企業經營之道

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企業經營之道范文第1篇

的確，回顧臺達發展歷程，自1992年布局祖國大陸市場成立中達電通，時至今日，其大型生產基地已遍布東莞、吳江、蕪湖、天津等地。臺達位于上海的運營中心暨研發大樓，除擔當了行政運營樞紐的角色之外，也是臺達技術創新的心臟。在上海的運營中心暨研發大樓里，電力電子、視訊、汽車電子、新能源、語音辨識、網絡通信等多個研發部門正在實現臺達“環保、節能、 愛地球”的經營使命。

由此可見，成立四十年的臺達集團已經發展成為涉及電源及零組件、能源管理與智能綠生活三大范疇的多元化企業。為了展示臺達集團的多元化特色，大樓還設有大型展示演示區。其中，在臺達集團負責渠道與品牌銷售的子公司――中達電通展廳，向業界展示了為工業級客戶提供綠色節能的動力、能源、工業自動化與視訊等解決方案的“可靠的工業伙伴”的品牌形象。

整合與互補

多元化發展的企業固然存在管理復雜、競爭對手眾多的挑戰，但也具備風險分散、資源整合復用的優勢。

作為多元化經營的代表，研發和制造是臺達集團的發展重心，而中達電通的發展重點則是銷售和渠道。新大樓落成的一個很重要的意義正在于其縮短了研發和銷售之間的距離。“研發和銷售要形成整合戰略。”中達電通總經理游文人表示，“傳統的模式往往是先研發再銷售，而新型環境下則需要一切以客戶為中心。我們必須做到集研發和銷售于一體，這樣才能將更優秀的解決方案提供給客戶。”

由于背靠臺達集團，中達電通可以更好地整合集團資源，比如整合集團下屬企業旺能光電的太陽能新能源資源，使企業在市場中更具有競爭力。此外，中達電通在組合多元化新方案方面也很有一手，比如臺達在臺灣得到廣泛應用的語音識別系統就在近日得以登陸祖國大陸市場。作為針對電信行業的新方案，它可以滿足客戶的不同需求。

游文人表示，臺達集團的主力產品將通過中達電通遍布在祖國大陸的41個分支機構迅速推向市場，中達電通的任務就是根據重要客戶和行業的需求進行精細化管理，并不斷對臺達集團提出產品方案的研發改進方向。為此，明年的重點將聚焦提升服務品質，進一步提升客戶滿意度。這不僅要考量企業備件庫分布的廣度和深度，備件物流供應鏈的成熟度，還要考驗整個團隊快速解決問題的能力。此外，中達電通將更為注重“十二五”期間新行業的發展，將投資聚焦風電、光伏等新能源領域，以部署中長期戰略。

方案系統化

中達電通動力事業部的UPS產品已經進入大陸市場前五名，但對于致力于方案系統化并具備集團整合資源的中達電通來講，其自身的定位依舊是基礎設施的解決方案供應商。

在參觀展廳的過程中，記者看到了其新一代數據中心解決方案臺達InfraSuite。相比多數UPS企業僅能提供機房電源產品，中達電通的解決方案顯然要豐富得多。目前，它不僅提供高效電源、配電產品、智能機柜、空調系統和管理監控，連機房內的LED節能照明產品也都是自有品牌，方案系統化的整合效應突出。中達電通UPS開發部總監陳冰女士認為，未來，中達電通將緊隨技術發展趨勢，在供電方面繼續模塊化、高頻化趨勢，推出占地面積更小、管理更強、功率更大的新產品。據悉，中達電通400K和800K的更為可靠、更高性能的高端UPS產品將在不久面市。在配電方面還將體現智能管理、系統融合的特色，合理的機柜設計與機架式空調還將突出綠色節能發展理念。

據悉，明年動力渠道的經營目標是實現50%的超高速增長。對此中達電通UPS渠道業務總監李松林以“聚焦、輻射、整合”三個關鍵詞概括了渠道發展重點。即聚焦行業市場，從重點項目型行業營銷走向行業部門配合行業銷售的整體資源布局，并針對多元化產品經營特點對合作伙伴進行定位和梳理，實現重點產品重點銷售。市場輻射則會著力于兩個層面，一是在同一渠道平臺植入更多的集團多元化新品，二是同一產品通過客戶需求的反饋，研發出針對不同應用的個性化方案。而整合不僅是渠道戰略也是整個中達電通的發展重點。陳冰表示，整合體現在多個層次，比如橫向整合臺達集團各個子公司的產品技術資源，銷售與研發的前后臺整合，從提供單一產品到整體方案的能力整合，以及渠道資源的整合等，關鍵是要將綠色、節能、高效的理念和價值傳遞給最終客戶。

鏈接

莫忘初衷

“在中達電通不到三個月的時間，我參加的會議比過去三年還多。”中達電通總經理游文人走馬上任剛剛兩個半月，面對媒體的諸多疑問談到了自己的感受。對于這位在IT企業服務長達20年的職業經理人來說，來到中達電通這樣一個工業級方案提供商，確實是一次不小的跨越。

企業經營之道范文第2篇

絕大多數企業都曾經在某個時刻感受過沖力。沖力給人的感覺就是企業做的每件事情都可以不費吹灰之力獲得成功，就好像受到順風的推動，企業提高效率并由此實現卓越增長。

有些企業堅持不懈地抓住沖力，但絕大多數企業沒有堅持下去。慢慢地，這股順風就不知不覺地改變方向，最后徹底消失，整個過程甚至根本沒人察覺到。企業的業績仍在增長，只是增長的速度和效率都不如從前。每個人都在竭盡全力地工作，但工作的進展卻非常緩慢。這種情景你是否覺得似曾相識？

這樣下去你早晚要付出代價。假設你和一位資深分析師見面，你的企業的最大投資人對這位分析師的意見非常重視。你認為自己的企業目前非常安全，畢竟你比競爭對手做得更好。但目光銳利的分析師一針見血地指出：“你沒什么值得驕傲的。沒錯，你的企業增長適度，但遠未達到卓越的水平。投資你的企業比較安全，僅此而已。所以，我可能建議我的母親買你們的股票，但前提是她愿意接受只有1%的漲幅。我們認為你目前的增長全憑苦干，而只以苦干取勝的難度也在日益增大。你的企業缺乏沖力，也就是缺乏進攻的銳氣。”

這樣的分析結果總有一天會讓你的企業遠離輝煌。于是下次你召開會議的時候，你沒有祝賀大家完成目標，你希望得到更多。你告訴大家：“是的，我們的業績是在增長，但這還不夠，我們要找到增長的沖力在哪里？我們何時才能實現卓越？如果利用現有的資源，我們何時才能創造進攻的沖力？”與會者都在看自己的文件，這時有人站起來問你：“你有什么好辦法呢？”你想說什么呢？

是什么原因阻礙了企業實現卓越增長

拉萊克希望回答這樣一個問題：如何才能找到不斷實現卓越增長的方法？拉萊克對卓越的定義是超過預期：是讓你從競爭中脫穎而出的增長率。在一些高科技市場，這個增長率可能要達到60%。而在其他市場6%可能就已經讓你鶴立雞群了，因為市場的平均增長率只有3%或4%。拉萊克所指的是讓你遙遙領先于競爭對手的增長率。拉萊克撰寫此書的目的就是告訴你如何獲得必要的牽引力，以確保你的努力不會付諸東流，也就是說確保你的努力能夠獲得具體的回報。

畢竟絕大多數企業都在竭盡全力推動增長，它們選擇的是硬干的方式。提高利潤率的措施經常會減少營業收入，而推動收入增長的方法需要的投資可能會拖累利潤率。這就好比一只腳起跑的時候，另一只腳卻陷入淤泥中。既保持良好的資產負債表又不至于精疲力竭是非常困難的：看來你唯一能做的就是不斷前進。企業不斷地增加營銷投資來拉動銷售，不斷地催促員工提高生產率，纏著供應商與合伙人達成更優惠的交易。但不斷地向前走非常辛苦，不但會讓你筋疲力盡，而且還會把你的資源攪得亂七八糟。

拉萊克認為“可以通過更好的方式來推動企業增長”。拉萊克早先的研究結果顯示，業績遠勝于競爭對手的企業具有一些共同的特征。這些企業的表現說明，在某些條件下，企業可以通過更有效率的方式實現增長。它們異乎尋常的高增長表明，增長背后有一股看不見的推沖力。這股力量似乎在推動企業自動地前進而無須消耗太多的資源，它們輕輕松松、自然而然地以極高的效率實現了增長。由于它們消耗的資源比其他企業少得多，所以它們可以提高增長速度。似乎有股力量在推動它們增長。拉萊克不斷地探索這股力量到底是什么，以及這些受到推動的企業是如何獲得這種力量的。

當拉萊克發現如果有沖力推動企業取得成功，這些企業相對的營銷支出就會減少時，這個問題的答案就浮出了水面。傳統的看法是“營銷花錢的目的是賺錢”，但拉萊克的感覺是，受沖力推動的企業實現了卓越的增長，但用于營銷的支出卻比那些推崇傳統的“花大力氣營銷”的企業要少。

為證明自己的假設，拉萊克調查了營銷投資對大型老牌企業實現長期增長所起的作用。具體做法是對全球最大的1000家知名企業的行為和表現進行研究。這些企業成立的時間介于1985年至2004年。拉萊克對這些企業的營銷行為進行跟蹤調查，觀察營銷行為的改變對于企業銷售收入、凈利潤和股價的影響。調查結果令人震驚。

苦干型、墨守型和激進型企業的營銷之道

根據營銷行為的不同，拉萊克把這些企業分成三類：苦干型、墨守型和激進型。因為拉萊克希望了解極端營銷行為造成的影響，所以他按照25%、50%和25%的比例劃分這三類企業。為了簡單起見，拉萊克用抽樣中數量最多的消費品與服務公司進行闡釋。

苦干型指的是以傳統方式努力推動業務的企業，它們通過大力追加營銷投資來拉動銷售。根據拉萊克所列排名，這類企業中25%的企業在過去20年中的廣告比率漲幅最大，廣告比平均值增長了3%。

另外就是墨守型企業，這個類型的企業在拉萊克的研究對象中占據了半壁江山，它們的廣告比率在過去的20年中基本沒變。這類居中的企業滿足于過去的營銷行為，沒有采取任何激烈的措施。

剩下的25%為激進型企業。這類企業你可以說它果斷，也可以說它莽撞，反正恰好與苦干型相反，它們在削減自己的營銷支出，在過去的20年里，廣告比率比平均值下降了4%。而在它們削減營銷支出的同時，苦干型企業的營銷支出卻有3%的漲幅。換句話說，激進型企業的營銷支出比競爭對手減少了7%。

鑒于營銷手段是多數企業用來驅動增長的有力武器之一，這種做法的確值得引起重視。這些被人們稱為先鋒的反傳統企業是發現了其他推動增長之道？還是因為自己的魯莽而在競爭中落后于人呢？

拉萊克預料到這三種戰略行為會對企業創造股東價值產生影響，但令他始料未及的是影響的力度之大。

拉萊克將20年來這三類企業股東價值百分點的變化與在此期間道瓊斯指數的變化進行了比對，結果發現營銷支出保持不變不是可行之道：墨守型企業的股東價值下降了28%，在道瓊斯指數的平均增長中僅占72%。

正如多數分析師所預料的，與營銷支出保持不變的墨守型企業相比，廣告支出漲幅最大的企業創造的股東價值要大得多。苦干型企業創造的股東價值恰好與道瓊斯指數的漲幅相當，從而證明了積極推動營銷的傳統方式對于增加股東價值仍然有著重要的作用。

但傳統分析沒有預料到的是激進型企業的表現。在過去的20年里它們的廣告支出與銷售收入雖然有所下降，但在沖力的推動下創造的股東價值仍然比道瓊斯指數高出80%。想想看，高出80%呢！

鑒于墨守型企業明顯受到惰性的限制，可以暫且撇開其不談。從股東價值的增長來看，苦干型與激進型企業之間的差別在于“良好”與“優秀”。這兩類企業戰略行為的差別首先體現在激進型企業的營業收入上。假如以苦干型企業的業績為參照，過去20年來激進型企業的收入增長了93%，漲幅幾乎是苦干型企業的兩倍多。激進型企業在削減廣告費用的情況下營業收入顯著增長。而且請注意：這個數字不是與業績不佳的企業相比，而是與道瓊斯指數增長相當的企業做比較得出的。

再來比較這兩類企業的利潤率增長情況，拉萊克發現激進型企業的表現也要搶眼得多，它們的平均利潤增長率比苦干型企業高58%。利潤率漲幅高出58%已經是極為出色的成績了，但這個差別與兩者營業收入增長的差別相比不過是小巫見大巫。雖然苦干型企業的營業收入漲幅比激進型企業要遜色得多，而且它們還在不斷地增加營銷支出，但它們還是想方設法收回了一些失地：它們與激進型企業之間的利潤增長差距不像拉萊克預期的嚴重。那么它們是如何做到這一點的呢？

它們的做法就是削減其他成本，特別是削減制造和研發成本。成本降低再加上效率提高足以彌補營銷支出與營業收入比的上漲，并得以縮小一些自己與激進型企業在營業收入上的巨大差距。雖然苦干型企業在這一點上有所彌補，但由此可以看出這兩類企業誰更受投資者和人才的青睞。股市也表明：激進型企業的股價漲幅比苦干型企業高出80%，這個數字比兩者在利潤增長率上的差距要明顯得多。

歸根結底，大力增加營銷投資加上削減其他成本固然可以推動增長，但激進型企業的卓越成績說明了一點：企業可以采用更有創意、更聰明的方式來獲得更高的增長。

很顯然，只是單純地降低廣告比率還不夠，直接削減廣告費用肯定會導致增長放緩。拉萊克的研究表明，受沖力推動的激進型企業其實增加了它們總的營銷支出。但盡管營銷預算上漲，這部分支出與其所帶來的收入的比例卻在降低。也就是說，由于激進型企業的收入增長迅猛，它們的廣告比率在支出增加的情況下反而有所下降。

面對日益激烈的競爭，營銷資源的價格不可避免地會上漲。但假如企業希望在持續獲利的情況下保持增長，就必須以有效的方式投入這部分支出。與苦干型企業相比，激進型企業增加的營銷支出更見成效：它們在降低廣告比率的情況下獲得了巨大的收入增長，從而提高了自己的利潤率。

問題在于：如何改善營銷投資的效率？卓越的營銷是解決問題的關鍵所在，但單憑卓越的營銷方案還不夠。激進型企業的營銷投資效率高是因為它們開辟了推動增長的蹊徑：利用沖力效應。它們創造了大力推動企業有機增長的條件：沖力推動式增長。

拉萊克調查了幾家激進型企業，有銀行，也有軸承制造商，完全來自不同的領域，但它們的共同點是：推動其在成功道路上不斷前進的是智慧，而不是“肌肉”或金錢。它們就是受沖力推動而增長的企業。

沖力推動型企業：

以更加有效的方式實現卓越增長

初看之下拉萊克的研究結論與人們的直覺相反，但其實這是非常合乎邏輯的。在大多數情況下，企業增加營銷投資是為了彌補某些方面的不足，比如產品質量欠佳、新產品研發不力、增長前景堪憂或者總體缺乏創意等。

遭遇以上問題的企業為了彌補自己的不足，大力增加營銷資源以攻占沒有把握的市場。而要為昂貴的營銷方案買單，這些企業又必須采取更多的補救措施，被迫削減運營和研發等成本，但其實這些成本對于增加產品的吸引力非常重要。這種行為最后導致資源耗盡，企業由內而外遭到重創。這種類型的企業永遠無法建立起沖力，它們屬于沖力缺乏型企業。

激進型企業的杰出表現證明，企業可以選擇其他增長方式。這些依靠沖力推動實現增長的企業無須拼命地加大營銷力度，因為它們已經建立起可以提高效率的沖力。它們獲得的不是高于平均值的增長，而是極為卓越的增長。它們的卓越體現在兩個方面：不僅增長率更高，而且也更加有效。

沖力推動型企業的成功秘訣：

深層次挖掘客戶需求

沃爾瑪（Wal-Mart）與豐田（Toyota）是兩類企業的代表。它們所屬的行業不同，來自不同的國家，擁有不同的文化。但它們曾同時位列全球15大最富有的企業，而且是各自行業的領頭羊。更重要的是，它們都是依靠創造沖力來實現增長。雖然現在其中的一家已失去了增長沖力，但另一家依舊一枝獨秀。

■沃爾瑪：沖力并不自動存在

山姆?沃爾頓（Sam Walton）創立沃爾瑪的時候事事以顧客為中心。這種以顧客為中心的做法幫助沃爾瑪實現了卓越增長，并且在它成為行業中堅力量之后還連續多年推動其實現增長。不論沃爾瑪目前面臨著多少挑戰，它都是依靠沖力推動增長的企業。

山姆?沃爾頓了解零售業，但他主要的資產是他了解顧客。他的優勢在于：善于聆聽顧客的意見并注意觀察他們的行為，他懂得他們的需求。當他開始創業的時候，他把重點放在某一類特殊的顧客身上，即與自己的背景相似，來自美國南方鄉村地區的顧客。

正是秉持著以顧客為中心的態度，沃爾頓意識到鄉村小城鎮蘊含的潛力。當1962年沃爾瑪開張的時候，人們普遍認為大型零售商店在人口少于10萬的小城鎮是無法存活的。然而沃爾頓卻抓住機遇，故意把門店開在沒有大型競爭對手的小城鎮。

沃爾頓明白小城鎮的顧客會重視他提供的產品和服務，他們會喜歡在本地購物，而無須長途跋涉到大城鎮去。他還意識到這些顧客的價值比表面上看起來更大，雖然他們的錢包不如大城市的購物者鼓脹，但由于缺少競爭，沃爾瑪可以從他們的錢包里掏出更多的錢。更加廉價的門面和勞動力成本，再加上沒有競爭對手……這些都表明沃爾瑪的顧客帶來的利潤更加豐厚。

這些有利因素讓沃爾瑪獲得了構建沖力所需要的牽引力。隨著新門店不斷落地開花，沃爾瑪也在不斷改善自己的經營，包括改善客戶服務、供應鏈和供應商關系，最終獲得了采購的規模效應，從而實現了“每日低價”的口號并贏得了更多的沖力。

“每日低價”的口號與傳統的零售業促銷正好相反，傳統的促銷方式是以低價吸引顧客，希望顧客最終購買更加昂貴的產品。在沃爾瑪誕生以前描述這種零售促銷方式的經典語句是“以小利換肥肉”。這里的小利其實是誘餌，肥肉則反映了商家的傲慢以及對顧客的欺騙。這種促銷方式好比獵捕野鴨，以獵人用陷阱誘捕野鴨的方式來吸引顧客。

而沃爾瑪的“每日低價”則把零售商與顧客之間的關系完全顛倒過來。它沒有把顧客當成被誘捕的野鴨，而是與他們建立起生機勃勃的合作關系。讓沃爾瑪的對手感到不快的是，他們無法理解“每日低價”表面上只是個促銷口號，但其實卻表達了一種強烈的情感價值：信任。這種不易察覺的情感價值深受顧客認同。幾十年來正是顧客的信任推動著沃爾瑪持續增長。

不幸的是，增長的沖力并不是自動存在的。有人認為沃爾瑪后來對成功的核心驅動因素，包括對員工的尊重、與當地社區及供應商的關系等，不如早期那樣重視，所以它開始喪失增長的沖力。這種沖力是動態存在的：假如你不去著意培養，它就會逐漸消逝。但只要你持續關注并培養這種沖力，你將獲得巨大的回報，它能幫助你登上全球第一的位置。

■豐田汽車：與顧客的自我意識建立聯系

2007年5月，當被問及豐田能否成為全球汽車行業老大的時候，豐田總裁渡邊捷昭（Katsuaki Watanabe）根本不愿意浪費時間去嘲笑競爭對手。他說：“我覺得我們沒必要去關心其他公司怎樣，我們必須竭盡全力去滿足全球客戶的需求。我們還有很多工作要做。”他的話反映出豐田對客戶至上的堅信不疑，也揭示了豐田得以全面掌握客戶各種細微需求，乃至最終獲得優異業績的原因。

此外，這也說明不能簡單地把豐田的成功僅僅歸因于精益生產。善于有效地從業務中攫取價值只是基礎。驅動豐田增長的是創造無可匹敵的新價值的能力。豐田成功的秘訣是把自己與顧客的自我意識完全聯系起來，它的產品不僅僅是單純的貨物，而是完美地體現出豐田無與倫比的價值。以普銳斯（Prius）為例，這種款車對于注重環保的城市駕車族具有令人難以抗拒的誘惑，它可以減少碳排放，適合城市道路駕駛，同時兼具時尚外形。它不僅僅是一輛車，而是一種價值宣言。雷克薩斯（Lexus）則面向完全不同的市場提供完全不同的價值，但如果你是它的目標客戶，你也會覺得這些價值是難以抗拒的。

而美國汽車廠商則是苦干型企業受到束縛的最佳詮釋。它們竭盡全力提高效率，但盡管它們現在更加精益求精，卻沒有變得更加適應市場。它們力求通過巨額的廣告宣傳加上大力促銷來拉動銷售額，同時以大幅折扣來降低庫存，從而達到驅動營業收入增長的目的。它們之所以重金投入，是希望彌補自己的產品未能真正滿足客戶需求的不足。

而豐田卻借助沖力這股東風，成為全球規模最大、利潤最豐厚的汽車廠商。豐田的成功源自各種不同的因素，但最基本的要素是深層次挖掘客戶的需求。豐田證明自己可以不斷推出性能可靠、工藝完美無瑕的產品。一旦建成了這個核心平臺，它就繼續創新，生產出不僅只是汽車的產品，譬如普銳斯和雷克薩斯系列─這兩種車型都與駕車者產生了情感共鳴，與他們的自我形象和理想聯系在一起，普銳斯的優點是環保，雷克薩斯是豪華與身份的象征。

制定沖力戰略：

先創造機會，再抓住機會

拉萊克花費數年時間潛心研究大多數普通企業與少數真正獲得卓越成就的企業之間的差異。研究結果表明，營銷壓力的增加會推動企業利潤大幅增長。苦干型企業在20年的時間里獲得了良好的業績，股東價值的增長與道瓊斯指數的平均漲幅相當。但誰不想在可能的情況下獲得更好的結果呢？激進型企業的收入增長率比苦干型企業高出93%。這種增長才能讓企業在競爭中脫穎而出，才能讓所有利益相關者的價值大幅增加。

企業經營之道范文第3篇

直到自己創業之后，在歷經了幾個年頭的跌跌撞撞之后，就有了一些領悟。而且隨著時間往后推移，閱歷越來越多，哪些曾經犯過的錯和看不透看不懂的過程越來越清晰。后來，在一些機緣巧合下看到過或者親自操作過一些大大小小的項目，用自己摸索的哪些略顯模糊的套路用來衡量和指導，發現竟然是驚人的吻合。后來，在內心的強烈驅使之下，決心將這些從失敗的血淚中總結出來的經驗分享給大家，以便讓大家少走彎路，不再那么迷茫。

一，總綱

兵者，詭道也。故能而示之不能，用而示之不用，近而示之遠，遠而示之近；利而誘之，亂而取之，實而備之，強而避之，怒而撓之，卑而驕之，佚而勞之，親而離之。攻其無備，出其不意。此兵家之勝，不可先傳也。——《孫子兵法》

此段文字是孫子兵法總綱里面的一段，講述了作戰的各種技巧。恍惚記得在《易經》和《道德經》里面也有類似的說法，語言可能并不一樣，只是表現方式不同而已。

兵法這個東西，其實就是一種謀略。怎樣用合適合理的方式去達到目的，這樣的就可以叫做“用兵之法”。用在戰爭時期，這個可以用來打仗，什么兩軍交戰，上兵伐謀之類的。用在和平年代，這個其實就是做人做事更是做項目經營生意的絕好思路。

個人一直比較喜歡孫子兵法，喜歡先勝而后求戰的運籌帷幄之間，決勝千里之外的酣暢。所以，在我所想所寫所作的事情中，或多或少的貫穿著孫子兵法的影子。

二，眾人皆醉我獨醒

在孫子兵法里面提到有一計謀曰：混水摸魚。說的是在情況不明朗的時候，要趁著這個難得的機遇謀取自己的利益，大概是這個意思。

這句話用在商業上是什么意思呢？是需要在情況不明，大家都覺得困惑的時候，建立自己的話語權，并通過一系列的方式去謀取利益，讓市場和收入都最大化。

有這樣的一個企業，是生產膠原蛋白的。當時進入膠原蛋白這個市場的時候，膠原蛋白這個產品在中國這片土地并沒有流行多久，而且從各個大大小小的品牌的訴求來看，含糊不清，復雜，用戶根本無法識別這到底是做什么的。

俗話說，優點太多實際上是沒有優點。不知道有沒有朋友認同這句話。當我們在向別人做介紹，說我們很優秀的時候，如果我們每一個方面都說很優秀，就會給用戶留下兩個印象，要不是根本都沒明白你到底優秀在那里，要不就是覺得你說的話太假，太空洞。

事實上膠原蛋白市場就面臨著這樣的一個問題，甚至從目前來看，很多膠原蛋白產品都是混亂不清的定位，導致這個產品進入市場幾年以來，很多用戶毫無認知。

在這個時候，只要有一個企業做好精準的定位，其實就可以破除膠原蛋白市場一連幾年的迷局。也就在這個時候，筆者向某企業提出了要如此定位的想法和建議。但是該企業不但沒有采納，還將產品和資訊網站捆綁在一起。

就產品而言，需要的是準確識別。而如果將毫不搭邊的資訊和產品放在一起打包推給用戶的話，請問用戶應該接受什么？能夠接收到什么？識別什么？

定位，其實就是企業的“明道”。如果沒有做好定位，那就是根本都沒有找到自己的方向，既然如此，談何發展？個人覺得，在大家一片混沌的時候，做好精細化定位，是極其容易獲得用戶的識別和記憶的。

明道才能走得更快更穩，如果連道路都不清晰，渾渾噩噩的最終只會被問題給疲勞死。

三，差異化競爭策略

剛剛說的是大家在情況未明的時候，應該做好定位。那么，除了做好定位之外，還可以做什么呢？比如同質化競爭很嚴重的情況下，又該如何應對呢？個人給出的建議就是，用差異化去區分開對手，從對手的訴求中獲得自己的一席之地，進而取勝整個市場。

1，定位差異化

差異化競爭的第一步是定位差異化。所謂定位差異化，就是整個項目的差異化。比如做手機的和做老人手機的。

一個是寬泛的定位，一個是很細很細的定位。正是因為對手很寬泛，所以就無法面面俱到每一個小分支，正因為如此，所以那些商人們才。有機會可趁。類似的例子還有百度的最好的中文搜索和“一搜”的最好的音樂搜索之爭。當年，周鴻祎就是用這一招打得李彥宏渾身癢癢的，后來周鴻祎吧這一招叫做“柔道戰略”。這是實力弱去挑戰實力強的絕好辦法。

2，產品差異化

產品差異化實際上說的就是要和對手有不一樣的競品。要在和對手的競爭中始終不站在一條線上，就像你和別人比高矮，你站在桌子上和他比，怎么比？只有這樣，你就完全劈開了一條屬于自己的道理，不在同一層面上和對手競爭，就像圈養的保護動物一樣，會長得白白胖胖的。

這樣的案例，比如說當年感冒藥里面的“白加黑”。在當時的感冒藥市場，三九和哈藥六廠以及一些進口藥牢牢占據了絕大部分市場份額，而剩下的市場份額也有一些中小藥廠在拼死拼活的爭著，要想在這時候做感冒藥，無異于自殺。

但是白加黑的廠家在經過市場調研之后，充分利用了差異化原則，用產品的差異化徹底的顛覆用戶的已有認知，人們知道了感冒藥居然這樣吃才是正確的。就這樣，白加黑在短短的時間之內獲得了很多市場份額。

3，營銷和服務的差異化

其實在商業經營中，我們始終繞不過的一個問題就是：用戶憑什么要買你的東西？這也就是用戶的識別和記憶。我記得在之前的文章中多次提到要用交叉營銷來增強用戶的品牌忠誠度，要用增值服務來增強用戶的品牌依賴。而今天要說的營銷和服務差異化，實際上也就是在交叉營銷和服務增值兩個方面做進一步的闡述。

我記得之前我舉過一個例子，說我的一個朋友在開小面館，每天去吃面的時候，我朋友總不忘及時的給客戶端上熱騰騰的湯，還經常和大家聊聊家長里短的事情，而正因為這樣，他的面館生意一直很好。這就是服務的差異化。

類似的例子我也看到過很多，比如華潤蘇果可以給用戶免費的提供開水以及加氣什么的，這也是服務的差異化。總之一句話，那就是不要為了賣產品而賣產品，而應該把賣產品當作一種附屬服務，如果這樣做了，你就做到了差異化了。

4，擴散或者宣傳推廣

有了一個好的定位或者好的產品以及好的營銷服務之后，這還不能算什么，重要的是，你得讓用戶們知道你是怎么做的，你有什么好的，對吧？這就像相親一樣，你得告訴別人你的獨特之處和優越之處，否則就是無法識別。

前幾天一哥們加我QQ說，他在做整體衣柜生意，現在面臨的問題是銷售額很低，大家都在靠天吃飯等客上門，我就問了他的具體情況，他的定位很明確然后品類也比較的特殊，但是就是用戶不多，收入不多，然后問我怎么辦？

類似于這樣的情況，在我們的身邊屢屢上演。比如我是賣面的，我們家的面挺好吃的也很有特色，但是就是用戶量不多導致每個月生意慘淡……是不是這樣的情況很普遍啊？

諸如這樣的情況，咱就需要做好宣傳推廣這些了。人家說酒好也怕巷子深，這句話一點都不假，茅臺酒如果不砸在地下很多人也不知道這玩意兒啊，對不？

怎么做宣傳推廣呢？忘記那些別人告訴你的廣告啊什么的。根據你的生意大小和規模，選擇合理的方式去做宣傳。比如做面條的，就可以借用用戶的力量去做口碑宣傳，當然了，這個激發用戶的方式得設計好。如果是稍微大一點的生意，就可以用公關滲透的方式或者網絡“微博”以及什么的來做宣傳，也可以用異業聯盟的方式借力別人來幫助宣傳。

中午的時候，朋友發給我一個網站，問我為什么這個網站定位很精準——做媽媽們的育兒輔導，產品也很有特點，為什么都沒多少流量呢？我就告訴他，那應該是他們沒多少宣傳，打開搜索一看，果然沒多少宣傳，這也就明白了為什么有些產品很有特點而最終沒有市場的原因了。

也有人說了，不就是宣傳嗎？我拿錢去打廣告就是，這不是正確的經營方法。正確的方法應該是根據合適的時候，再去打廣告，否則就是在浪費錢。經營之道不是說要市場最大化和成本最小化嗎？如果不知道節約成本和有效的拓展市場，那就是在瞎忙。

五，新品牌的建立

也有一些產品可能和目前出現的產品品牌訴求是不一樣的，但是從市場的數據分析以及行業的訴求來看，這類的產品是有著其市場的。

比如一個廣東惠州做服裝的朋友，正準備做戶外品牌，但是呢，做戶外品牌的又有那么多，擔心自己做不過人家。

任何品牌都是有著其訴求的，我們看品牌不要看他們的生產規模，而是去看他們傳遞出來的信息。比如做戶外這個行業，根據用戶心智接受程度，戶外這個詞實際上已經被用戶接受了，那么我們現在要做的工作就是將用戶心智中的那個詞給形象化直觀化。

然后就說到了用戶的定位，說到這一類型的產品在國內銷售情況不好，然后我們就在分析了，到底是什么樣的情況造就了銷售情況不好？是用戶根本都不知道這一個類型還是用戶不接受這類型產品？

根據商業原理，只要商業具有精準的定位，都會有用戶接受。如果銷售不好，那就是沒有做到用合理合適的方式讓用戶接受。

因此，對于這位做服裝的朋友，我個人的經驗來說應該是逐步去滲透，讓用戶接受這個定位為先，然后在進行大規模的宣傳，實現占據該品類市場大部分的目的。

六，銷售的困局

有一些非常特殊的情況影響下，也有可能導致不好銷售甚至銷售不出去的情況。比如產品出了問題，以及特殊的產品等等。在這樣的情況下，如果要想實現產品的銷售和項目的騰飛，是需要對項目或者產品進行重新定義的。

1，重新定義定位如果一個產品，在遭遇一些意外之后，無法得到市場的認可，那么，我們就有必要對產品的定位進行和重新的認識和定義，以取得用戶的認同，獲取用戶的心智。比如說很多年前的呢子衣服非常流行。有一個廠家在加工生產這種衣服的時候，因為技術問題讓所有的衣服上面都有了白斑點，這樣自然就無法交貨。這時候廠家突然萌生奇招，定義這種衣服為“雪花呢”，在當時那個市場上還沒有這種產品銷售，因為物以稀為貴的原則，這廠家的產品和搶購一空。

2，重新定義營銷大家都知道，在產品銷售中有一些品類是不容易銷售的，比如機械，比如保險，那么，這個時候我們就有必要對產品的銷售重新去進行思考了。銷售的目的都是為了讓產品到用戶手里然后廠家收錢進來，那么，就不一定在乎使用什么方式，對不對？

正因為有這樣的思路做指導，所以就有了產品變為租借，產品變為送，靠后續服務掙錢等等銷售方式，事實證明，這樣的方式是可以獲得更多的用戶的。

3，重新定義用戶比如我之前遇到過的一個朋友，他們老家的蘿卜賣不掉，問我怎么辦？對于這樣的事情，我覺得咱們有必要去思考一下：我們的用戶群體到底是誰？如果就蘿卜而言，那就是買菜的人是我們的用戶。而當現在產品滯銷，我們該如何改變呢？產品和用戶是商業的兩極，要想獲得商業的發展，就必須從這兩極開始定義。假如我們的用戶不是買菜的人，而是學生，那么我們的產品應該如何體現呢？假如我們的用戶群體是白領，我們的產品又該如何體現呢？

這是不是就可以讓我們自己去找到解決問題的辦法了。

經營之道，在于六個字：取勢，明道，優術。這六個字代表三個方面，三個方面是互為依托，環環相扣。在我們的實際商業運行之中，我們時時刻刻要謹記這六個字，遇到實際情況的時候，我們要善于用這六個字來解決我們遇到的問題。

企業經營之道范文第4篇

中圖分類號：F426.61

文獻標志碼：A

文章編號：1000-8772-（2015）02-0011-02

我國工業經濟經歷了從計劃經濟轉型到市場經濟過程,在這個過程中解決了不少問題, 比如市場的分類和建立、物流渠道、調解機制和中介服務等。電力勘測設計行業在這個時期也經歷了一個從計劃到市場的過渡過程，勘測設計已經從賣方市場轉變到為買方市場。

電力勘測設計市場在大發展時期很難完全走向市場化,一些設計單位仍然處于等活的狀態, 其中一些部門甚至一直是上級電力公司分配設計工程的情況。但隨著當前設計市場的低迷，這樣的局面已經很難保持了，在供小于求的情況下，許多電力勘測設計行業加入到設計市場的競爭中來。那么為了保持盈利，電力勘測設計企業應該怎么做呢？

電力勘測設計企業在當前的市場經濟條件下，要適應市場，保持盈利，作者認為可以在企業內外兩方面參考下面兩點措施建議。

一、建立適應當前市場經濟的薪酬分配機制

電力勘測設計企業要加強內功修煉，除了改變原來傳統的管理方式，完善設計程序，提高工效外，要進行薪酬分配的改革。

隨著行業改革的不斷深入，勘測設計單位逐漸由原來 的“純”事業單位轉為“自主經營、自負營虧”的企業化管理性質的“半”事業單位。勘測設計單位有一個共同的特點：它們都是知識密集型單位，而且其核心競爭力就是技術人才。但是，目前勘測設計單位面臨著一個普遍的問題就是員工頻繁流失。技術員工流失的原因，主要是受行業內外部市場環境的變化，其傳統的薪酬管理模式已經顯示出較大的不適應性。因此，加強薪酬管理是當前勘測設計單位長足發展所面臨的一個重要課題。

薪酬管理是現代人力資源管理的重要組成部分。在員工心目中，薪酬不僅是勞動所得，它在一定程度上代表著員工的自身價值，代表單位對員工工作的認同。由此看來，勘測設計行業的發展需要建立一支素質一流、結構合理、具有競爭力的員工隊伍，而最重要的保障環節就是建立起對外具有競爭力、吸引力，對內具有公平性和激勵性的薪酬制度。

1. 薪酬設計的原則

薪酬設計的原則一是戰略原則。設計薪酬時必須從戰略的角度進行分析，必須體現單位中長期發展戰略的要求。要與國家發展戰略和交通建設規劃結合起來。二是公平原則。這是薪酬設計的最主要原則。薪酬設計要透明、公正、公平，讓單位內部員工認可。三是競爭原則。薪酬水平在市場上要有競爭力，力爭不低于全國同行業、同地區分配標準，能夠吸引和留住所需人才。尤其在一些關鍵人才的薪酬標準上應當等于或高于市場平均水平和競爭對手水平。四是激勵原則。要根據員工的能力和貢獻大小適當拉開收入差距，以充分調動積極性，激發核心管理人和技術骨干的工作積極性。五是合法原則。合法是建立在遵守國家相關政策、法律法規尤其稅法是決不可違反的，必須嚴格遵守。

2. 建立薪酬分層管理

薪酬分層管理設想根據工作內容、工作職責、任職資格等方面的不同要求，將崗位分為：管理、技術、后勤服務三大類。對于設計院領導層宜采用年薪制，由月基薪和年終風險收入組成，其績效考核指標包括單位的年產值、資金回收率、利潤率、中標率、精品項目個數、客戶滿意度等。對專業技術人員采用績效工資制，由基本工資、項目獎金、年終效益獎和福利等組成，其績效指標除產值指標外，還包括設計質量、技術創新數量、論文的數量和后期服務質量等。對后勤服務人員宜采用崗位工資制，由基本工資、月績效工資、年終效益獎金以及福利等組成，績效指標主要是崗位職責履行情況，包括計劃工作完成率、工作態度、內部滿意度等方面。無論是何種崗位的人員，都應結合工作要求，使每個員工都能承擔起職務工作責任，重在貫徹公平與效率的基本原則，使通過職務工作顯示出才干與業績的人員獲得更高報酬。

二、積極拓展海外市場

電力勘測設計單位要走出去，受我國電力行業結構調整的影響，近年來新開工建設規模呈逐年下降態勢，國內電力設計行業生產能力過剩的局面凸顯，行業競爭加劇。對此電力勘測設計行業要將目光投向海外，拓展市場空間，做國際總承包項目，尋找企業發展新的增長極。

1. 在境外市場尋求機遇

國內市場競爭加劇，電力行業建設企業尋求出路的時候，整個電力行業要注意到，隨著全球經濟復蘇帶來的潛在發展空間為企業提供了難得的發展機遇。境外市場中，亞洲、非洲等地區的發展中國家對基礎設施建設存在剛性需求；東歐、拉美等新興市場的潛力較大。而隨著金融危機的影響，國際承包商普遍調整經營戰略，中國企業憑借自身優勢進行項目合作的機會增大。同時，與國內電力行業工程總承包開展比較薄弱的情況不同，國外電力工程總承包市場的成熟度較好，工程建設很多采用總承包模式，市場前景廣闊。

2. 合作提升“雙贏”砝碼

勘測設計單位要進一步提高與窗口單位及發電集團開展戰略合作的質量和水平，加強與窗口公司和高端客戶群的密切合作和交流。比如緊密合作中國機械設備工程股份有限公司、深圳能源集團、哈爾濱電站工程有限責任公司等重點窗口單位舉辦技術合作交流會等活動，在海外電力市場開發過程中各方應緊密合作，充分利用各自的優勢，選定目標市場，進行重點開發，形成強有力的競爭力，以獲得更大的市場份額，實現雙贏。同時，需加強對目標市場的前瞻性研究，對重點技術課題進行重點開發、共同擁有知識產權，形成核心競爭力。交流與研討，更密切了合作關系。

3. 以客戶為本提供高效服務

為服務好客戶，設計行業在“走出去”項目成功經驗的基礎上，使用并總結出一套行之有效的生產組織方式。比如：同一個國家項目開發和執行盡量采用同一個生產、經營團隊；經營豐富的老員工和年輕員工在同一個項目上采用雙主設人制度；在外部技術方案評審和重要會議之前，請所有參建過以往該國家項目的設計人和工代一起參與院內評審和討論；注重對項目所在國家各方面情況的總結，包括建筑材料、風土人情等資料；收集國外標準，并采用“走出去、請進來”的方法消化、吸收并用于具體工程，使之轉化為生產力。

在項目實施過程中，注重利用技術手段，為客戶提供高效服務。比如，在項目執行過程中，優質的工代服務是確保設計意圖正確實施的重要措施，也是控制工程工期和造價的重要環節。除了采用常規的工代現場服務、現場巡查等方式外，還利用信息化手段，采用遠程視頻實現院內和國外現場的及時溝通，指導問題的處理。

4. 發揮以設計為龍頭的總包優勢

通過設計優化，降低了工程造價成本。通過運用三維設計手段，精細化設計，消除碰撞、優化管道，使采購與供貨一次到位；在滿足合同與強條的基礎上，優化設計，節約了總承包商成本。通過將設計部納入項目部管理，在土建施工圖出版前，設計與項目組矩陣集中；將設計作為采購的全過程技術支持；推行精細化三維設計與項目材料采購管理軟件融合使用等介入，實現設計與采購深度交叉融合。同時通過設計與調試的深度交叉工作，開展項目系統運行說明書的相關工作，適應項目進入調試階段的要求。

現場項目管理方面，可以將設計工代納入項目現場部的統一管理，編制工地服務計劃，將主要專業主設人派往工地做設計工代參與現場項目管理，及時解決設計方案與施工過程中出現的問題，保證施工符合設計技術要求，同時便于設計人員熟悉施工工藝，促進設計水平的提高。

5. 多途徑有效控制風險

風險是影響海外項目成敗的關鍵因素之一。為了將風險降低到最低，要建立一套比較全面的海外項目風險控制體系。在國外市場調查中，通過各種有效途徑了解、掌握工程建設原材料市場的價格漲跌幅度和趨勢，當地的人工價格水平、在項目報價時規避風險；重視國外工程項目信息收集、篩選，了解當地金融、法律、工程建設規范要求和勞工政策；積極與國內一些有國外市場開發和項目實施經驗的單位溝通，吸取經驗和教訓；咨詢駐外使館商務參贊，了解項目所在國的各種環境影響因素；在前期項目開展過程中，認真聽取律師的反饋意見；積極與銀行、外貿公司等相關單位聯系，聽取他們的建議；同時，還認真聽取院內設計部門涉外項目經驗人員的意見，做到充分利用各方資源，降低項目風險。

三、結語

電力勘測設計市場是不斷變化的，所以電力勘測設計企業要與時俱進，不能拘泥于傳統的設計模式，要不斷調整經營思路，做出最適合當前市場形勢的改革，才是當前市場經濟條件下電力勘測設計企業的經營之道。

參考文獻：

[1] 金喜在. 當代中國市場經濟理論與實踐[M]. 北京: 科學出版社,2010.

企業經營之道范文第5篇

生長環境

稻盛和夫的父親市是個老實認真又謹慎的人。他開了個印刷作坊，后來又擴展為稻盛承做堂。市終日辛勞，每晚要忙到午夜12點，可收入卻不多，只能勉強維生。不過他已滿足了。他在經營上謹慎保守，一生從不舉債。“從來沒有人登門討過賬”，這是市很驕傲的一句話。后來，他聽說稻盛在鹿兒島建京瓷分廠時貸款幾億日元，不由得驚出一身冷汗：“干那么危險的事……”稻盛和夫在企業的經營過程中也是凡事小心謹慎，顯然繼承了他父親的性格。小時候，稻盛和夫很崇拜父親的匠人氣息。市裁紙技術很高。厚厚的一疊紙，他拿一把用來切榻榻米那樣大小的刀放在紙上，然后用定做的錘子敲著把紙切下來。紙比較滑很容易切壞，但市總是能夠分毫不差。因為，只有不浪費一點材料，他才能賺到錢。每每看到父親巧妙切紙的樣子和一絲不茍的眼神，好像那刀、那紙、那錘都有著生命駐在里面，小稻盛總會涌起一股欽佩之情：“工作，就應該這樣的！”

或是這個原因，稻盛和夫對匠人情有獨鐘。他在2010年出版的新書《干法》中說：“匠人把自己的一生奉獻給一門職業，埋頭苦干，孜孜不倦，這樣的人最有魅力，也最能打動我心弦。”

稻盛和夫的奶奶早逝，爺爺不想續弦，就讓21歲的長子市成親。稻盛的母親姬美過門時只有19歲，便承擔起照顧三個小叔子的重任。不久，市開辦了印刷作坊，姬美毫無怨言地操持家業，并一手挑起了照顧一大家子的重擔。要知道，這一大家子男人各有各的脾性，一大家子的生計，還一連出生了7個孩子，想想該有多么不容易。姬美就是這樣一個任勞任怨的剛強女性。

姬美性格開朗，與帶有匠人氣質、一向沉默寡言的市形成了鮮明對比。他們家里的活計干不過來時，姬美就將鄰居家的大嬸集中請到他們家來，姬美給她們分配工作。有說有笑還把什么活都干了。人多嘴雜，可是在稻盛承做堂從來都是歡歌笑語，可見姬美的領導才能。

稻盛和夫在母親無限的慈愛中長大。有時有些特別活動，晚上饑寒交迫地回到家中，母親總會在門前等候。一進家門，母親就讓他圍著火盆烤火，旁邊咕嘟咕嘟地煮著年糕小豆粥。母親盛了滿滿一碗遞過來，稻盛和夫就一頭扎進騰騰熱氣中。母親就在一旁舒心慈愛地笑著，享受著稻盛和夫的狼吞虎咽。那幅畫面久久地駐在了小稻盛的心田。他后來把京瓷公司的社訓定格為“敬天愛人”，就因為他希望讓每一個員工都能生活在母親慈愛的氛圍中。

姬美是真正的一家之主。一大家子每一個人的脾性，每一個人最需要什么她都清楚。人情事理，為人處世，這些姬美都很在行。稻盛和夫小時候特別膽小有許多難以言狀的“羞辱”和“恐懼”。有時在外面打架受了傷，回來就向母親訴說，尋求保護。姬美從來不去問誰是誰非，更不會走出門去替孩子護短找人吵架。相反，每逢稻盛和夫告狀，她就會塞給稻盛和夫一把掃帚，轟他出去并說：“還不快去報仇？”母親這種獨特的教育方式，讓稻盛和夫在很小的時候就告別了“羞辱感”和“恐懼感”。他就此明白，這種脆弱的心態，對于一個男人來說是可恥的，只能用自己的行動去洗刷，除了自己承當，沒有人護著你。這就是世界！

稻盛和夫原本膽小，在上小學的第一天，他要一直能看到媽媽才坐得住。母親放下家里的事，就一直站在稻盛和夫能看得到的地方。回家后，母親對他說：“沒有比這更害臊的了！”稻盛和夫聽罷，恨不能找個地洞鉆進去。畢竟鹿兒島尚武，豁出去以后，稻盛和夫的天性顯露出來了，居然搖身變為一個孩子王。

創立京瓷

從大學畢業后就職的公司辭職后，稻盛和夫決心以自己親手開發的精密陶瓷技術為核心成立新公司。幸運的是有人看中稻盛和夫的人品和技術而愿意出資。1959年4月稻盛和夫的京瓷公司正式成立，當時共有28名員工。

稻盛和夫的京瓷在西之京原町創業之初，它那時還是一個很小的企業，就已經確立了宏偉的目標，即“現在要成為原町第一的企業，成為了原町第一之后，就要成為中京區第一，之后是京都第一。當成為了京都第一之后，接下來就是要成為日本第一。成為了日本第一之后，就要成為世界第一。”

1962年，一直想要進軍海外市場的稻盛和夫，用了一個月的時間訪問了美國，這是他的首次海外出差。在1美元=360日元的當時，對于創業才第四個年頭的京瓷來說，這次的海外出差是個極大的經濟負擔，但卻是朝著進軍世界市場這個夢想邁出了第一步。雖然沒有獲得至關重要的訂單，但稻盛和夫的京瓷的技術實力得到了高度評價。

一直沒有放棄進軍海外這一夢想的稻盛和夫，于1964年再次出訪了歐洲和美國，積極地開展營銷活動。這些努力逐漸結出了碩果，稻盛和夫的京瓷開始接到了來自海外的訂單。

伴隨著出口的穩步攀升，京瓷于1969年在美國成立了首家海外現地法人，即KII（Kyocera International Inc）。當時，美國的半導體產業方興未艾，KII所在的美國加州森尼維爾（Sunnyvale）也正在逐步成為匯集半導體行業創新型企業的硅谷的一部分。KII的營銷活動也日見成效，加之1969年成功開發了多層封裝，稻盛和夫的京瓷從硅谷的半導體廠商那里獲得了大批訂單。