商業地產計劃書

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商業地產計劃書范文第1篇

摘要

全球金融風暴波及實體經濟，危機更意味著生機，機遇和挑戰并存。國家4萬億投資刺激內需，加大基礎設施建設，房地產行業春天將至，必將帶動商業地產進一步繁榮，加上中國旅游產業開發的廣闊前景，旅游酒店產業必將成為諸多資本方重點關注的穩定發展的事業。

全國酒店管理公司自2005年的180多家，發展至今已有300家之多，有需求就有市場。

管理公司在管理經營方面擁有專業優勢和專業人才，可以為成員酒店提供各種資源支持，提升酒店的服務質量和特色，使酒店品牌擁有市場認可的價值。

管理公司提供包括經營管理和企業發展方面的專業策劃和方案給予業主和董事會，作為他們發展和決策的參考，達到管理公司與成員酒店業主和董事會的溝通，形成良性互動。

管理公司打造自身品牌內涵，形成集團品牌運營的支撐系統，在管理系統方面，擁有管理模式和各類可供實際操作的實務手冊版本，在基本運行制度上，制定可執行的各類制度規定，有利于成員酒店運行的規范和科學。在服務系統方面，擁有產品開發、培訓、營銷、集團采購、電子網絡和資訊平臺，提供各類可供成員酒店參照執行、可供借鑒的運作方案。管理公司可根據每一家成員酒店的具體情況，協助指導他們分析問題、制定經營和發展方案，在人力、物力、財力方面提供各種支持方案，讓加盟的成員酒店感受到管理公司的資源優勢和品牌優勢。

管理公司可以按照集團發展原則為集團內員工提供必要的福利、培訓條件，并創造條件盡力為集團所有員工提供實現自我的平臺，使他們有受培訓的機會、有晉升的機會、有提升個人價值和增加個人發展資源的機會，形成良好口碑。

總而言之，提倡管理理念的“全球化”，注重國際先進管理經驗的本土化，善于將自身的資源與社會的無限資源有機結合，使后時代更多酒店業主選擇酒店管理公司，“天馬行空，獨來獨往”的“孤家寡人”策略已不適合當今共贏共生的信息時代。專業和擁有品牌的酒店酒店咨詢公司就在這樣的經濟大背景下有著良好的發展契機，誰先占有市場，誰就能搶先獲利。

一、公司概述

公司名稱：某酒店管理投資咨詢有限公司

旗下品牌：“某世紀beauty luxury”高端品牌

“某假日beauty holiday”中端品牌

“某精品beauty delicacy” 經濟型品牌

注冊選址：

公司類型：有限責任公司

注冊資金：500萬

經營服務：專門從事酒店資產物業全權委托管理、籌建咨詢、開業籌劃及培訓、品牌加盟特許經營、酒店投資參股、承包經營及技術支持等管理和服務。

二、公司使命

以時尚現代的形象打造獨具影響力的品牌，專業化的酒店管理咨詢將持續的為客戶創造價值，提供先進的管理技術，提供優質的服務產品，提供高素質的管理隊伍。

三、公司的經營方針

1、公司的經營方針和發展戰略為：依托系統內酒店，集合資本和行政紐帶，集中行業內專家職業管理人智慧，內引外聯，品牌拓展，集團化建設，強強合作，尋求更高發展。

2、公司的經營目標：利用最多的資源，最少的成本，最廣的平臺，創造最大的事業。

3、公司的經營理念：開源節流，管理培訓，務實創新。

商業地產計劃書范文第2篇

有一次，建章從美國回來，心情很激動，他說，美國的互聯網公司如火如荼，我們是不是也一起搞個試試。當時我自己經營著一家小公司，但不管怎么努力也做不大，正琢磨著如何實現高遠的志向。我們一拍即合，又拉來從事金融業的沈南鵬和從事旅游業的范敏，大家志同道合，一起開始創業――創辦攜程。

要說我們當時理想多崇高、多有遠見，倒是不見得，也就是四個不滿現狀的年輕人，有些莽撞，有些機會主義，還帶些理想主義。攜程的商業模式也沒有什么石破天驚的創新，只是仿照美國Expedia的模式，先從內容開始，然后準備靠訂房、訂票獲取利潤。

那是憑著一份能夠講得通的商業計劃書就可以融到錢的年代。雖然我們的商業計劃不如那些門戶網站的激動人心，但是加上我們四個人還不錯的資歷，還是可以拿到風險投資的。

當時，旅行社、機票都很牛，不一定看得懂攜程，我們接觸了幾個訂房公司，也在盈利和規模化之間掙扎。利用互聯網這個好概念，我們吸引了部分行業精英，又通過互聯網的高溢價，購并了當時國內最大的訂房公司――現代運通，攜程從此走向以訂房為主的業務模式。

我們始終堅持,任何商業機構都是要掙錢的，因此苦苦尋求盈利點――從賣門票到賣旅游團，再到酒店訂房。攜程在1999年就有了自己的800預訂電話，2000年確立了繞開支付與配送的酒店預訂模式，2002年實現盈利。待互聯網泡沫漸漸散去，資本市場開始回暖的時候，攜程第一個沖出去，2003年12月在納斯達克上市。

攜程最后一輪融資正好處于互聯網泡沫破滅時期，我們唯恐現金儲備不夠，融的錢比較多，因此，公司盈利以后還有很多現金剩余。公司決定尋找新的投資方向，讓剩余的現金發揮最大作用。

當時有許多客戶反映，攜程上便宜的酒店很少；在酒店方，賣得最好的經濟型酒店新亞之星不像其他酒店那樣對我們無限量供應客房。從供求關系來看，經濟型酒店是一個市場空白點，因此，公司決定派我為代表嘗試投資經濟型酒店――這就是如家的由來。

如家一開始的商業模式是“最佳西方酒店聯盟”模式，利用在攜程上給予主要推薦的誘惑，發展三星級酒店掛“如家”的牌子，其硬件、服務標準和定價體系都不統一，但堅持牌子是一樣的。由于業主不同，實際上許多酒店掛兩塊牌子。這樣的盈利模式收入很少，品牌特征不明顯。

如家最初在融資方面也不順利，大家對這種小型旅館的模式不感興趣，大多數投資者在短時間內也不可能看清酒店業的情況。IDG抱著試試看的心態又一次成為我們的第一輪投資者。

我們在接觸了國內幾家主要的經濟型酒店以后，非常幸運地得到了和首旅合作的機會。雖然當時有好多人對于和國企合作不看好，但最后的結果卻好得出乎大多數人的意料。

一是首旅的最高決策層不計較眼前的小得失，著重于品牌投資和價值投資，并放手讓我們的合資公司完全運用市場化機制；二是和首旅的合作至少比我們自己從零開始節省了一兩年時間。今天看來，要是晚兩年，那么，莫泰、7天等同行的迅速崛起將可能使如家的先發優勢喪失殆盡。而且，通過首旅的4家“建國客?！保腋訄远酥睜I發展的模式，這也是如家能夠快速發展并且快速盈利的關鍵。

在如家，我帶去了許多IT和互聯網企業的風格，其中有許多是跟創業伙伴學來的。比如，在傳統行業引入風險投資。那個年代，風險投資大多數學習硅谷模式，很少投資酒店這種傳統的行業。我們還將互聯網行業“快魚吃慢魚”的提法帶到酒店業，經營中講求速度和效率，而不是按部就班。同時，我們引入許多現代管理工具和手段。這些做法打破了酒店業的常規，開創了中國酒店業的一個新時代。

但是，天不遂人意，如家創業不久，“非典”就開始了。董事會決定停止新項目、裁員、縮減費用，這對于我們整個團隊是一個非常大的打擊。我也經歷了創業以來最大的一次考驗――在內部，我不能完全認同部分董事的意見，許多創業元老紛紛離開；在外部，“非典”令酒店生意受到很大影響。

我認為那時候投資人和我都是對的。這樣的危機從來沒有遇見過，在發展策略上太冒險公司就有可能會完蛋。投資人考慮的是控制風險，我看到的是機會，我可能考慮得相對長遠一些。但這樣的摩擦為后面的分手埋下了伏筆。

2004年底，如家離上市的目標越來越接近，董事會決定尋找職業經理人。大家都覺得孫堅是個不錯的人選，也有人建議我繼續留在公司，這樣可以平緩過渡。但由于大家之前的分歧使我感覺雙方缺乏尊重和信任，我最后還是選擇了離開。

應該講，孫堅做得還是相當不錯的，我離開后的第二年（2006年）10月，如家成功在納斯達克上市。

離開如家以后，我的想法是進行中檔酒店的嘗試，類似于早期雅高的諾富特和萬豪的萬怡，現在漢庭的全季和如家的和頤就屬于這一檔的。同時，我還對商業地產感興趣，在上海參與了幾個創意園區投資，還購買了若干物業，想做如家加盟店。

現在看起來，做中檔酒店的想法在當時的情況下可算非常超前。我的第一個加盟如家的物業運轉也不順暢，我也就斷了購買物業加盟的想法。

苦撐了兩年以后，我在2007年殺了個回馬槍，重新做回經濟型酒店。此時的我輕車熟路，省去了彎路。

漢庭的產品更好，選址更加方便主要客戶，團隊更加強大和互補，尤其是股權結構的設計更加穩定，公司發展的速度也是同行中最快的，愿景和目標更加高遠。漢庭在融資上也比較幸運，投資我們的大多數是熟悉的朋友。

也許老天要考驗我們，漢庭創立不久就碰到金融危機。我始終認為金融危機的時候是“買東西（投資）”的好機會，因為價格便宜。這次金融危機期間，我做了這輩子最大的一筆投資――追加投資，跟投資人一起投入漢庭。這既是我對漢庭的承諾和信心，也是一次很明智的投資。

商業地產計劃書范文第3篇

企業在開展特許經營的過程中需構建成功的特許體系，體系不健全將很難保證特許業務的健康發展，特許經營一般由體系構成，即：加盟商招募體系、加盟商管理體系、培訓體系、加盟商支持體系、監督管理體系、視覺形象體系、特許經營組合推廣、管理信息系統。而加盟商招募體系一般是建立整個特許經營體系過程中的第一步，也是至關重要的一步。因此，本文將詳細闡述該體系在建設和運營過程中存在的一些問題并提供相應的建議，以供大家參考。

沒有做好整體規劃就開始招募加盟商

勝兵先勝而后戰，敗兵先戰而后勝。很多特許商往往沒有做好整體規劃就開始招募加盟商，而這樣做的結果除了工作效率低下、無方向性和無法量化考核外，更重要的就是一些重點區域對以后特許商直營店的開設或者區域分部的建立設置了障礙；更甚者因為門店分布和內部環境嚴重影響了其業務的拓展和市場競爭力，以至于日后重新規劃帶來巨大的成本損失。所以建議特許商在招募加盟商之前一定要先做好兩個方面的規劃：

首先，你為什么要做特許經營?以下幾個答案可供大家參考：一是缺資金和團隊，需要通過特許經營這種模式解決自己資金和人員輸出的壓力，二是特許商的盈利模式可以通過連鎖加盟店規?；洜I來充分實現，比直營連鎖更能快速整合上游的供應商和下游的終端客戶資源；三是一級城市可以直營，但二三級城市只有通過加盟迅速占領市場，最大范圍地提高品牌知名度；四是可以通過加盟這面“鏡子”，反過來提升特許總部的管理水平。所以，作為特許總部一定要事先清晰的認識到自己開展特許的原因和最終目的，做好前期規劃。

其次，你為什么選擇在這個區域做特許經營?這就是我們經常說的市場定位和拓展計劃。特許商首先要根據本行業和本企業產品和業務模式的特點進行市場定位，劃分出全國適合自己的一級市場、二級市場、三級市場……同時更重要的是要劃分出不同的市場是開設直營店還是加盟店，能開設幾家直營店和加盟店。我所了解的一家特許總部在這一點的做法我個人認為很多地方還是值得我們借鑒。這是一家從事金屬貿易流通的特許總部，為了了解全國各個地區的市場狀況和特點，這家公司成立了一個專門的部門――電訪部，進行全國市場的調研普查工作。這個部門通過網絡、行業期刊、報紙、黃頁等媒體搜索全國各個城市的資源，即當地的供應商、競爭對手、終端用戶等狀。首先由初級電訪人員通過電話調查的形式對這些信息資源進行洽談、咨詢并完善這些客戶信息資料，再由高級電訪人員進行進一步的跟蹤、洽談、核實，深入了解當地市場狀況，最后通過分析、整理形成當地的商業計劃書。這些商業計劃書為該特許總部日后進行全國市場的規劃提供了充分依據并為拓展全國網絡奠定了堅實的基礎。

沒有任何依據制定加盟費用

加盟費用是否合理，主要的參考依據是現有直營店和加盟店的盈利能力，一家加盟店在一年內能賺取多少利潤是最重要的影響因素。由于不同行業有不同風險，不同的總部也有不同的加盟風險，在此我們只能用一個最常見的風險程度來分析。如何制定合理的加盟費用呢?如果以目前中國經濟形勢來看，零售業的投資回報率在30左右是比較合理的，這樣我們就可以計算出每年合理的投資回報金額，再計算所得利潤。計算公式如下：

投資總額×30％=每年投資回報金額=每年預期利潤+加盟費

即：加盟費=投資總額×30％－每年預期利潤(注：30％的投資回報率也可以根據不同行業不同企業的特點進行調整，那么加盟費的公式就可以推廣為：加盟費=投資總額×平均投資回報率－每年預期利潤)。根據上面公式，我們可以在不同的投資總額上、不同投資回報率和在預測不同利潤水平上計算出合理的加盟費。同樣，我們也可以在確定加盟費的基礎上計算投資者期望得到的利潤水平。

上面在分析加盟費是否合理時，只是考慮了加盟者所能獲得的利潤因素。事實上，加盟費用的高低受很多因素的影響，除了盈利因素外，還有以下幾個方面：

1．加盟總部的發展階段

當總部的特許經營業務還處在剛剛起步的摸索階段，其特許經營概念還沒有經受市場充分、徹底的檢驗，經營風險較大時，為了吸引更多的投資者，擴大影響，總部往往不惜以低價兜售特許權。而當總部業務一旦成熟，并擁有較高聲譽和相當數量的加盟者，此時往往會嚴格挑選加盟者，加盟費用也隨之上升。

2．加盟總部提供的援助

加盟總部對加盟店提供援助的多少，是決定加盟費用高低的一個重要因素，因為提供的援助越多，其特許權使用費用支出也越多，用于彌補特許權使用費用而收取的加盟費也相應增加。如日本“7-11”便利店，總部除了提供常見的援助外，與其他總部不同的是，他還提供加盟店所需要的一切設備，加盟者不必負擔這方面的投資，此外，還提供定期盤點服務、簿記會計服務、融資服務等，其加盟費一般比其他總部要高些，為毛利額的459％。

3．加盟總部的管理水平

盡管加盟費用的高低與總部的管理水平有很大關系，但外人要一眼就能準確評估總部的管理水平是很難的。各行各業的特征以及各家各派的學說，再加上各種各樣的表現，使外人只注重形式而看不清本質?？偛吭陂_展特許業務時，不僅要使自己的管理品質真正上檔次，而且要注意對管理品質的外包裝，精益求精，甚至小到一個用以推廣的小冊子小名片，也要印制精良，絕不能粗制濫造，損害公司形象。

三、沒有結合本行業本企業現狀和特點制定法律體系文件

很多企業的法律體系文件尤其是特許加盟合同幾乎可以互相更名替換使用，究其主要原因就是該企業的法律合同文本都是生搬硬套模板進行編寫的。模板固然需要，但特許商和加盟商之間本質上來說是一種合同關系，雙方的關系是依賴于特許經營合同而存在及維系的。所以說如果合同不能充分體現特許商和加盟商的具體權利和義務，則特許商無法實現其對加盟店的監控，加盟商也可能不能得到特許商應有的援助和支持，那么特許雙方的關系是很難靠其他形式來維護的。所以建議特許加盟合同的制定者一定是一個團隊，包括企業主、運營管理部門、市場部門、連鎖服務部門、企業顧問、財務人員、特許經營方面的律師等，而絕非一個人更不能一味參考模板而不結合本企業的現狀和特點。

沒有經過業務歷練就開始從事授權的團隊

授權團隊從授權總監到授權經理、授權助理，除了要掌握特許經營方面的專業知識外，一定要是熟知本企業各個部門尤其是業務模塊的操作方式，當然最好是親身體驗、操作過業務流程，因為真正授權的成功絕非紙上談兵，而是要讓加盟者深刻認識到本企業真正的盈利模式，通俗講就是認識到本加盟連鎖店掙錢的方法并

且自己可以成功復制的時候才會做出投資的決心。特許經營的確是一種很好的商業模式，但這種模式是一個企業對外拓展的工具但其核心載體還應是企業自身的業務體系。正所謂“皮之不存，毛之焉附”。所以建議我們授權團隊一定要經常到一線的業務部門去歷練，這樣在授權的過程中才能真正做到游刃有余，而且不給后續的連鎖服務部門埋下隱患。

授權過程“全靠一張嘴”

授權是一個復雜的過程，而絕非一個單純的事件，很多特許總部的授權部門從接到候選加盟商的第一個咨詢電話到最終簽約都是一個人或者由始至終都僅靠口頭的講解，沒有層次感也不能全面展示出特許總部的加盟優勢，這樣的做法想順利實現授權的難度是可想而知的。而要解決這一問題首先最重要的一項工作就是讓更多的人加入授權過程中來，讓候選加盟商感到他們并不是孤立的，有許多人會幫助他們的公司成長。部門主管、總部員工、區域服務總監、特許服務經理、資深授權銷售人員等都是我們的可用資源。其次就是一定要建立一套完善的授權工具。

沒有明確的加盟商甄選機制――“來者不拒”

很多特許總部在建立加盟商招募體系的過程中往往忽視了加盟商甄選機制的建立，沒有真正去審視什么樣的加盟商才是適合本企業的，合作后能更大程度上實現雙贏的加盟商。這種現象在特許總部發展加盟的初級階段表現得最為明顯，而這樣操作的最終結果是給日后的特許經營體系埋下了隱患。因此，我們一定首先要明確將使用什么資格標準招募加盟商?答案很簡單就是將我們的努力主要集中在識別和吸引那些能夠加強和建設“品牌”系統的人身上，更好地集中利用資源，識別和吸引他們。正所謂選擇你想要的，而不是你能得到的!

其次就是要建立加盟評審委員會。評審委員會的主要職責就是根據加盟申請者的相關資料，經過評議、研究、討論，最終確定是否授權。一般而言獲得授權資格的加盟申請者需經2／3以上評審委員通過方可授權，由此特許總部就可以從另外一個角度嚴格把控簽約加盟商的質量。

沒有找到適合本企業的市場推廣方法

特許總部在招募加盟商的過程中主要有以下幾種推廣方法：

平面媒體廣告招商；專業展會，商機座談會；行業主管單位；媒體查尋，業內活動；客戶引薦，互聯網。

很多總部在加盟推廣初期因為不知道什么方法適合自己，只得各種方法都去嘗試，最后走了很多彎路，交了很多學費，但效果卻不理想。所以我建議特許總部在做市場推廣前一定要先搞清兩個問題一是“我想要的潛在加盟商都在哪兒?”，二是“怎樣讓他們知道我?”然后再選擇真正適合自己的方法。在這我提供幾種授權招募的途徑以供大家參考：

1．一定要做好自身的網站建設

現在的候選加盟商第一次深入了解特許總部可能最直接、最便利的就是通過網絡。但我很不贊成很多特許總部的網站建設純粹是為了招募加盟商而開發，在沒有深入了解到該總部的項目優勢、發展前景、業務體系和盈利模式的時候，一味去推廣自身加盟項目則事倍功半。另外，在網絡招商平臺上做推廣的意義并不大，因為首先國內沒有很正規且成規模的網絡推廣媒體，很多網絡招商平臺上面的項目大多較小而且魚目混雜。再者現在大多候選加盟商選擇的項目基本上都是和自己以前的從業背景和自身資源直接相關，所以一般都會直接搜索或訪問到該特許總部的網站。

2．慎重選擇展會

展會的選擇要慎重，單純依靠加盟展會招募加盟商的做法也不可取。建議選擇中國連鎖經營協會每年四月在北京和九月在上海這兩次全國大型的特許經營展，無論參展觀眾的數量還是質量(即綜合素質和投資能力)都還是比較理想的。再者環球資源每年十一月在北京、廣州、上海三地的國際特許經營巡展效果也不錯，但參展成本較高，適合投資資金較高的企業。

3．做細商機座談會前期推廣

這種市場推廣方式比較靈活，可以做特許經營展會上的商機座談會，也可以自己籌辦，不受地域限制；可以在總部籌辦，也可以在授權目標區域舉辦。這樣可以招攬更多符合標準的準加盟商，使目標客戶、政府機構、媒體更好地認識我們，同時也對品牌、企業形象進行了大力的推廣。但難點就是座談會前期的宣傳工作要能夠吸引足夠數量的意向加盟者，所以需要授權部門在前期的市場宣傳中做細做實基礎工作，最好當地有較成功的樣板店以及大量潛在加盟商的數據庫。

4．利用好樣板店的示范作用

樣板店的示范作用所吸引來的候選加盟商一般對總部認可度較高，授權過程也極其順利。很多總部都開始實行劃大區管理，每個區域分部建立自己的樣板店，不僅作為區域授權中心更重要的是作為區域支持管理中心，做好區域內的直營店和加盟店的運營管理工作。