企業戰略發展階段

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企業戰略發展階段范文第1篇

1 企業不同發展階段的特點

企業生命周期的概念最早是由美國哈佛大學教授拉芮格雷納1972年在《組織成長的演變和變革》一書中首次提出，在此后的幾十年里，眾多學者對企業生命周期問題進行了廣泛探討和深入研究。根據學者們的觀點及中國企業的特點，本文將企業的生命周期劃分為四個階段，分別是初創期、成長期、成熟期、衰退期。

1.1 初創期的企業特點

企業一經登記注冊，就進入了初創期，這是一個企業誕生的過程。處于初創期的企業，一般規模比較小，經營方式靈活，能隨時根據市場的變化調整自己的經營策略。但是這一時期的企業實力弱小，在市場競爭中處于跟隨者地位，求得生存是企業的最主要目標。由于企業剛剛建立，各項規章制度尚未完善，企業文化尚未形成，溝通障礙比較大，影響相互配合。管理缺乏規范性，水平較低，缺乏效率。此時企業的領導者基本上都是創業者，管理權力高度集中，人治的色彩濃厚，業務的開展以創業者的意愿為主要依據。但是企業發展靈活多變，在機遇和挑戰并存的市場環境下具有很強的成長性。

1.2 成長期的企業特點

企業在初創期求得生存之后，往往會進入一個高速成長的階段，成長期的企業以發展迅速著稱，規模逐漸擴大，銷售額不斷上升為企業的擴張奠定了基礎。由于員工和企業資產、規模的增加，管理難度不段擴大，初創期的創業者個人魅力為基礎的粗放的管理模式難以適合企業發展。因此，規范管理模式，提高管理效率成了這一時期管理工作的重點。

企業在這一時期出現了快速擴張，由于已經開發出了主導產品并且成為銷售額的主要來源，這些產品已經被客戶認同，開始大批量生產，資金也比前一階段充裕。此時企業需要不斷的開發新產品和原有產品的升級換代，以適應市場需要，在市場上占有一定的位置。

這一時期的企業規模空前擴大，面臨的問題也日益增多。部門和管理層級的增加使得管理的難度變大，效率降低。企業運作的復雜化對計劃的要求不斷提高，這一切都越來越強調規章制度，管理規范化日益凸顯其重要性。

1.3 成熟期的企業特點

成熟期是企業發展的最理想的區間，這一時期企業的靈活性、控制性、創新性達到了均衡。企業經營活動相對穩定，競爭優勢已經顯現，在行業中的地位也基本穩定。但是這一時期的企業也出現諸如驕傲自滿、溝通不暢、創新意識減弱，官僚主義滋生的問題，說明企業這一時期仍然存在風險。此時企業現金生產能力強，發展速度減慢，企業產品的市場占有率很高但增長緩慢，已經達到了發展的高峰；成熟期的產品開發能力已經接近開發的極限，創新的空間越來越小，難度也越來越大。企業組織結構趨于完善，規章制度逐漸健全，管理模式轉變。

1.4 衰退期的企業特點

在成熟期的后期，企業就孕育著衰退的種子，使企業最終陷入低谷，走向衰亡。進入衰退期后，企業的利潤、收入均呈負增長，財務狀況惡化，員工流動率增加，市場占有率下降，競爭力減弱，企業進入全面危機。這種情況下企業有兩種發展方向，一是衰亡，眾多的小企業在后期都是以這種方式退出市場；另一種就是蛻變，大中型的企業則以這種方式度過衰退期。

2 企業不同發展階段的人力資源管理特點

2.1 初創期的人力資源管理特點

企業在初創期時各項制度都不完善，人力資源管理工作同樣如此，其最大的特點就是具有很強的隨意性，在很大程度上體現了創業者的意志。創業者把握企業發展的全局，根據自己的意志制定人力資源規劃，并且在規劃實施的過程中處處體現創業者的行為色彩。

處于創業初期的企業，組織架構尚未完全建立，同時缺乏管理經驗，人力資源管理工作處于起步階段。

2.2 成長期的企業人力資源管理特點

進入成長期后，企業迅速成長，規模不斷擴大，同時企業面臨的環境是不段變化的，需要不斷做出決策。另外，由于資源的短缺導致的人力資源管理問題也越來越值得關注。企業規模擴大后出現大量的職位空缺，招聘便成了日常工作。企業的內部培訓系統逐漸建立，員工出現了以職位區分為依據的系統分化。但是由于激勵機制的不完善，現有人力資源得不到充分開發，也不能有效招聘到需要的核心人才。

2.3 成熟期的企業人力資源管理特點

處于成熟期的企業，規模已經相當龐大，此時應該進一步提高人力資源管理水平，增加人力資源管理的有效性。首先，提高員工的積極性，方式有：善待員工，鼓勵員工、欣賞員工、注重七分優點、三分缺點就可以。建立起信任關系，采用鼓勵、批評、鼓勵的方式。使員工對企業戰略和企業利潤目標產生更高程度的認同感，有助于提高企業的市場競爭力；其次，提高員工對工作的滿意度，降低員工的流動率，從而大大降低員工頻繁流動造成的損失，增強企業對優秀人才的吸引力。

2.4 衰退期的企業人力資源管理特點

在衰退階段，員工對企業發展前途感到迷茫，人心不穩，難以調動員工的積極性。人力資源管理戰略的重點在于調整組織機構，裁撤不必要的人員，節約開支，降低成本，使組織機構和人員保持高度的靈活性和彈性，以適應企業發展的需要。衰退期的主要任務是如何擺脫衰退，避免進入死亡，工作重點在于讓企業盡量縮短衰退期，提早蛻變。

3 企業不同發展階段人力資源管理戰略的選擇

3.1 初創期的人力資源管理戰略

初創期的企業人力資源管理戰略核心在于吸引和獲取企業發展需要的關鍵人才，制定鼓勵關鍵人才創業的相關政策，鼓勵關鍵人才發揮作用，加速企業發展，同時要注重內部人才的培養，使企業獲取人才的渠道多元化。為此，可以通過以下途徑來達成：

3.1.1 加強招聘力度，為企業獲取關鍵人才

人是競爭的源泉，優秀的員工能提高生產效率，提供優質服務，降低生產成本。增加企業價值。對于初創的企業來說外部招聘是吸納人才的重要渠道。一方面，企業要廣泛建立與高級人才市場特別是專業性的人才介紹機構的聯系，掌握關鍵人才的供給信息，另一方面要嚴把招聘質量關，把豐富的工作經驗和優秀的工作業績作為招聘的首要標準。創業期的企業資金往往并不充裕，因此不能只靠優厚的薪酬待遇來吸引外部人才，廣闊的發展前景，有挑戰性的工作，高度的工作認同應當作為主要吸引人才的手段。

3.1.2 制定高彈性的薪酬福利制度

這一時期的企業資金并不充裕，很難給所有的員工都提供高額的薪酬，因此，企業在制定薪酬福利制度的時候可以將基本工資和福利水平制定在相對較低的水平，同時制定較高的績效獎金，減少工資的剛性，增加薪酬制度的彈性，實行寬帶薪酬制度，加大工資內部差距，建立長效的激勵機制。

3.1.3 鼓勵員工創業，制定內部員工的培養計劃

創業階段的企業一般條件比較艱苦，這時要鼓勵員工積極創業，同時給員工自主的工作環境，讓其自主決策，只有這樣才能充分發揮其主觀能動性和創造性；其次，要把個人收益、個人晉升同企業的發展緊密相連，讓員工在企業中有更多的發展空間，讓員工與企業共同成長。

3.2 成長期的人力資源管理戰略

成長期的企業應當立足于企業中長期的多元化發展，相應的人力資源管理應當采用三位一體的戰略，完善組織結構，加強組織建設和人才培養，形成企業和員工的核心價值觀，建立獨特的企業文化。

3.2.1 規范化的人力資源管理

在成長期的企業里，企業空前膨脹，股權分散，創業者對企業的影響力日漸減弱，同時新的管理制度和管理模式尚未建立起來，企業有一定的脆弱性。此時的人力資源原理工作應當致力于制定規章制度，使企業的人力資源管理工作從招聘錄用直至最后解除勞動關系，這中間的每一個步驟都有相應的制度支持，將其納入規范化的軌道。

3.2.2 按崗定人，制定以崗位說明書為依據的績效管理體系

企業應當對內部雖有的崗位進行崗位分析，制定相應的崗位說明書，建立規范的崗位標準，作為招聘配置人員的依據。在績效管理方面，快速成長的企業應當制定目標管理和績效評估相結合的動態評估體系，這是企業留人的關鍵。人力資源部根據制定的職位說明書并結合與一線主管的溝通來制定員工的績效目標，并把目標的實現情況和薪酬掛鉤，使員工明確努力的方向。

3.2.3 建立以績效工資為主，具有外部競爭性和內部公平性的工資體系

根據美國管理學家亞當斯的公平理論，員工最關注的不是工資的絕對數額的多少，而是工資分配是否公平合理，自己是否受到公平對待?？焖俪砷L的企業一定要建立相對公平的薪酬體系，盡可能的在企業薪酬上體現員工自身的價值，建立以職位為基礎的薪酬體系，同一職位按技能情況分為多個等級。為了吸引優秀人才，企業對核心人才制定的薪酬要有競爭性，在鼓勵個人奉獻的快速成長期，績效工資在薪酬體系重要占很大的比例。

3.3 成熟期的企業人力資源管理戰略

經過初創期和成長期的積累，成熟期企業人力資源管理已具備一定的基礎。

成熟期的企業人力資源管理戰略應采取協助型的戰略――基于新知識和新知識的創造，以全員管理模式，努力使企業和員工向學習型組織和學習型員工轉變，向企業關鍵崗位輸送新鮮血液，建立人力資源儲備庫，特別是對年輕有為的中青年人才的選拔；加強針對性的培訓，把人才作為企業的核心資本予以運營，提高自我更新的能力，盡可能地采取比競爭對手更為優秀的人才壟斷戰略；同時，重塑、規范企業文化：打造以人為本、積極進取的人本文化。

3.3.1 建立學習型組織，保持人才競爭優勢

一個企業要想建立學習型組織，必須實現全員講師化，即要求所有的管理者都是培訓師，有能力在工作中給予員工最好的培訓。不斷強化在職輔導；同時也要求提高所有員工的學習意識，使每個員工的學習能力是到提升，唯有如此，學習型組織才能形成。大企業需要不斷的改革以確保在業界的領先地位，因此需要不斷的吸引優秀人才，建立完善的培訓體系，培養員工的學習熱情和創新精神。

因此，創建學習型組織，鼓勵員工不斷學習，更新知識結構，最大限度地發揮其聰明才智，培育組織的學習能力，促進組織持續發展，是企業參與知識經濟時代競爭的必然選擇，是高效團隊建設必由之路。

3.3.2 解決發展機會減少帶來的員工激勵不足問題

企業在成長期快速發展的同時必然伴隨大量的晉升機會，隨著企業進入成熟期，發展速度放慢導致內部升遷機會大為減少，因此不得不面對員工發展與企業發展的矛盾。晉升機會的減少可能造成員工激勵不足、流動性增加等現象，企業可以通過為每位員工進行職業生涯規劃．提供有競爭力的薪酬和系統的培訓，完善考評和晉升機制，提供管理、技術等多渠道發展途徑等方式，來實現員工個人發展的需要。

3.3.3 建立完善的激勵約束機制

目前，公司規模的擴大常常帶來股權分散化。所有者與經營者目標和利益不一致、信息也不對稱，都有可能使企業在享受企業家職能分工產生的高效率的同時，帶來所有者與經營者利益不一致造成的損失。因此必須建立經營者激勵約束機制。這主要是靠建立科學的薪酬體系，薪酬體系是組織的人力資源管理整個系統的一個子系統。它向員工傳達了在組織中什么是有價值的，并且為向員工支付報酬建立起了政策和程序。一個設計良好的薪酬體系直接與組織的戰略規劃相聯系，從而使員工能夠把他們的努力和行為集中到幫助組織在市場中競爭和生存的方向上去。對薪酬體系結構進行調整，提供有競爭力的基本工資、短期激勵和福利，以有效激勵經營者。由于企業已具有了一定的市場競爭優勢，盈利能力較強，這一階段可實施略高于市場平均水平的薪酬、利潤分享、現金獎勵、工作豐富化等物質和工作激勵。

3.4 衰退期的企業人力資源管理策略

衰退期的企業人力資源管理戰略重點在于裁減冗員，降低人力資源成本，提高組織運行效率，調整人力資源政策，留住核心員工，為企業蛻變創造條件。

3.4.1 制定裁員政策并妥善實施

一般來講，企業裁員策略分為兩大類型：一類是預見型，另一類是反應型。前者事先有充分的計劃，能夠考慮多種的組織因素和個體因素，關注對后果的預測；后者則更多地考慮短期目標，不太關注長期的影響因素及后果，衰退期企業應采用預見型策略，首先，企業必須根據自己的實際情況，分析企業的人力需求；其次，企業必須向員工說明企業的現狀及策略，讓員工真正了解情況，這樣裁員工作才能順利的開展；第三，企業裁員標準必須公平、公正、公開；第四，為保證裁員策略的順利實施，要完善考評系統，依據考評，成績和綜合評分競爭上崗，以免裁員不公，導致“裁能留庸”，反而不利于企業效益提高；第五，根據考評和競爭上崗情況，選出企業最需要的員工，將對企業無關緊要甚至對企業失去意義的員工列入裁員名單；第六，企業實施裁員的具體手段要豐富化，可以包括臨時解聘、凍結招聘、提前退休、工作分擔、轉崗分流等等。具體采用何種裁員方式，要因時、因地而定。

企業戰略發展階段范文第2篇

摘要：本案例理論聯系實際，選擇蘇寧云商為研究對象，分析其在發展過程中是如何順應市場發展趨勢調整經營戰略，又是通過什么樣的融資策略為經營戰略的實施提供有力支持，并利用資本的力量獲得迅速發展的。在此基礎上，本文總結了蘇寧發展過程中的成功經驗對廣大民營企業的借鑒意義，希望對民營企業發展過程中經營戰略的調整和融資方案的制定方面有所幫助。

關鍵詞 ：蘇寧云商；發展階段；融資；經營戰略

一、案例背景

改革開放以來，我國民營企業成長迅速，民營經濟占全國經濟總量的比重不斷攀升。民營經濟在促進生產力發展、創造就業機會、增加國家財政收入方面起著巨大作用，為我國整體經濟的發展打下了堅實的基礎。但考慮到我國當前民營企業的平均壽命只有3.5 年，缺乏與時俱進的經營戰略和融資困難是眾多民營企業發展過程中面臨的普遍問題，并成為限制企業進一步發展的瓶頸因素。在此背景下，研究我國民營企業應如何適時進行戰略調整，怎樣解決各發展階段融資難的問題便具有重大的現實意義。針對該現象，眾多學者做出了影響我國民營企業發展壯大因素的理論框架分析，但相對缺乏對企業不同發展階段經營戰略和融資策略方面的具體案例研究。本文以蘇寧電器股份有限公司為例，分析其不同階段的經營策略及其融資方式的選擇。希望通過本文的研究，對我國民營企業在發展過程中的經營戰略調整和融資方案的制定方面有所幫助。

二、案例分析

（一）案例公司簡史

1990 年，蘇寧電器（002024）創立于中國南京，2004年7 月，在深圳證券交易所上市，成為國內首家IPO 上市的家電連鎖企業。2006 年，公司上線SAP/erp系統，依托信息系統的支撐，建立內部共享服務平臺，有效實現企業分散經營、集約管理的目標，并不斷優化供應鏈，提升管理效率；多年經營積累，蘇寧已經構建了面向內部員工的管理云、面向供應商的供應云以及面向消費者的消費云，并逐步推進“云服務”模式的全面市場化運作。2009年，蘇寧提出“營銷變革”，嘗試全品類經營、全渠道拓展，推進營銷及服務創新，此后在蘇寧易購和樂購仕中大力拓展非電器品類，延伸至百貨、圖書、母嬰、虛擬產品等；2011 年以來，蘇寧持續推進新十年“科技轉型、智慧服務”的發展戰略，云服務模式進一步深化，逐步探索出線上線下多渠道融合、全品類經營、開放平臺服務的業務形態，陸續推出蘇寧私享家、云應用商店、云閱讀等。2012 年蘇寧推出全新的主力型門店—Expo超級店，標志著蘇寧線下實體門店超電器化經營步伐的加速。2013 年，蘇寧在美國硅谷啟動了首個海外研究院。2014 年，蘇寧云商收購團購網站滿座網，并通過國家郵政局快遞業務經營許可審核，獲得國際快遞業務經營許可。蘇寧由此成為國內電商企業中第一家取得國際快遞業務經營許可的企業。這些都是蘇寧在快速發展道路上的里程碑。

（二）公司各階段的經營戰略分析

從創立至今，蘇寧的發展歷程可以概括為五個時期，每一時期都有著不同的階段特點，下面我們分階段來探析蘇寧是如何根據階段特點調整經營戰略的。

1.創業積累期———“廠商合作”經營模式

創業初期（1990—1993 年），剛剛成立的蘇寧從空調專營起步。當時空調行業處于賣方市場，家電產品供不應求。因此，良好的供應商關系和廣大的顧客群體是企業快速成長的關鍵。為培育廣大的顧客群體，蘇寧逐步建立了完整的“配送、安裝、維修”一體化的服務體系。在眾多商家采用了“抬高售價，謀取暴利”的經營方式時，蘇寧依然站在長期發展的視角通過壓縮經銷環節和提供優質服務，以“薄利多銷”的經營方式獲得了廣大消費者的青睞。為搞好供應商關系，蘇寧開辟了“廠商合作”的新經營模式，從1991 年起，蘇寧便率先向供應商滲透商業資本，首創了經銷商在淡季向生產商打款這一“逆向運作方式”，這一經營模式確保了蘇寧在旺季依然能以優惠的價格獲得穩定貨源。這也是蘇寧能夠在1993 年和國營商場對壘的“空調大戰”中以一敵眾，脫穎而出地關鍵因素。此外，為加快資金周轉，蘇寧改變了傳統的“現款現貨”的做法，采取了“先賣貨，后進貨”，同時提供免費送貨安裝服務的銷售模式。這一做法不但顯著加快了資金周轉，還獲得了廣大客戶的好評。1991 年，蘇寧營業額就達到了4000 多萬元，1992 年，營業額過億，達到了1.07億元。1993年實現了3.02 億元的銷售業績，比1992 年增長182％。

2.快速擴張期———批發網絡營銷道路

這一時期（1994—1996 年），由于家電連鎖行業的產品標準化程度越來越高，即企業難以運用產品差異化來爭奪市場。此時擴大規模，降低成本才是成功的關鍵。從1994年起，蘇寧大力發展全國性的批發業務，以南京為大本營建立了輻射全國的批發網絡4000 多家。借助批發網絡的力量，1996 年實現銷售收入15 億元，與1993年的3億元比，增長了4倍。

3.調整發展期———以“零售為核心”的經營戰略

在調整發展階段（1997—1998 年），蘇寧發現消費者的需求變得越來越多樣化和個性化。為了更好、更及時地滿足消費者需求的新變化，適應行業變革的大趨勢。蘇寧主動放棄了自己熟悉的空調批發業務，轉型做零售，實行了以“零售為核心”的經營戰略，并明確提出“限制大戶、培育中戶、發展小戶”的市場經營策略。實現“點對點”的市場交易，建立蘇寧的終端市場地位。

4.二次創業期———多元化發展道路

二次創業期（1999 年-2011 年）是蘇寧尋求新的利潤增長點的又一次探索。1999 年蘇寧開始將經營范圍由主要銷售電器轉到電子電器、百貨、日用、虛擬等多類全業態經營，同時集國際先進零售經驗，在購物環境、產品體驗、整體解決方案、服務方式等多方面實現突破。與此同時，為增強了企業市場反應能力，企業投資3000 萬元實施了ERP工程，并在2001 年成功上線。2003 年蘇寧首創“3C（電腦、通訊、家電）模式”。在二次創業過程中，蘇寧以“速度沖擊規模”，始終堅持了“快速連鎖擴張”戰略，全面滲透全國各級市場，擴大了蘇寧的領先優勢。

5.蛻變期———電子商務經營模式

近年來，隨著網上電子商務、網絡購物的不斷興起，傳統的銷售實體店面臨著越來越大的競爭壓力，要想生存和發展不得不進行蛻變。此階段（2012開始），蘇寧的經營戰略是要做“亞馬遜+ 沃爾瑪”模式的電子商務網站，而做電商需要強大的網站后臺支持系統，為此，2013年蘇寧還在美國建立了蘇寧硅谷研究院。

（三）公司不同階段的融資策略分析

通過對案例公司的階段發展經營戰略的分析，可見案例公司在發展過程中不斷地修正經營戰略，從而找到新的利潤增長點。然而，每一次的戰略轉型都將面臨巨額的資金需求，如果沒有充足的資金做后盾，企業發展過程中很容易面臨資金鏈斷裂的財務危機。案例公司又是通過怎樣的融資手段來解決各階段面臨的資金問題呢？

1.創業積累期———內源融資為主

1990 年創始人張近東以10 萬元投資在南京成立蘇寧家電公司，專營春蘭空調，成為春蘭空調的經銷商。創業初期公司的發展資金非常有限，由于企業剛剛起步，還沒有形成自己的品牌，市場狹小，規模有限，難以承擔高額負債成本，信用較低，既沒有抵押能力，又沒有信貸記錄，沒有金融機構愿意提供更多的外源融資，只能依賴于內源融資和有限范圍內的直接融資，即只能靠投資者自有資金的投入和通過改進經營方式，提高經營業績逐步獲得資本積累。在這一階段，蘇寧以“薄利多銷”的經營理念和良好的服務獲得了廣大的顧客群體，并創造性地運用“廠商合作”的經營模式在商品供不應求的情況下以優惠的價格獲得穩定的貨源。就這樣蘇寧憑借“規模經營、廠商合作、專業服務”這三個法寶在競爭激烈的家電市場上開創了一條“蘇寧之路”。出色的經營模式使蘇寧的營業業績成倍增長，并成功利用自身的積累進行內源融資，并在短短三年里，蘇寧成功地為企業將來的發展積累了可觀的原始資本。

2.快速擴張期及調整發展時期———商業融資

在這一時期，單純靠贏利積累，是不可能支持連鎖門店的迅速擴張的，資金從何處來成了一個難題。資金來源一般有兩個渠道：銀行和證券市場。顯然，在發展初期，依靠證券市場進行融資是沒有可能的，銀行貸款需要一定抵押與信用評估，國內銀行的管理機制決定了固定資產在抵押中的突出價值，而蘇寧卻沒有這方面的硬通貨。蘇寧便以其特有的“吃供應商”的盈利模式———“類金融模式”作為大規模迅速擴張背后強勁的后盾。即，在與消費者之間進行現金交易的同時，延期3～4 個月支付上游供應商貨款，使賬面上長期存有大量浮存現金，并形成“規模擴張———銷售規模提升帶來賬面浮存現金———占用供應商資金用于規模擴張或轉做他用———進一步規模擴張提升零售渠道價值帶來更多賬面浮存現金”這樣一個資金體內循環體系。創造性地利用供應鏈融資這一舉措為蘇寧的快速擴張提供了廉價的資金。

3.二次創業期———股權融資

此階段蘇寧開始從單一的空調業務全面轉向綜合電器。與此同時，為增強了企業市場反應能力，企業投資3000 萬元實施了ERP 工程，并堅持了“快速連鎖擴張”戰略，全面滲透全國各級市場。隨著企業規模的不斷擴大和市場占有率的提高，企業對資金的需求量較大，靠自身的資本積累和占用供應商資金難以滿足企業發展的需要，必須尋求更廣闊的融資平臺。隨著我國資本市場不斷發展，公開上市進行股權融資就成為企業的必然選擇。蘇寧經過了5年的調整籌劃期，并于2004 年7 月在深圳證券交易所成功上市。表（1）是蘇寧上市后融資情況一覽表。

4.蛻變期（2012 開始）———債權融資

為了發展電商業務，進一步增強蘇寧資金能力并調整資本結構，全面助推蘇寧采購模式、研發平臺、物流運營體系的創新和優化。推動“蘇寧連鎖、樂購仕連鎖、蘇寧易購”三個戰略業務單元的協同發展和“虛實互動”商業模式。這一經營戰略的實施使蘇寧面臨著巨額的資金需求，公司再次面臨融資問題。蘇寧電器在2012年就進行了多次大手筆融資，當年7 月，蘇寧電器股價實施了定向增發，募資47 億元投向連鎖店發展、物流平臺建設等四大類項目。從表1 可以看出，股權融資為企業籌集了大量的資金，有力的推動了企業發展壯大。但該階段案例公司頻繁使用股權融資，對原始股東的股權產生較大的稀釋效應，還可能對公司控制權帶來潛在危機。另外，由于企業經營效益好、負債率較低、總體現金流良好、承擔負債成本的能力較高，蘇寧開始選擇發行債券進行資本結構的調整，進一步補充創新轉型運營資金，于是向銀行貸款便成為蘇寧當時重要的融資方式之一，表2是蘇寧2013年的債權融資情況。

三、案例啟示

正確的經營戰略決定著企業的發展前景和利潤增長，而成功的融資活動則決定著企業的發展速度。通過分析蘇寧成長過程中的經營戰略與融資策略，我們可以從中借鑒的經驗主要有：

（一）根據行業發展趨勢不斷進行經營戰略調整

通過對案例公司各階段的經營戰略分析，我們發現案例公司之所以能持續快速增長與其能夠不斷根據行業發展趨勢及時進行經營戰略調整是分不開的。案例公司的每一次戰略調整都為企業拓寬了發展前景并帶來了巨大的利潤。因此，一個企業要持續獲得增長就必須時時關注市場變化，順應市場發展不斷調整企業的經營戰略，才能成為行業的領頭羊取得領先優勢，不斷獲得新的利潤增長點。

（二）經營戰略的調整與融資策略應相互配合

企業的經營戰略的實施必須有強大的資金作后盾，否則再好的戰略目標也難以實現。通過對案例公司進行分析，我們發現案例公司的每一次戰略調整都伴隨著融資策略的改進，二者相互配合、相互影響。如，在創業初期案例公司主要依靠內源融資獲得發展資金，于是案例公司便采取了與之相應的經營戰略使公司快速獲得資本積累。在快速發展期，案例公司規模迅速擴展為公司利用供應商資金進行“類金融”融資提供了條件，而這一融資模式又為公司快速擴張提供了資金支持。由此可見，經營戰略與公司融資時相互影響，相輔相成的。因此，不能把經營戰略和融資策略割裂開來進行分析決策。即，應該充分考慮經營戰略實施過程中能為企業帶來哪些資金來源。同時還要根據企業的融資能力制定經營戰略。

（三）合理利用供應鏈融資

案例公司在快速發展階段充分地利用了商業信用進行融資，通過商業信用融資相當于免費使用供應商的資金，還不用承擔相應的融資風險，能為企業的快速擴張獲得了廉價且穩定的資金來源。因此，在企業成長過程中可以合理利用商業信用幫助企業迅速擴展。但必須注意注意控制風險，對資金的流動進行合理安排，保持良好的商業信用。

（四）利用先進信息系統提高管理水平

企業戰略發展階段范文第3篇

關鍵詞：企業戰略；財務報表；分析

所謂的財務表報分析是相關的企業管理者用來判斷企業經營狀況，并對企業未來發展做出預測的依據。因為，財務報表的局限性所致，該表還不足以使運用著據此準確的判斷?；诖耍P者將淺述此案無報表的局限性并結合行業生命周期理論和企業的發展階段來闡述企業戰略財務報表分析的基本的思路。

一、常用的財務報表分析方法

參考目前相關財務報表分析資料顯示有關財務報表的分析方法概括為兩種：比率法和趨勢法。比率法是指分析財務報表中某一項數據和另一有關數據的比率。趨勢法是指：對多個時間段財務報表的同一數據作出分析，從中發現某些變動趨勢。

財務報表的分析方法主要從三點著手：

（一）、企業盈利質量報表分析。一般比率指標是指的毛利率和稅前利潤率；比較常用的趨勢分析法是指：收入趨勢分析、各項費用趨勢分析、成本趨勢分析等。所以關注成長性以及波動性是盈利質量分析重點。

（二）、資產質量報表分析。一般來講運用比率指標是：資產對應負債比率及各項資產所占資產總額比率；比較多采用的趨勢分析法是指：各項資產的趨勢分析。對于資產質量的分析，資產的結構、現金的含量是其關注的重點，

其中，經營風險、及技術風險等是資產結構關注的內容，而潛在損失及財務彈性則是現金含量關注的重點。

(三)、現金流量的報表分析?，F金流量的報表的分析一般運用趨勢分析法，在經營現金凈流量的變化情況上運用較多。

二、企業各個發展階段財務特征

（一）、創業的初期

企業創業初期的最主要的財務特點是：銷售收入沒有或者很少，企業基本上是經營虧損或者勉強的盈利；通常的現金流量是入不敷出；現金的流出金額很大；而維系企業的正常運轉的首要的資金來源主要是籌資產生的資金流量。

（二）、成長期

企業成長期財務特點指：銷售收入的快速增長和大幅度的經營利潤。經營過程中的現金流量有很大的增長，但是由于面對眾多的投資機遇，企業通常會將產生的現金流量用于擴大經營上，所以，其的流動資金仍不充足；

（三）、成熟階段

處于成熟期的企業財務具有如下的特點：

企業的銷售收入的增長速度是出現緩慢或者減少的情況，

經營的利潤往往徘徊不前；在競爭激烈的大環境下，現金流大量沉淀、用于償還債務等是企業常常發生的行為，所以此時的現金的流量是非常的充裕的。由于此階段企業固定資產折舊與其他自查攤銷大于資本支出，投資活動產生的現金流量會上升，籌資活動現金流會則會快速下降。

（四）、衰退期

一般來講企業衰退時期財務特點表現：銷售收入的急劇降低，巨大虧損擺在企業經營面前。企業經營活動中現金流量大幅度的下降，收不抵支的現象發生?；I資活動產生的現金流量也會由于企業經營規模的衰減而逐漸的枯竭。

三、基于企業戰略的財務報表分析思路

（一）基本思路

在進行企業財務報表分析時，第一，需要了解企業所處發展階段及行業生命周期。這就是進行企業財務報表分析關鍵所在。所以，掌握企業發展階段以及行業的生命周期是成功的分析財務表報的基礎。我們結合發展階段以及行業周期的不同情況來看財務報表所反映的數據及內容是不可相互做比較的。第二，研究企業發展路徑。在同一個行業中，每個企業的發展道路都各不相同，財務報表數據同樣也是不能拿來相互比較的。第三，研究企業轉向的退出壁壘。一個企業轉向代價是巨大的，假如企業轉向的毫不相關的行業，退出壁壘會的情況是很大的?，F實的情況中，很多的企業在進行多元化的經營后，以失敗告終，多是由于退出成本很高。即使企業處于成熟階段，其要開發新的行業來獲得新的利潤增長，在這個過程中，成本和代價的差異也是非常之大。所以，怎樣在已有的行業積累基礎之上進行企業轉向是一個復雜的問題。

（二）需要關注幾個財務信息

1 流動性。流動性指企業資產變現時間的安排和金額及不確定的因素。流動性能夠研究企業在一年之內的能夠變現的資產和應該償還的復雜的信息，是研究企業資產負債表和負債的主要考察依據。

流動性的實質是指在企業常規經營中現金的分布及經過理財活動的分析，對現金流的重新調整。所以企業戰略財務報表分析需要關注流動性的指標和要結合現代的理財手段，并且不能局限于財務報表的分析。

2 財務的彈性。財務彈性也為財務的靈活性和財務適應性，主要是指企業通過相應手段對現金流入的金額和時間等做出改變。并且使企業在即發性的現金需求上，抓住時機有的放矢從而進行有效投資，財務彈性對企業盈利的能力和評估未來現金流量都起著非常重要的作用，且對風險的評估也會起到一定的作用。這些信息的獲取，要依靠企業的財務報表還要實際的去了解和掌握財務報表中無法顯示的資源。

3．預期現金未來流量。現金是價值的存在形式，支付和交換也不能離開現金。作為一家企業，就對現金流入的預測要有較高的能力，這樣企業才能面對市場上出現的各種想不到的現象。現金流量的信息是通過現金流量表直接提供出來的。決策者在決策時的經濟行為，這個過程中，需要的提供的信息更多的應該是預期現金未來流量。

4．盈利能力。企業的盈利能力能夠準確的反應企業經營的業績。

總之，基于企業戰略的財務報表分析能夠判斷企業發展走勢，因此對預測企業未來財務的狀況起著非常重要的作用。（天津臨港港務集團有限公司；天津；300000）

參考文獻：

［1］ 劉紅梅.基于戰略的財務報表分析.［J］.價值工程.2010(09):18

［2］ 聞新燕.構建基于企業發展戰略的財務報表分析框架.［J］.會計之友.2008(32):32

企業戰略發展階段范文第4篇

摘 要 制定合理的財務戰略將會保證更好實施油田企業的發展戰略。本文在財務戰略的基本理論基礎上，結合油田企業實際情況，介紹了油田企業財務戰略的制定與實施。

關鍵詞 油田企業 財務戰略 戰略制定 戰略實施

企業財務戰略，是指為謀求企業資金均衡有效的流動和實現企業整體戰略，為增強企業財務競爭優勢，根據企業戰略要求和資金運動規律，在分析企業內外環境因素的變化趨勢及其對財務活動影響的基礎上，對企業未來財務活動的發展方向、目標以及實現目標的基本途徑和策略所作的全局性、長遠性、系統性和決定性的謀劃。面對激烈的競爭和國際油價的不斷上升，油田企業制定并實施財務戰略，為長遠發展謀劃，已經變得勢在必行。

一、油田企業財務戰略的現狀

（一）忽略了可持續增長的管理問題

油田企業仍處于高投入、高消耗、高風險增長階段，生產循環性差，安全問題嚴重，管理者的目標是收益的快速增長。因此，為增加收益而盲目追求規模數量的擴張，財務戰略的制定偏重投資規模，忽視投資質量，多以自有資金和外借債務來維持企業運營，導致資金結構不合理，資金周轉困難，資源未能優化配置，從而導致短期增長率過高，而影響可持續發展。

（二）財務評價體系不夠完善

現行的財務分析評價體系，主要包括杜邦分析體系、以投資回報率為核心的業績考評體系、以每股收益為核心的資本結構決策分析方法、以市盈率為核心的企業風險與價值模型等。這些評價方法，偏重于考核短期利益，易誘發企業利潤操縱或盈余管理，同時，這些財務指標主要對過去結果的反映，難以與組織的戰略目標相融合。

二、油田企業財務戰略的制定

油田企業財務戰略作為企業戰略的一個重要部分，首先要服從于企業發展戰略，在企業發展戰略的指導下，綜合考慮石油經濟波動情況、油田生命發展階段和油田企業經濟增長方式等因素，選擇適合自身特點和發展階段的財務戰略。而且要及時進行調整，以保持其旺盛的生命力。

（一）要考慮經濟周期波動的情況

一般來講，經濟周期內各階段呈現出不同的特征，在高漲階段總需求迅速膨脹，在繁榮階段過度繁榮，在衰退階段進行緊縮性經濟調整，嚴格控制總需求。經濟的周期性波動要求企業順應經濟周期的過程和階段，通過制定和選擇富有彈性的財務戰略，來抵御大起大落的經濟震蕩。對于油田企業財務戰略的制定必須考慮石油經濟周期波動情況，要做到與國際油氣發展的大環境相協調一致。近年來，油價不斷上漲，并且由于石油為非可再生資源，在獲得新的替代資源之前，油價將會一路上漲，整個國際的油氣市場是處在一個繁榮發展的階段，在此階段，油田企業財務戰略應采取擴張型財務戰略和穩健型財務戰略相結合的方式。

（二）要考慮油田生命發展階段

每一個企業的發展都要經歷初創期、擴張期、成熟期和衰退期四個階段。在不同的發展階段都要有不同的財務戰略與之相匹配。初創期，企業資源有限，投資項目有高風險高收益的特點，此時油田企業如何制定合適的財務戰略，以最優化企業的資源配置使企業生存下來，是企業初創期所面臨的基本問題；擴張期，企業員工設備已初具規模，產品有一定市場，并具備有較強的融資能力，此時應該采取擴張型的財務戰略；在成熟期，企業以企業價值最大化增長為財務管理目標，財務戰略一般應采取“低負債、高收益、中分配”的穩健型財務戰略，在此階段，為謀求企業更好的發展，應采用多元化的投資戰略，尋找新的增長點，故油田企業在此階段除了將目標放在本國的市場上，還應該積極地開拓國外市場，制定合適的國際財務戰略；對于處于衰退期的油田企業，面對低產量的油井，低落的市場行情，應該采取防御型財務戰略，將資本最大程度的回收是首要任務。

（三）要與經濟增長方式相適應

企業經濟增長方式客觀上要求實現從粗放增長向集約增長的根本轉變，為適應這種轉變，油田企業財務戰略需要從兩方面進行調整。一方面，調整企業財務投資戰略，加大基礎項目的投資力度。企業真正的長期增長要求提高資源配置能力和效率，而資源配置能力和效率的提高取決于基礎項目的發展。另一方面，要加大財務制度的創新力度。根據油田企業的實際特點，建立適合的財務制度，使企業高效率運轉。

（四）建立可持續發展的財務戰略

所謂可持續發展能力就是核心競爭力與適應環境能力的綜合。只有這樣，才能使企業的長遠利益和近期利益達到協調統一，才能把戰略性目標與戰術性目標結合起來。石油作為一種重要的能源和不可再生的礦物資源，必須有償、合理且可持續性地開采。從基于資源的戰略觀點看，石油企業的戰略目標在于有效地獲得與運營石油資源，創造具有較強競爭力的產品，不斷提升石油資源的附加值，實現企業績效的最大化和可持續發展。

總的來說，制定財務戰略首先要對財務戰略環境進行分析，即要收集各環境的信息及其變化過程與規律，分析預測環境的未來狀況及其對資金流動所產生的重大影響，如影響的性質、程度、時間等；其次要分析企業自身的財務能力，并結合企業整體戰略的要求，編制、設計具體財務戰略方案；最后通過對各戰略方案的評價，選出滿意的方案。對于油田企業，在制定財務戰略時，要結合國家政策、集團油公司的發展戰略，綜合分析本國和外國石油政策等外部環境，綜合考慮國際油氣發展方向及需求情況，國際油氣和成品油市場及油價趨勢，本土油田的開采程度，國內油藏的勘探開發形勢等各方面，制定適合自身發展的財務戰略。

三、油田企業財務戰略的實施

財務戰略的實施與控制要遵照制定的相應的戰略，以此為指導思想，評價各分期目標實現情況，進行有效地控制。具體的實施措施可歸納為如下幾點：

（一）確定年度目標

將企業的財務戰略與企業的財務目標相結合，以財務戰略來指導短期內的財務目標。企業的財務戰略目標是企業價值最大化，但將這種戰略目標年度化時，應做得具體一些。比如采取競爭戰略的油田企業年度目標一般是按業務、區塊、石油產品分類的市場份額，采取穩定戰略的油田企業年度目標是盈利增長。

（二）對油田經營管理全過程做好財務管理

油田企業要有效實施財務戰略管理，采取全面預算管理是有效的方法。要強化集經營預算、投資預算和財務預算于一體的全面預算管理。并按照責任與職能相匹配的原則，分析各項成本的可控性，細化成本控制目標，分級明確責任主體，使成本目標能夠真實反映責任主體的主觀努力結果。

（三）做好油田企業財務戰略的評價

在財務戰略的實施過程中，要根據內外環境的變化，經常檢查企業戰略的根據或基礎；經常比較戰略實施的預期和實際進度或結果；及時采取糾正行動或應急措施以保證目標或計劃的實現。

（四）遵循原則控制油田企業財務戰略實施

在進行具體戰略控制時，要遵循以下原則：優先原則，對財務戰略中重大問題優先安排，重點解決；自控原則，戰略實施的控制要以責任單位與人員自我控制為主；靈活性原則，盡量采用經濟有效的方法迅速解決實施中出現的問題；適時適度原則，要善于分析問題，及時反饋信息，及時發現并解決問題。實施過程中努力確保各項工作同步進行，進度差別不大，以利于內部協調。

四、油田企業財務戰略實施的保障

（一）強化競爭意識，提高人員素質

財務部門作為油田企業管理的重要部門，首先需要自強。主管領導、全體財會人員要充分認識制定和執行可持續發展的財務戰略對于油田企業發展的重要意義。要深入調查研究和了解油田企業的發展階段和發展趨勢，學習掌握可持續財務管理的專業知識與技能，不斷提高自身素質，努力適應企業可持續發展和時展的要求。

（二）實施全面預算管理

全面預算管理就是通過價值驅動因素來進行資源配置管理。如果要使預算在企業中發揮更大作用，那么就需要改進傳統預算模式，包括保證預算制定的過程能夠適應不斷變化的經營環境，從而采用高水平的財務模型來拓展年度預算的框架，建立以價值增值和可持續發展為目標的預算程序，進而監督企業的價值創造活動的全過程，建立預算與戰略計劃之間的聯系。其具體內容包括：（1）將傳統的預算方式轉化為一種以作業單元和價值鏈為基礎的分析工具，用以衡量企業所開展的各項工作。（2）通過良好的預算技術，使企業既定的衡量尺度從現行的財務報告具體科目轉變為企業的預算目標指標，并與企業戰略充分對接。（3）分解和評價產品在每一個環節所形成的經濟增加值。（4）建立科學合理的預算數據模型，反映經營管理行為與年度經營目標之間的關系。

（三）健全財務預警機制

可持續財務預警機制作為衡量企業價值實現、運行狀況的晴雨表，具有監測、信息反饋和預警的功能。尤其對當前已經處于成熟期的油田企業來說，建立健全財務預警機制，可以及時發現幫助油田企業發現面臨的關鍵問題，及時找到導致油田企業可持續發展狀況惡化的主要原因，從而使經營者有的放矢、對癥下藥，制定出有效的措施，保證可持續發展目標的順利實現。

（四）健全監控機制，嚴格管理，有效監控

企業整體戰略得以遵循并順利實施的核心保障體現在這個方面?？傊?，有章可循，財務活動才有規范按章辦事，財務管理才能有序而高效地推進。沒有財務政策的規范與監督，企業資金運行就將陷于紊亂、低效的狀態，財務戰略也就無法有序地實施，各職能部門的財務行為也就可能偏離高校整體戰略目標。

（五）建立可持續績效評價和激勵制度

企業要建立可持續績效評價和激勵制度：一方面通過財務評價對企業的各種活動、運營過程進行透徹了解和準確把握，并為企業戰略規劃、戰略管理服務，建立具有戰略性、整體性、行為導向性的戰略績效評價指標體系，為經營決策提供標桿；另一方面通過有效的績效評價體系，反映經營者、員工等的努力對于實現企業目標作出的貢獻，并以此決定獎懲，完善激勵制度，從而激勵經營者、全體員工為實現企業價值最大化和可持續發展的目標而努力。

此外，制定與實施前，除了考慮財務戰略要求，還得關注油田企業組織情況，即建立健全有效的戰略實施的組織體系，動員全體油田企業職工參加，這是確保財務戰略目標得以實現的組織保證；同時明確不同財務戰略階段的控制標準，將一些戰略原則予以具體化。

參考文獻：

[1]劉東景.論企業財務戰略類型及理性選擇.能源技術與管理.2005(2):83-84.

企業戰略發展階段范文第5篇

關鍵詞：供應商；非財務指標；披露程度；實證研究

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

供應商是企業生產經營所需勞動資料和勞動對象的供給者，是企業外部的投資者。作為供應鏈的源頭，隨著其專業化程度的不斷提高，他們承擔的風險在不斷增大，他們的利益與企業的利益緊密相連。作為企業在產品市場上的契約締結的一方，他們非常關心企業生產資料需求的穩定性、付款的及時性［1］，非常關注反映自己利益要求及其實現方式信息的非財務指標。供應商對反映自己利益要求及其實現方式信息的非財務指標的關注程度，由大到小，依次為：1――企業能力、效率、水平、競爭力指標；2――企業風險、敏感性、穩定性、財務結構、資金流動、信譽指標；3――企業采購、生產結構、銷售結構、經營信息、產品需求、企業前景、產品前景指標；4――供應商溝通、供應商利益相關者管理指標；5――企業管理、企業戰略、股權性質指標［2］。供應商也非常關注反映自己利益要求及其實現方式信息的非財務指標的披露。國內外從事財務指標研究的文獻浩如煙海，但從事非財務指標研究的文獻卻非常少，且大都集中在非財務指標運用意義的研究和非財務指標在企業績效評價中的構建和運用，系統地進行非財務指標研究的文獻難覓蹤影。目前國內外還沒有人從利益相關者角度進行過利益相關者利益要求和實現方式信息的非財務指標研究。本文從供應商角度出發，在2008年3月――2009年1月期間對反映供應商利益要求和實現方式信息的非財務指標的披露程度進行了排序研究和分組研究。本研究為實證方式，主要通過實地訪談和問卷調查兩種形式取得資料，采用的方法是專家調查法和問卷調查法。調查范圍主要以東部、中部和南部為主，涵蓋了全國東南西北中五個地理位置［2］ ［3］。本次研究共發放調查問卷865份，實際回收509份，問卷回收率58.84%。有效問卷數498份，問卷有效回收率97.84%。樣本回收公司531家，樣本基本分布情況如下：

1.從所調查的企業發展階段來看，創業階段企業有 64家，發展階段企業186家，成熟階段企業197家，衰退階段企業84家，分別占樣本總數的 12.05%、35.03%、37.10%和15.82 %。

2.從企業性質來看，國有企業有182家，集體企業112家，民營企業123家，三資企業114家，分別占樣本總數的34.27 %、21.09%、23.16%和21.48 %;

3.從企業上市情況來看，上市公司有195家，非上市企業336家，分別占樣本總數的36.72%、63.80 %；

4.從企業規模來看，大型企業有192家，中型企業238家，小型企業101家，分別占樣本總數的36.16%、44.82 %和19.02 %；

5.從企業類型來看，生產企業有281家、商品流通企業126家、服務企業124家，分別占樣本總數的52.92%、23.73%和23.35%；

從樣本的分布來看，樣本量已經滿足了進行統計分析的基本要求。本實證研究的主要過程如下：

一、數據處理與分析

將問卷排序內容轉化為數值型數據，錄入SPSS13.0軟件進行處理。數據處理方法：首先進行描述性統計(descriptive statistics)，計算出供應商非財務指標披露程度得分均值，然后進行均值比較(compare means)和配對樣本T檢驗(paired-samples T test)，判斷這些排序是否具有統計意義。數據分析結果見表1：

表1表明：

1.企業對不同類的反映供應商利益要求及其實現方式信息的非財務指標披露程度存在顯著差異，有披露程度之分。反映供應商利益要求及其實現方式信息的非財務指標的披露程度，由低到高，依次為：1――企業風險、穩定性、敏感性、信譽、供應商溝通、供應商利益相關者管理指標；2――企業財務結構、資金流動、企業采購、生產結構、銷售結構、經營信息、產品需求、企業前景、產品前景指標；3――企業能力、效率、水平、企業管理、企業戰略指標；4――股權性質、企業競爭力指標。企業對反映供應商利益要求及其實現方式信息的非財務指標的披露重視不夠。反映供應商利益要求及其實現方式信息的非財務指標的披露程度不是很好。其中，企業風險、穩定性、敏感性、信譽、供應商溝通、供應商利益相關者管理指標的披露程度非常差，企業財務結構、資金流動、企業采購、生產結構、銷售結構、經營信息、產品需求、企業前景、產品前景指標的披露程度很差，企業能力、效率、水平、企業管理、企業戰略指標的披露程度比較差，股權性質、企業競爭力指標的披露程度比較好。在這些非財務指標的披露程度中，披露程度最差的是企業風險、穩定性、敏感性、信譽、供應商溝通、供應商利益相關者管理指標，披露程度最好的是股權性質、企業競爭力指標。供應商極其關注的指標并沒得到很好的披露。而且并非越受供應商關注的非財務指標越得到很好的披露；并非越受供應商關注的非財務指標都得到了很好的披露。

2.企業競爭力指標的披露程度比較好，而企業前景指標、生存發展狀況指標、風險、穩定性、敏感性指標的披露程度不盡人意。企業當前狀況指標的披露程度好于前景指標；長期發展指標的披露程度不如當前發展指標。

3.企業能力、效率、水平指標的披露程度好于企業風險、穩定性、敏感性指標。企業信譽、供應商溝通、供應商利益相關者管理指標的披露程度不盡人意。對企業管理、企業戰略指標和企業財務結構、資金流動、企業采購、生產結構、銷售結構、經營信息、產品需求指標，企業管理、企業戰略指標的披露程度好于企業財務結構、資金流動、企業采購、生產結構、銷售結構、經營信息、產品需求指標。

二、對反映供應商利益要求及其實現方式

信息的非財務指標披露程度進行進一

步的研究――差異比較分析進行單因素方差分析(ANOVA)，了解不同性質、是否上市、不同規模、不同發展階段、不同類型企業供應商和不同規模供應商利益要求和實現方式信息的非財務指標披露程度是否存在差異。差異比較分析結果及分組均值如表2：

對不同性質、是否上市、不同規模、不同發展階段、不同類型企業供應商和不同規模供應商利益要求和實現方式信息的非財務指標披露程度差異進行分組均值分析，分析結論如下：

不同類別供應商的非財務指標的披露程度是不一樣的。

1）從不同企業性質來看，對企業能力、效率、水平、企業管理、企業戰略指標，國有企業供應商的披露程度好于非國有企業的供應商，國有獨資企業供應商的披露程度好于國有控股企業和國有參股企業的供應商；對股權性質、企業競爭力指標，國有參股企業、民營企業供應商的披露程度好于國有獨資企業、國有控股企業、集體企業、三資企業的供應商，民營企業供應商的披露程度不如國有參股企業的供應商；

2）從是否為上市公司來看，對企業財務結構、資金流動、企業采購、生產結構、銷售結構、經營信息、產品需求、企業前景、產品前景指標、企業能力、效率、水平、企業管理、企業戰略指標、股權性質、企業競爭力指標，上市企業供應商的披露程度好于非上市企業的供應商；

3）從企業規模來看，對股權性質、企業競爭力指標，大型企業供應商的披露程度好于中小型企業的供應商；

4）從企業發展階段來看，對股權性質、企業競爭力指標，發展階段、創業階段企業供應商的披露程度好于成熟階段、衰退階段企業的供應商；

5）從企業類型來看，對企業財務結構、資金流動、企業采購、生產結構、銷售結構、經營信息、產品需求、企業前景、產品前景指標，流通企業、生產企業供應商的披露程度不如服務企業的供應商；

6）從供應商規模來看，對企業財務結構、資金流動、企業采購、生產結構、銷售結構、經營信息、產品需求、企業前景、產品前景指標、股權性質、企業競爭力指標，大中型供應商的披露程度不如小型供應商，中型供應商的披露程度好于大型供應商；

對反映供應商利益要求及其實現方式信息的非財務指標披露程度進行進一步的研究表明：個體因素產生了供應商同一類非財務指標披露程度認識差異。企業因素產生了供應商同一類非財務指標披露程度差異。不同性質、是否上市、不同規模、不同發展階段、不同類型企業供應商和不同規模供應商的反映其利益要求和實現方式信息的同一類非財務指標的披露程度可能存在顯著差異。不僅不同規模供應商分別對不同類別非財務指標和同一類非財務指標的披露程度有認識差異，而且不同企業分別對供應商不同類別非財務指標和同一類非財務指標的披露程度也是不一樣的。對反映自己利益要求及其實現方式信息的非財務指標的披露，上市企業供應商的披露程度好于非上市企業的供應商；大型企業供應商的披露程度好于中小型企業的供應商。

總之，供應商總是非常關注反映自己利益要求和實現方式信息的非財務指標的披露。詳盡必要的信息披露更能取得供應商對企業的理解和合作。對供應商所關注的非財務指標信息，企業除按相關法律法規的規定進行披露外，還應當根據本企業供應商特點和本企業供應商對非財務指標關注的需要以及關注程度的差異對供應商所關注的非財務指標信息進行充分信息披露，以滿足本企業供應商關注相關信息的需要。披露程度越低的非財務指標越需要企業進行披露。企業應當加強對披露程度低的非財務指標的披露。對不同類別供應商披露程度存在顯著差異的非財務指標，企業還應當特別需要進行加強披露。一般而言，企業除按相關法律法規的規定進行信息披露外，對國有獨資企業的供應商應當特別需要加強披露股權性質、企業競爭力指標；對國有控股企業、集體企業、民營企業、三資企業的供應商應當特別需要加強披露企業能力、效率、水平、企業管理、企業戰略指標、股權性質、企業競爭力指標；對國有參股企業的供應商應當特別需要加強披露企業能力、效率、水平、企業管理、企業戰略指標；對非上市企業的供應商應當特別需要加強披露企業財務結構、資金流動、企業采購、生產結構、銷售結構、經營信息、產品需求、企業前景、產品前景指標、企業能力、效率、水平、企業管理、企業戰略指標、股權性質、企業競爭力指標；對中小型企業的供應商應當特別需要加強披露股權性質、企業競爭力指標；對衰退階段企業的供應商應當特別需要加強披露股權性質、企業競爭力指標；對生產企業、流通企業的供應商應當特別需要加強披露企業財務結構、資金流動、企業采購、生產結構、銷售結構、經營信息、產品需求、企業前景、產品前景指標；對大中型供應商應當特別需要加強披露企業財務結構、資金流動、企業采購、生產結構、銷售結構、經營信息、產品需求、企業前景、產品前景指標、股權性質、企業競爭力指標。

參考文獻

［1］劉利. 利益相關者利益要求正當性解說［J］. 重慶工商大學學報（西部論壇）, 2008 (4).

［2］劉利. 利益相關者利益要求的實證研究［J］. 山西財經大學學報, 2008 (7).

［3］劉利. 利益相關者利益要求實現方式實證研究［J］. 西安財經學院學報, 2009(2).