識，是設計薪酬制度和進行薪酬管理時的首要考慮，因為員工對企業薪酬分配是否公平的看法，將直接影響到他們工作的積極性。

3．競爭性競爭性是指在社會上和人才競爭中，企業的薪酬標準要有吸引力，才足以戰勝其他企業，招到所需人才。所需人才是否可以獲得，要視本企業的財力。但要有競爭力，開價應該不低于市場平均水平。

4．激勵性激勵性是指要在內部各類、各級職務的薪酬水準上，適當拉開差距，真正體現按貢獻分配的原則。

5．經濟性即考慮投入與產出，成本與效益的關系。提高企業的薪酬水準，固然可以提高其競爭性和激勵性，但同時不可避免地導致人力成本的上升。因此薪酬制度不能不受經濟性的制約。

6．合法性即企業的薪酬制度必須符合黨和國家的政策與法律。

7．方便性要求薪酬制度內容結構簡明、計算方法簡單和管理手續簡便。

二、薪酬管理的公平性

薪酬管理是指一個組織針對所有員工所提供的服務來確定他們應當得到的報酬總額以及報酬結構和報酬形式的一個過程。在大部分人的眼中．薪酬既是對其過去工作努力的肯定和補償，也是對他們以未來努力工作得到報酬的預期。因而，薪酬不僅僅是他的勞動所得，在一定程度上代表著自身的價值、代表企業對其工作的認同，甚至還代表了員工個人能力、品行和發展前景。

因此，薪酬的公平對員工的影響是巨大而又十分敏感的。薪酬管理中的公平就顯得尤為重要。

(一)企業內部薪酬分配的公平性及其對員工的心理影響：

1．分配公平性的特征

(1)主觀性只完全憑當事者主觀判斷，不存在統一的客觀標準，與當事者的需要、動機、經歷、個性、價值觀等個人因素關聯很大。

(2)相對性與別人的比較得出，通過縱向或橫向的，自身不同狀態間或人際的比較而產生。

(3)保健性指人們在對自己及參照者的收獲與貢獻之比作對照后得出的感受，或心安理得．或覺得吃虧了心中不滿。

(4)擴散性與行為傾向性指若某人對某項分配產生了不平感，他便會氣憤、焦慮、心理失衡、波及到他在工作和生活各方面的情緒和態度。不僅如此，他還會產生要去改變他認為不公平的根源意向。

(5)內部公平性與外部公平性內部公平性指同一企業中不同職務所獲薪酬應正比與各自的貢獻。只要按貢獻律，比值一致，便是公平。外部公平性是指統一行業或同一地區或等同規模的不同企業中類似職務的薪酬應當基本相同。因為員工的分配公平感不僅取決于企業內部的相互比較，還取決于同企業以外的其他企業的比較。

(二)企業內部薪酬公平的特點

薪酬的內部公平，是指員工對自身工作在企業內部的相對價值認可。根據亞當斯的公平理論，員工將自己的付出、所得與企業內其他員工的付出、所得進行比較，進而判斷自己所獲薪酬是否具有內部公平性。當員工發現自己的“收入——付出比”與其他員工的“收入——付出比”相同時，他就會獲得薪酬的內部公平感；反之，則產生內部不公平的感受。

企業在薪酬管理中能否做到公平地對待所有員工．很大程度上影響著員工的滿意度和忠誠度。研究表明．從企業內部來講，員工關心薪酬差別的程度高于關心薪酬水平。從企業服務價值鏈的角度看，如果薪酬沒有體現內部公平，員工滿意度會降低，必然影響由員工向客戶提供的、決定客戶滿意度的服務價值，進而影響客戶的忠誠度。因此，在薪酬管理中，內部公平是管理者必須高度關注的問題

1．薪酬的內部公平是員工的主觀感受

作為員工的一種主觀感受，內部公平具有明顯的個性特色。個體的差異性決定了員工的公平觀念不可能完全一致。員工是通過比較“收入——付出比”來判斷企業的薪酬是否具有公平內部性的，但個人的收入和付出具體應該包括哪些內容?對這二者應該如何衡量?這些至關重要的問題往往并沒有統一的標準，多為員工的自我理解和判斷，與個人密切相關。個體的多變性決定了員工的公平觀念不可能是固定不變的。即使是同二-員工對薪酬內部公平性的判斷，也會隨著時間和環境的變化發生改變。此外，員工在判斷過程中，出于自身利益的考慮，往往對有效付出和無效付出不加分辨，將無效付出納入比較之中，并且存在高估、夸大自身付出、低估他人付出等傾向。

2．內部比較是產生不公平的方式

公平作為一種相對平衡的心理感受是通過衡量、比較產生的。員工對薪酬的內部公平感是通過內部比較獲得的。在薪酬比較中，員工并不是僅僅將自己的收入與企業其他員工的收入進行比較，而是將自己的“收入——付出比”與他人進行比較。員工進行的不是簡單的絕對收入比較，而是與個人付出緊密相關的復雜的相對收入比較，更多的體現的是個人的判斷和分析結論。

3．追求內部公平的員工要求的是基于過程公平的結果公平。

在判斷薪酬是否具有內部公平性的時候，員工之所以關注自己和他人的付出，實際上是要求薪酬體現出彼此在勞動付出方面的差異性，追求收入和付出正相關。具體而言，薪酬應該體現出各種工作不同的價值含量，體現出各個員工不同的個人勞動生產率。

三、實現薪酬的內部公平方法與途徑

基于薪酬內部公平性特點分析，實現公平應從以下幾方面人手：

1．薪酬內部公平觀的建設

通過企業文化建設宣傳與薪酬制度公平一致的理念，幫助員工對公平的有正確認識。引導員工樹立合理的評價標準，建立內部一致的薪酬公平觀．避免由于不合理的公平標準引起的不合理的薪酬內部不公感。

通過規章制度、薪酬手冊制定明確的薪酬標準，以此營造并強化內部一致的薪酬公平觀．在公平觀的建設和宣傳中．企業應對“付出”與“有效付出”、“收入”與“部分收入”、“全部收入”等概念作明確地辨析，彤成統一的公平標準讓員工明確：在工作中的一切努力是“付出”，但不等于“有效付出”。能夠創造和提升企業價值的付出才是“有效付”．反之則為“無效付出”。薪酬鼓勵的是“有效付出”。

2．薪酬制度設計應體現員工勞動的多樣性和能動性

(1)薪酬制度設計的出發點要體現公平，同工酬，不同工則不同酬在制定薪酬的過程中要充分關注員工勞動的多樣性．公平確定企業內部各職位的相對價值。不同職位的薪酬水平的排列形式必須保持公平性和一致性，在薪酬水平等級的多少、不同薪酬水平之間級差的大小以及確定薪酬級差的標準等方面體現出公平。

(2)關注個人績效，按績分配。區別同一職位的勝任者、合格并和不合格者，將這些差異在薪酬制度中加以體現，確保員工的薪酬與其績效一致。

3．強調薪酬制度的有效執行

制度的執行與制度的建設同等重要。公正的薪酬制度唯有獲得有效地執行，方能實現“公平對待每一位員工”。在某種程度上講，強調有效執行就是強調程序的公正。制度是基石，程序則是保障。公正的執行程序保障著公正的薪酬制度的真正實現。健全的考核制度和措施．能使員工普遍感到公平與公正．從而增強工作滿意感。

4．做好職位評價工作

職位評價是根據各職位對企業經營目標的貢獻，對企業中的各個職位的價值進行綜合評價，決定企業中各個職位相對價值的大小，從而確立一個合理、系統、穩定的工作結構，開發一個工作價值的等級制度．在此基礎上確定各職位的薪酬級別和職位待遇。職位評價將企業內所有職務的工資都按同一貢獻律定薪，使員工相信公司每個職位的價值都反映了該職位對公司的貢獻。由于它對薪酬的基礎作了明確、清晰地限定，避免了由于薪酬基礎限定模糊引起的員工不信任和對偏袒、歧視的懷疑。員工對各職位間的價值差的接受性相對較高，對絕對薪酬差距的心理承受能力也隨之增強，易于獲得薪酬的內部公平感。

5．有效的監督制度和溝通機制

引入督機制，保障薪酬制度的有效執行。可以通過上級、同級實施監督。比如核定員工績效薪酬時，可以采取上級建議、隔級核定的方法。這樣既可避免由于下級矛盾或過度親密引起的過高或過低的判斷；同時．隔級核定也使得管理者可以從更高層次審視該員工的績效薪酬的內部公平性，減少有限視野下對組織整體薪酬內部平衡的忽視。管理者要建立溝通機制，搭建高效的溝通平臺，通過訪談、調查等方式與員工進行積極地薪酬溝通，充分發揮員工的監督作用，保障公正的薪酬制度得以公正地執行。

四、努力保障薪酬激勵效能的最大化

1．在薪酬構成上增強激勵性因素

從薪酬構成來看，可分為兩大類：保健性因素和激勵性因素。真正能調動員工工作熱情的，是激勵性因素。因而薪酬的體系，不僅包括基礎工資、績效工資、期權期股，還包括如何給員工提供人成長、工作成就感、良好的職業預期和滿意度的激勵成分薪酬內容。

2．重視員工對薪酬的滿意度感受

企業薪酬設計應遵循“公平與公正”原則．特別是對內公平，不同部門之間或同一個部門不同人之間，薪酬水平必須反映崗位責任和能力的大小，也就是薪酬差別必須合理。企業內部薪酬的不合理．會造成不同部門之間以及相同部門個人之間權力與責任不對稱，使部分員工_在比較中，有失公平感，造成心理的失衡。

員工管理原則范文第5篇

在企業的管理體制中，中層管理者處于對上負責和對下發揮組織落實的位置，起著承上啟下和橋梁紐帶的作用。因此，員工培訓也是中層管理者的分內職責，而且，企業的各級干部在其下屬的培訓和發展方面起著至關重要的作用。他們比其他人更了解其下屬的長處和短處，更清楚下屬的培訓需求，也常常擁有幫助其下屬改進工作績效所必需的技能。

在外資企業，一般已經形成這樣的觀念：培訓的責任在各級經理。由經理分析和提出所屬員工的崗位要求和培訓需求，審定所屬員工填報的培訓需求計劃并決定其取舍，評估所屬員工經培訓后的技能水平。經理每年要1～2次與員工面對面地討論其優缺點，并明確其下一年的培訓方向。在上海通用汽車公司，經理就是教員。車間經理助理就是車間的培訓協調員，公司培訓科的培訓需求調查表經由助理交車間經理填寫。車間各級干部還要親自為員工講課。例如：由工段長組成為班組長培訓的開課班子，在備課中要整理自己以前受培訓時的筆記，加上自己的實踐和更加深入的理解，從而理清思路，并把這些內容應用到新產品的生產中去，同時這對自己也是一個很大的提高。由很多工段長寫出的各門教材匯總起來，就能形成車間的標準化文件。培訓既是培養過程，又成為貫徹標準化文件的過程，對改進工作很起作用。戴爾公司把銷售經理比喻為銷售新人的“太太”，銷售經理像太太一樣不斷的在新人耳邊嘮叨、鼓勵，讓新人形成長期的良好銷售習慣，從而讓銷售培訓最終發揮作用。

身為企業管理者應該明白這樣一個理念，指導下屬是管理者履行管理職責的一個不可缺少的方面，而指導下屬離不開培訓。因此，肩負培訓職責的不僅僅是培訓部門的事，作為管理者，培訓下屬、幫助下屬發展并非額外的工作。

一、中層管理者在培訓工作中的作用

1.為新員工提供入職指導。當新員工入職時，需要中層管理者領著新員工去認識組織中的每一個成員，并及時給新員工做上崗前的必備業務培訓。他們要和新員工共同討論工作內容、試用期工作目標、講解考核的方法。同時，還需要給新員工選定一名導師，負責提供日常管理制度、工作方法與流程方面的培訓。導師也可以由直線管理干部直接擔任。為了保證能有效地實施指導，人力資源部可以幫助制訂一個詳細的行動檢查表。

2.分析員工的培訓需求，鼓勵員工培訓。員工培訓的最終目的是改善其工作績效，所以評估培訓需求要和績效分析結合起來。中層管理者為了確定其下屬的培訓需要，必須找出影響其績效的具體原因，并決定是否通過培訓或其他措施來解決問題。需求一旦確定，就應馬上予以內部輔導，或請人力資源部安排外訓，而不能等待著人力資源部上門收集培訓需求時才想起安排培訓。人力資源部不可能了解到每一個人，也不可能對每一個人都做到細致地個別分析。能做這件事情的，只有直線部門的各級管理干部。員工參加培訓之前，管理干部必須與員工進行溝通，確認這次培訓與個人能力發展及工作改善之間的聯系，明確培訓目的和培訓目標，甚至讓他列出工作中的問題，以便在培訓中或培訓后思考并尋求解決方案。

3.組織部門內部的輔導和交流。部門內部的輔導和交流是一種重要的培訓形式，它在促使員工學習、留住員工方面能起到很好的效果。中層管理者可以要求員工將工作中遇到的問題、自己的解決方案、心得體會寫出來，在部門內交流。工作不忙的間隙，則組織內部研討會，鼓勵員工自學最新的技術，鼓勵毛遂自薦擔任內部講師。中層管理者要求每個人要有記筆記的習慣，把問題隨時記錄下來，在內部征集答案。部門對常見的問題進行歸納總結，用于內部培訓上。并鼓勵員工自學通過認證考試以及主動傳授技術。久而久之就形成了大家相互分享經驗的傳統，形成了一個有凝聚力的學習型團隊。

4.讓培訓效果持久。中層管理者既是培訓需求的提出者和審核者，也是培訓效果的保障者和評價者。員工在培訓之后，對實際工作績效的影響怎樣，如何充分發揮培訓的效果，中層管理者要與員工進行溝通，有時還需要向人力資源部提供反饋意見。即便講師準備充分，講課內容充實，課堂效果良好，但習慣的力量常使學員一回辦公室就舊習復發。有研究表明，培訓后16個星期內必須開展四五次輔導，否則培訓效果會“縮水”80%。誰來進行輔導？除了專職的導師，中層管理者責無旁貸。作為導師，中層管理者不但擔負著“傳道、授業、解惑”的職能，還要擔負著時刻提醒的任務。這種培訓后的跟蹤輔導對員工的業務提高確實能發揮很大作用，是外部講師無法具有的。

5.培養繼任者。成功的管理者可以定義為：具有最大限度地培養和利用下屬的能力。根據調查：有的公司規定，任何經理在沒有培養出合格的繼任者之前，是不能升遷的。IT行業可以說是人員流動最頻繁的行業。為了防止突如其來的人員變故，并為未來的企業發展預留空間，有的公司實行了“副手制”或“接班人計劃”。直線經理要選出具有培養潛力的后備人才，給予更多的展示機會，代替自己行使部分權力，并在職業生涯規劃、管理技能提升方面給予特別輔導，同時定期給予評估。

二、培訓中的誤區

1.“為人作嫁衣論”。“員工培訓之后反而造成人才流失，既花了錢，耽誤了工作，還增強了競爭對手，豈不冤枉？”特別是一些中小企業，由于在自身實力、企業文化方面存在不足，常常擔心培訓會使員工“翅膀硬了就想飛”。 事實上，如果員工缺乏培訓，低質量、低效率是自然而然的結果，這一樣會使企業花冤枉錢，而且往往花得更多，只不過花得不是那么顯山露水而已。另一方面，不培訓員工并不能阻礙員工跳槽。對員工心存戒心，不舍得在人才發展上投入，會導致員工更快地離開。現代企業的競爭非常殘酷：要么學習和發展，要么死亡。

2.“自找麻煩論”。“下屬懂得多了，見得廣了，自己的權威就沒有了，甚至自己的飯碗也要給搶了。”如果不培訓員工，手下是一幫庸才，部門的業績肯定要受到影響，最終的結果是經理的飯碗會丟得更快。下屬的才能不但不會掩蓋主管的才能，只會讓上級經理信服你的管理才能。而作為直線經理，領導部屬帶兵打仗的能力遠比自己披掛上前線去做具體工作的能力更重要。對技術出身的直線經理，這一點尤其重要。

3.“培訓費時論”。“還想著讓員工加班呢，哪有時間讓他去參加培訓？”“我手頭上的事太多，哪有精力培訓下屬？”“培訓也非一日之功，以后再說吧”……磨刀不誤砍柴工，培訓不是浪費時間，而是一種投資。員工掌握了工作的技能和必需的方法，工作起來會事半功倍。

4.“優則毋訓論”。“績效不好，需要培訓；下屬績效很好，還需要培訓嗎？”現在做得好，并不意味著將來做得好，而培訓正是為不斷發展變化的明天做準備的。對績效好的員工提供發展性質的培訓，是對他工作績效的一種肯定，也會促使他更進一步。

5.“培訓福利論”。培訓是配合組織目標而采取的激勵誘因，而不應看成是給予員工的恩惠。對希望辦成“百年老店”的公司而言，培訓不再只是一種福利，而是完成目標所必須提供的工作條件。

6.急于求成和照顧過度。這主要是針對新員工而言。有的企業，第一天上班就給了一大堆公司簡介、規章制度、產品服務介紹以及新員工需注意的問題等，想在短時間內把所有相關的知識塞給新員工，能盡快地讓新員工上崗。但是新員工如果不能消化得了這么多的知識，容易產生抵觸情緒，會造成新員工過度緊張。有些企業對新員工會有特殊照顧，這樣會讓新員工產生錯覺，形成習慣，以為新公司的要求本來就低，公司很重視我不敢把我怎么樣，在往后的從業中會抱著混日子的心態去工作。還有些企業是新老員工一起培訓；很多企業為了節省費用，也會覺得反正請了老師，10個是學，20個也是學，針對中層的課程，往往會有基層員工參加，沒有針對性。

三、培訓措施和方法

1.中層管理者自身首先需要不斷地學習和培訓。俗話說：將帥無能，累死千軍。造就一支強大的職業經理隊伍，是許多公司的追求目標。中層干部在培訓下屬的過程中，首先需要培訓自我。營造組織的學習氛圍，應先從干部開始。

2.采取多種培訓方式。相對于人力資源部，中層管理者更容易采取靈活的培訓方法。除了常用的授課法以外，主題討論會、讀書會、頭腦風暴法、網上交流、視聽教育法、角色演練法、面談咨詢法、工作現場訓練法等等，都可以在部門培訓中有針對性地采用。培訓的形式不一定規范，重要的是能把大家的學習熱情調動起來。對員工而言，能夠碰到一個真正對下屬言傳身教并給予表現機會的上司，的確是個人職業中的一大幸事，也是影響去留的一大因素。