零售業發展現狀
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零售業發展現狀范文第1篇
今年連鎖百強的改進，一是在統計口徑上，上市公司按含稅口徑計算，與年報數據有所不同；上市公司外，非上市部分要求按業務分拆銷售額和門店數；企業內部配送業務不重復計算；加盟店銷售超過整體銷售50%的，不在“連鎖百強”中排名；剔除批發市場、生產資料、經營場地交易額等。二是專家參與，對出入較大的數據進行調查與評估。
針對中國連鎖經營協會“2012年中國連鎖百強”的排名與以往中國連鎖百強排名，特別是2011年中國連鎖百強排名相對比，可以分析出目前中國連鎖業發展的趨勢以及存在的一些問題，并由此為中國連鎖業的繼續發展探索新的方向。
根據中國連鎖經營協會的百強排名可以分析出中國連鎖業目前的發展現狀，有以下幾方面的主要特征：
（一）連鎖零售業規模不斷擴大。
受到中國政府實施拉動內需政策的影響，居民購買力不斷提高，供應的商品極大豐富，使得連鎖零售業銷售規模不斷擴大。2009年中國社會消費品零售總額為125343億元，同比增長15.50%；2010年中國社會消費品零售總額為154554億元，同比增長18.40%；2011年中國社會消費品零售總額為181226億元，同比增長17.1%；2012全年社會消費品零售總額207167億元，比上年名義增長14.3%（扣除價格因素實際增長12.1%），增速比上年回落2.8個百分點。其中，限額以上企業（單位）消費品零售額101129億元，增長14.6%。由此可見，消費品市場的快速發展給連鎖零售業規模的擴大帶來了巨大的發展空間。
（二）大型零售業仍居于中國零售業主導地位。
近幾年零售業的發展，一些大規模的連鎖企業已在全國形成，如蘇寧、百聯集團、國美電器、華潤萬家、康成集團等。這些連鎖企業發展勢頭迅猛，規模效益明顯，市場份額不斷擴大，市場地位日益凸現。從百強排名可以看出，這些大型零售業近幾年一直處于排名前列，引領著中國零售業的發展方向。蘇寧云商集團股份有限公司以1240億元的銷售規模位居中國連鎖百強榜首，百聯集團有限公司、國美電器有限公司、華潤萬家有限公司、康成投資（中國）有限公司（大潤發）分別以1220億元、1175億元、941億元、725億元的銷售業績排名第二至第五位。百強最后一名的銷售額為33億元，比2011年最后一名的25億元提高了30%。這些企業的成功除實行連鎖經營的方式之外，在業態上選擇了超級市場這一新的形式是一個很關鍵的因素。
（三）不同業態不同區域呈現結構性變化。
以百貨為主的連鎖企業和以快消品為主的連鎖企業，總體銷售增幅分別為10.3%和9.8%，均慢于百強總體增幅。便利店的門店數量增幅相對較快，整體有12%的增長。20家主要外資品牌總體增幅為11.3%，略高于百強總體增幅。
從區域情況看，一二線城市放緩，三四線則快于一二線的發展。在百強企業中，我們在一二線和三四線企業中各選十家典型企業進行分析，比較發現：一二線十家企業的平均銷售增幅為6%，門店數量平均增幅為2%；三四線十家企業分別為18%和17%，均明顯高于前者。2012年百強新上榜企業10家，其中近半數為三四線企業。另外，百強企業的差異化也更加明顯，在市場普遍不景氣的情況下，有的企業銷售和利潤仍然大幅提高。這些企業的共同特點是團隊能力強、主業突出、有較強的區域優勢。
（四）銷售渠道分流，出現多渠道經營模式。
近幾年，網絡零售對傳統零售帶來了較大的沖擊，從最初的圖書音像、家電、數碼3C，到服裝鞋帽、日用百貨，再到家居、食品，網絡零售不斷擠壓實體零售的市場份額。面對壓力，傳統坐商紛紛發力電商。傳統企業利用自身在商品渠道、物流管理、營銷管理等方面的優勢，開展線上與線下相結合的多渠道經營探索。2012年百強中，有62家開展網絡零售業務，比2012年初統計的59家增加3家，但在2012年百強中，有三家企業暫停了網絡零售業務，實際新增6家。62家企業中銷售過億元的達到9家。
二、連鎖零售業發展對策
（一）連鎖零售業發展方式急需轉變。
“十二五”時期為實現流通業發展方式轉變擬實現的目標為：構建保障工業、農業、國防現代化和人民日益增長的物質文化生活需要的現代商品流通服務體系；用現代技術改造傳統流通業，實現流通業從傳統到現代的歷史性跨躍；完善與健全流通業法律法規，以此為依托，實現國民經濟又好又快發展。
為此要做大做強連鎖經營，連鎖經營是流通業的一次革命，通過對經營要素的集聚產生規模效應，達到降低成本、讓利于民的目的；培育大型流通企業集團，保障國家宏觀調控有效實施，重點支持30-50個大型流通企業集團；構建現代商品流通服務體系，適應轉變經濟發展方式要求的現代商品流通服務體系包括培育大批發商、發展多元化零售業、完善農村流通網絡、培植現代物流體系、提升規范商品交易市場、健全與完善可再生利用資源的回收網絡等；培養流通業人才、開展流通科技研發與推廣，加強對流通業相關學科的建設，形成多層次的教育體系，培養高素質流通人才，對流通企業職業經理開展多層次、全方位培訓，以期實現管理創新、業態創新、企業文化創新、品牌創新，提升流通企業的經濟效益。
（二）連鎖零售業的發展受到成本上升的約束。
成本方面，依然主要是房租和人工成本兩個方面，總體上升幅度較快，百強企業平均在15%以上。十提出的“收入倍增計劃”，以及國家《促進就業規劃（2011-2015）》稱，“十二五期間，最低工資標準將年均增長達13%以上”，為人工成本增長設定了下限。在房租成本方面，2002-2005期間（零售全面開放初期）是企業開店最快的時期，有一部分門店的租期是10年，這兩年集中續租，租金將會成倍增長。
2012年百強中，近半數企業利潤增幅在0-5%之間，利潤出現負增長或虧損的企業明顯高于往年。2011-2015年將是門店租賃到期的高峰時期。發展成本的上升直接影響到各連鎖企業市場規模的擴張，但也使得各連鎖企業在減緩市場規模擴張得同時，更多注重各門店經營管理內 涵的建設，以求穩中做實。
（三）銷售增幅減緩，效率有待提升。
較高通貨膨脹的存在使得消費者更加理性的消費，消費意愿也由此受到抑制，直接導致各連鎖企業銷售增幅由此減緩。同時快速發展起來的電子商務網絡零售沖擊傳統的零售模式，改變了消費者的購物習慣，也是連鎖零售業銷售減少的原因之一。此外，各連鎖零售業促銷手段的常態化，也使得消費者的消費行為保持在穩定的頻率波動，不會出現銷售的大幅度增長的現象。
2012年，連鎖企業經受了多方面的壓力和挑戰，企業普遍感受到推動企業發展的“正能量”不足。但同時，行業也迎來了推進城鎮化建設、以內需拉動經濟的重要發展機遇。根據協會對百強中部分企業的調查顯示，有超過半數的企業將2013年的銷售增幅定在5-10%，企業整體對2013年謹慎樂觀。
2013年必將是連鎖企業發展的變革之年，連鎖企業將真正開始轉變發展模式和管理方式，繼續發力多渠道（全渠道）經營，優化供應鏈，提高消費者體驗，使行業發展真正實現從規模數量型向效率效益型轉變，從外延向內涵轉變。
參考文獻：
孫博.我國本土零售業發展面臨的突出問題及對策.經濟縱橫，2012，（6）.
俞曉松.“十二五”期間中國流通業發展方式轉變的幾個問題.中國流通經濟，2011，（11）.
零售業發展現狀范文第2篇
【關鍵詞】 商業銀行 零售業務 現狀 對策
一、我國商業銀行零售業務的發展現狀
我國商業銀行從2000年開始認識到零售業務的重要性，就因時制宜，打出了零售業務發展品牌，從上到下成立了零售營業部，以加大個人金融業務開拓和管理力度。我國商業銀行較快發展的核心動力源于金融生態環境變化的催生效應。
從宏觀金融生態環境來看，這種變化主要表現為：一是商業銀行的傳統存貸款業務進入“微利”時代，使得銀行將零售業務作為新的發展領域成為必然趨勢。二是商業銀行的角色和定位的轉變。現今企業融資的中心以資本市場的資金調度為主，而銀行借款只是直接融資的一種補充。三是從國外商業銀行的利潤來源表看，零售銀行業務占有的份額越來越大，使得銀行的收入來源更加合理。四是我國的社會保障體系尚未健全，國民超前消費理念仍未形成，主流傳統消費理財觀念使得居民儲蓄存款依然是我國銀行負債業務可持續發展的重要源泉。
從微觀金融生態環境來看，這種變化主要表現為：一是我國的一貫政策——藏富于民，為我國商業銀行零售業務的發展提供了肥沃的土壤。二是我國人口結構的變化，為我國商業銀行零售業務的發展提供了巨大的可挖掘空間。三是貧富差距的加大，為我國商業銀行零售業務的發展提供了不同的服務對象。這將成為我國商業銀行零售業務不斷壯大的重要源泉。
二、我國當前零售銀行業務存在的問題
經過十多年的發展，各商業銀行的零售業務已經形成了一定的規模。但是，我國的商業銀行零售業務還處在初期發展階段，與發達國家相比仍存在較大差距，具體表現如下。
1、業務結構和收入結構單一，經營同質化
從儲蓄業務來看，長期以來，大多數的商業銀行依舊把零售業務中吸收存款的任務放在了首要地位，業務中片面追求存款數量，為穩定存款采取個人中間業務低收費，定價單一、不科學，缺乏靈活性和市場性，品種較少，同質程度高，難以滿足客戶需求的多樣性。從資產業務來看，在國家擴大內需方針的指導下，金融機構雖推出了教育助學、汽車消費、住房等刺激消費的貸款品種，但目前我國的個人消費信貸不論是資金來源、數量規模，還是品種質量都遠遠不能滿足需要。從中間業務來看，我國商業銀行中間業務所占比例很低，以業務為主，品種種類缺乏特色，具有各行自身特色的產品開發較少，多數的開發都互相模仿，產品的類別和內容難以形成競爭優勢。從信用卡業務來看，存在著卡種單一的問題。各商業銀行的差別不大，基本都分為查詢、存取款、轉賬、商戶消費、工資、收費、電話銀行等七大塊。另外，我國各商業銀行的銀行卡業務發展參差不齊，聯網額成功率還比較低。
2、市場營銷觀念滯后，營銷管理基礎薄弱
目前，我國商業銀行的零售業務還處于粗放式的大眾營銷階段，精細化程度不高。大多數的商業銀行都難以做到針對不同客戶提供差異化的服務和促銷，對營銷的認知存在偏差，沒有發現顧客滿足的金融需求以及沒有根據顧客認知價值和承受風險的差別定價以提高收益。具體表現在：一是客戶滿意度低，流失率高，這直接影響了營銷回報。二是以推銷產品為主，未從客戶的角度出發向其提供量身定制的金融方案，無法根據顧客情況進行差異化的定價，利潤的回報比較低。三是無法區分顧客的偏好，缺少針對性，導致營銷成本大大增加，效果也不明顯。四是依賴于傳統渠道進行銷售，沒有發揮好與客戶直接接觸的多個渠道的促銷方式，無法實現潛在易獲得的營銷收入，從而降低了營銷回報。
3、產品研發缺乏總體規劃，創新意識淡薄
由于受經營方式、經營理念和從業人員等因素的影響，商業銀行金融產品的創新缺少總體的發展規劃和主要戰略，管理模式老化。具體表現為以下幾點：一是產品的品種很多，可是品牌產品卻很少。二是產品的創新還處于粗放型階段，質量效益型創新少，外延擴張型創新多。三是創新還屬于模仿性階段，吸納性創新較多，而原創性創新很少。四是從創新主體看，我國商業銀行零售業務的產品創新多數是由商業銀行總行統一計劃部署、自上而下推動的，實用性不大。
4、風險管理技術弱，個人信用制度不健全
目前，我國商業銀行的個人征信體系數據庫建設普遍處于起步階段，相關配套制度還不健全。究其原因，一方面，缺乏科學判定個人資信狀況的尺度和標準，缺乏對個人信息資料的儲存與積累，金融機構間的個人信息資料的交流與溝通更是空白；另一方面，我國各商業銀行的零售業務起步較晚，缺乏足夠的數據量，已有的數據質量較差，沒有嚴格的數據錄入和校驗程序，資信的調查和收集也比較困難，造成居民個人的信用記錄普遍缺乏。社會信用基礎的薄弱，導致惡意申請助學貸款、購房貸款、手機惡意欠費、信用卡惡意透支等失信現象層出不窮。個人信用缺失導致個人信貸市場上形成“格雷欣法則”：信用不良者驅逐信用優良者。
5、缺乏相關專業人員管理隊伍
零售銀行業務逐步向密集型轉型已成為一種趨勢，這一趨勢對決策層、管理層以及一線客戶經理和窗口人員提出了更高要求，要求他們既要具備相應的能力，掌握相關業務知識與操作技能，還要知識面廣，業務能力強，實踐經驗豐富，敢于競爭和開拓創新，懂技術、會管理、善營銷。目前我國各商業銀行零售業務從業隊伍中，既擁有銀行、證券、基金、保險等相關專業的從業資格又具備良好營銷能力或是管理能力的綜合型人才還很缺乏，需要進一步的挖掘和培養。
三、加快發展我國商業銀行零售業務的策略
零售業發展現狀范文第3篇
[關鍵詞]中小型 連鎖 現狀 對策
一、中小型連鎖零售企業的現狀分析
隨著市場國際化時代的到來，國際連鎖零售業巨頭大舉進入我國市場，一方面促進了我國連鎖零售業的迅速發展，另一方面也使我國相對弱小的中小連鎖零售企業的發展陷入舉步艱難的境地。通過對江蘇省鹽城市中小型連鎖零售業的調查，有以下特點：
1.零售連鎖企業逐漸興起。2011年底，全市現有連鎖總店所設分店258家，零售額超28億元，占鹽城限額以上批發零售企業零售額的比重28.3%。連鎖零售超市遍布在鹽城各縣（市、區）商業中心和主要居民區，經營的品種包括了所有百姓居家生活用品。
2.經營領域不斷延伸。連鎖零售超市包容的范圍越來越廣，經營上也賦予變化和創新。經營品種從傳統的生活用品，到家電電器等；刻意創造良好的購物環境，如免費停車、班車接送、賣場內人性化服務，極大的拓展了超市的服務功能，迎合了現代人的生活方式。
3.競爭手段單一。鹽城市中小型連鎖零售業在市場競爭中經營品種沒有屬于自己的特色，千店一面，各中小型零售商家都關注與普通收入階層，不敢涉及高收入階級的產品領域。零售企業的競爭手段單一，主要以價格競爭為主，競爭不力、生存艱難。
二、中小型連鎖零售企業發展面臨的主要問題
1.認識上存在誤區。一方面，對連鎖經營一知半解。認為連鎖經營是指經營同類商品的一群商店屬于同一個企業集團所有的商店。另一方面，一味地強調追求規模。認為有一定店鋪數量就一定能達到規模效益，甚至一些虧損企業把連鎖經營認為是“一連就靈”，不懂連鎖經營的實質，不顧企業自身條件和市場環境特點而盲目上馬，由于模式、人才、技術、管理等各方面的問題沒有得到相應地解決，僅開了幾個店鋪就無法生存。
2.經營管理水平較低。據調查，中小型連鎖零售企業雖然在店名、裝修、著裝、開架售貨等形式上達到了所謂的“統一”，但現代化管理手段相對落后，連起碼的統一采購、統一配送都難以做到，更沒有完善的現代化、智能化的采購、銷售、庫存管理系統。由于管理水平低，基本處于自行其是，“形似而神不是”、“連而不鎖”，不僅影響連鎖經營發展，?而且損害了消費者利益。
3.企業無自身的鮮明特色。國外一些聞名連鎖零售企業都在不同程度上有自己的經營或治理特色。如美國沃爾瑪超市以商品低價來招引顧客，法國家樂福則以經營地點的選擇取得優勢。相比之下，我國中小型連鎖零售企業普遍缺乏自身的特色，經營商品的雷同化，不注重錯位競爭、經營策略上的差別化，致使企業無核心競爭力。
4.網點分布不盡合理。調查顯示:現在鹽城市連鎖超市多集中在成熟的市中心或是人群集中繁華地區，而不愿意在新區布點。由于布局不合理，不僅使商業集中區企業之間過度競爭，而且不便于居民購物，也加劇了城市中心地區的交通、治安及其他一系列社會問題。
5.信息化水平較低。據調查，鹽城連鎖經營企業信息化方面普遍得到解決的只是電子收款機收款、計算機開具發票、財務核算、分店單獨進行商品管理，只有個別企業建立并連接了本企業的局域網，經營中較為重要的與供貨商聯網方面基本處于空白。
三、中小型連鎖零售業發展的對策
1.科學規劃，合理布局。完善鹽城商業發展規劃和布局，形成本市商業發展均衡有序的局面。合理引導商業領域資金投向，重點引進先進技術、管理和人才，整合超級市場發展檔次，引導企業向社區和未開發的區域投資，合理布局，建立一批連鎖便利店等靈活購貨方式賣場。
2.擴展規模，做強企業。勢單力薄的單體小企業無實力參與競爭。建議有資金優勢的企業，積極以資金為紐帶，運用兼并、重組、聯合等形式，集分散經營的小資金為集團經營的大資本，多建直營店，為本企業獲得最大效益；資金短缺的企業多運用商號、配送、經營模式等優勢，發展加盟店，盡快形成規模大、實力強的企業，增強市場競爭力，提高規模效益。
3.狠抓管理，提高水平。連鎖經營的基本特征是在經營管理理上實行統一采購、統一配送、統一價格、統一核算、統一管理。目前許多中小型連鎖企業還有相當的差距。針對中小型零售企業經營的商品品種不多而花色、款式多、訂貨批次多、批量少等特點。必須通過加強管理，建立計算機管理系統，采取商品統一采購和配送，降低進貨成本、合理調配商品、提高市場競爭能力。
4.挖掘潛力，打造特色。特色經營往往成為企業經營至勝的法寶。近年來，由于價格和利益機制的影響，使一些中小型連鎖企業經營“雷同”、“綜合”日趨嚴重。與大型百貨商店的大規模綜合經營競爭，致使許多中小型零售企業陷入困境。因此，推行部分中小型連鎖零售企業實行專業化經營和特色定位是擺脫目前困境的一條有效之路，它可以提高企業組織化程度和市場競爭能力，同時對改善流通整體結構的長遠戰略也有很大意義。
5.加強信息建設，提升競爭能力。在零售業激烈競爭形勢下，經營管理的信息化是連鎖經營發展和競爭的關鍵。隨著我國連鎖零售企業的發展，建立不可復制的連鎖經營模式、培養忠實的消費群、與供應商共贏、科學決策等都離不開信息化建設。目前中小型零售連鎖企業急需要制定統一、完整的戰略規劃，確立各階段的信息化目標與重點，推進信息化建設。
6.加速人才培養，適應多變市場。我國在連鎖經營管理方面的教育才剛剛起步，職業院校和連鎖零售企業都應當通過各種途徑搞好連鎖經營管理專業人才的培養和培訓，形成合理的連鎖經營管理人才教育培訓系統，建立一支能適應當前日益多變的市場環境的高素質的經營管理者隊伍。
參考文獻：
零售業發展現狀范文第4篇
改革開放以來，在國民經濟中占重要地位的零售業得到飛速發展，其投資主體、零售業態、銷售規模、網點布局等方面變化巨大。第一，多業態經營不斷發展。消費需求的多元化促使不同的零售業態應運而生，超市、百貨店、便利店等現代業態常常在一個大型零售集團中出現，通過這種混業經營獲得更大程度的競爭優勢。第二，信息化技術應用不斷提高。以商業電子數據處理系統、管理信息系統、決策支持系統為核心，以網絡為平臺的商業自動化，能夠準確快速掌握消費者的消費趨勢，分析商業市場的走向，逐漸成為零售業的主流運行方式。第三，連鎖化經營成為主流發展方向。在我國，連鎖經營盡管發展時間不長，但已煥發出強大的生命力，幾乎所有限額以上零售企業均為連鎖經營企業，范圍涉及百貨、超市、便利店、專賣店等所有現代零售業態，重慶的大型超市全部都是連鎖經營企業。第四，商業創新層出不窮。從一站式購物到定制化商品，從超市便利店的快捷、省時購物到無店鋪零售的網絡購物和電視購物，這些商業創新都是為了滿足消費者需求而作出的積極調整。第五，國際化發展趨勢。20世紀90年代，眾多國際著名零售巨頭紛紛來到重慶，如沃爾瑪、家樂福、卜蜂蓮花等，其雄厚的資本、先進的管理技術和運作方式，與我國的低地價、低人工成本相結合，競爭優勢明顯。
一、重慶大型超市現狀
大型超市的產生是繼百貨店、連鎖店之后，出現的第二次零售業革命，大型超市最初出現于30年代的美國，而后迅速風靡全球。大型超市又稱綜合超市，是采取自選銷售方式，以銷售大眾化實用品為主，并將超市和折扣店的經營優勢結合為一體的，品種齊全，滿足顧客一次性購齊的零售業態。根據商品結構，可以分為以經營食品為主的大型超市和以經營日用品為主的大型超市。大型超市的基本特點是能夠包含整個零售業的內容，并且能夠根據營業面積的大小和目標顧客的需要做出適當調整。第一，大型超市的營業面積的伸縮性大，從2500平米到上萬平米不等，這意味著開店的選址條件要寬。第二，大型超市的商品線寬度和深度要大于大賣場和倉儲式商場，使得顧客的商品選擇性增強。第三，大型超市的價格帶寬，價格線深，能夠滿足多種消費層次的顧客需求。第四，吸收了傳統百貨店經營的合理內核，如供應商促銷人員的統一管理使用等，使經營成本大大降低。第五，大型超市中商品品種齊全，具有發展配銷業務的更好條件，因為商品的綜合度更高，配銷的市場覆蓋面更大。
1.重慶大型超市基本情況。重慶主要的大型超市包括新世紀超市、重百超市、家樂福、沃爾瑪、中百倉儲超市、永輝超市、人人樂超市、好又多超市、麥德龍超市、卜蜂蓮花超市、北京華聯超市、華潤萬家、百盛超市等。遍布重慶19個市轄區和19個市轄縣，渝中區、沙坪壩區、江北區、渝北區、南岸區、九龍坡區、大渡口區、巴南區、北碚區主城九區的步行街商圈中含蓋以上全部大型超市。因此主城九區對大型超市的需求已趨于飽和，在舊城改造及新建居民區還存在一些增量空間，另外，隨著城鎮化人口的逐年增加，在郊區、縣城及鄉鎮上都存在不同程度的需求。
2011年6月，由于近幾年業績不斷下滑，中百倉儲超市重慶萬壽路店關門。這是2005年武漢中百正式進入重慶的第一家門店，營業面積近8000平米，那時是重慶南坪商圈大型超市之一，重慶超市的競爭激烈水平在全國都少見，僅在南坪商圈，在萬壽路中百倉儲超市方圓一千米之內，有9家大型超市，包括沃爾瑪、家樂福、新世紀、永輝、重百、人人樂、百盛、麥德龍以及好又多。截止2012年底，在全市規模內，新世紀超市門店已經達到了103家，而永輝超市已經跨越了40家，家樂福的門店數量已經達到了7家，有央企背景的華潤萬家日前也提出5年開20家門店的擴張計劃。永輝超市、人人樂、卜蜂蓮花等相繼公布了2012年半年度業績預告，與去年相比，都出現了一定程度的業績下滑。根據永輝超市公布的2012年業績預告，2012年上半年，公司預計營業收入比去年同期增長45%左右，不過歸屬于母公司所有者的凈利潤或將比去年同期下降近30%。人人樂的2012年度上半年度業績預告稱，預計上半年歸屬于上市公司股東的凈利潤將虧損5500萬元～6500萬元。卜蜂蓮花首發半年預虧警示，稱2012年上半年業績或將出現虧損。全球第二大零售商家樂福也在7月宣布，第二季度公司同比銷售額下降了1.3%。
2.重慶大型超市存在的問題。①產品質量。重慶大型超市物品越來越齊全，種類繁多。外國貨為國產貨做標簽，名牌為雜牌做鋪墊，銷售過期產品、不合格產品，虛假宣傳等問題，時有發生。2011年3月，沃爾瑪超市將過期的“樟茶板鴨”進行油炸加工后，再以熟食賣出，市工商局前往調查，發現情況屬實，有的板鴨已過期37天，該行為涉嫌違反《食品安全法》，最高可處以5萬元罰款。同年9月，沃爾瑪超市銷售假冒“綠色豬肉”，造成惡劣影響。
②盲目擴張。關于造成利潤預減的原因，永輝、人人樂、卜蜂蓮花均表示，一方面由于租金、人力、財務等費用提升，老店經營業績下降；而另一方面大量新開門店尚處培育期，對2012年上半年利潤影響較大。為了應對外資巨頭，國內超市采取了圈地運動。比如聯華超市計劃5年內將其門店從1000家拓展到6000家。
③服務水平。大多數大型超市無論是否高峰時段，人多扎推現象時常可見，賣場各個環節提供的服務不順暢，服務效率底下，區域規劃不科學，物品堆放雜亂，標簽混亂，客流通道設置不合理，服務設備不合適，空氣渾濁等等。前臺服務人員態度惡劣，每天與顧客爭吵不斷。
二、重慶大型超市發展趨勢及應對策略
1.合理進行地域布局，實施重點培育。大型超市主要是進入重慶主城和個別縣市，重慶主城步行街商業中心競爭已經劇烈化和飽和化，市場機會逐步減少，而主城郊區和縣城仍然存在較大的市場機會。為獲取更合理的利潤，應加快新市場的開拓，由一級市場向郊區和縣城二、三級市場轉移，合理的布網設點，實行大、中、小規模的科學配置。
2.加大并購聯合力度，實現規模化經營。在流通產業國際化趨勢背景下，規模化、國際化是大型超市零售業在激烈的市場競爭中提高自身市場競爭力的制勝法寶。一方面，通過零售企業之間的并購、聯合，提高市場集中度，擴大企業規模。另一方面，培育以商業企業為主體的工商一體化經營形式，可以積極創建自由品牌，利用市場優勢，通過收購、兼并、控股等方式，直接進入生產領域，重組部分消費品生產企業，從而形成以商業為主導的產銷一體化經營組織，加快集團化發展，增加競爭實力。
3.保障產品質量，樹立企業形象。目前，大型超市的商品結構已經發生了顯著變化，生鮮食品經營的比重亦呈逐步上升勢頭。在上海、北京、武漢、廣州、深圳、重慶、成都等大城市，這種趨勢已日漸明顯。生鮮品經營成為超市利潤的主要來源，生鮮品的毛利大約在30%左右。控制產品源頭，保障物流環節，強化生產規范與監督，嚴格保證產品質量是樹立企業形象，確保企業持續發展的基本。
零售業發展現狀范文第5篇
摘要：隨著我國社會主義市場經濟的迅猛發展，零售業的發展也異常迅速，規模越來越大、業態也趨于多元化，這對零售業的經營管理，提出了更高的要求，最根本的是要搞好人力資源管理，但由于傳統觀念的影響，零售業的人力資源管理問題沒有得到很好的解決。廈門既是中國最早實行對外開放政策的五個經濟特區之一，又是十個國家綜合配套改革試驗區之一（即“新特區”），兩岸區域性金融服務中心，東南國際航運中心，大陸對臺貿易中心。近年來,廈門市零售業人力資源管理已取得不小成效,但仍存在不少問題。文章以廈門市零售業人力資源管理為例，分析了零售業人力資源管理存在的問題，并提出相應對策。對廈門市零售業人力資源管理與發展具有重大現實意義。
關鍵詞 ：零售業 人力資源管理 發展對策
一、引言
1.研究背景
在我國，零售業真正的發展是從20世紀80年代初開始的，在這之前中國只有柜臺式商場這種簡單的零售業態。而在同一時期的西方超市、連鎖店已經有50多年的歷史了。不過到今天，經過短短20年的時間，我國的零售業已基本完成了與國際的接軌，出現了專賣場、超市、便利店等多種零售業態。WTO的加入使越來越多的國外零售商取得在中國開店的資格。跨國零售業（如沃爾瑪、家樂福等）的進入不僅對我國零售業市場帶來較大的沖擊和壓力，也使我國傳統零售業的經營理念和管理方式面臨著一場深刻的變革與挑戰。隨著社會主義經濟的不斷發展，我國零售業不斷發展壯大，零售業已經成為我國國民經濟的重要組成部分。根據統計資料表明，2011年，我國消費品零售總額穩定增長，達183919億元，比上年增長17.1%。近年來，在國家政策的大力扶持和業內企業的不斷努力下，零售業持續良好發展勢頭，市場規模持續擴張，經濟效益顯著。2005-2010年，中國社會消費品零售總額年均增幅16.47％，高于GDP年均增幅5個百分點。2011年，中國社會消費品零售總額18.1萬億元，實際增長11.6％。消費對GDP增長的貢獻率達到了51.6％，比2011年上升了14.3個百分點。2010年，全國限額以上零售企業，共計52.3萬家，從業人員501.3萬人，一批有規模、效益好、品牌響、具潛力的大型零售企業集團，不斷得到發展壯大。隨著中國經濟的迅速發展，零售業不斷的發展壯大，不斷的完善，但是零售業仍然存在著許多問題。
2.廈門零售業人力資源管理發展的必要性
在經濟全球化的時代下，廈門零售業在取得一定成績的同時也面臨著挑戰與困難，如何提升廈門零售業自身的競爭力，實施人力資源合理管理是廈門零售業必然的選擇。
30年廈門經濟發展基本特征:協調發展30年來,廈門經濟實現持續快速增長,從1978至2007年,全市生產總值由4.796億元升至1387.8億元;工業總產值從7.48億元增加為2736.1億元；財政總收入從1.55億元升至348.4億元。特區建設以來GDP、工業總產值和財政總收入分別實現年均遞增17.98%、24.0%和22.28%的成就,經濟發展實現歷史性跨越的同時,經濟增長質量不斷提升,人民生活不斷改善,生態環境得到良好保護,城市競爭力不斷增強,實現全面協調發展。近年來，廈門的產業發展層次加速提升，港口產業，電子信息產業，機械產業，化工產業，軟件產業，生物與新醫藥產業產值超千億元，領銜各產業集群。
二、廈門零售業人力資源管理與發展中存在的問題分析
1.從零售業對人力資源需求角度分析
廈門零售業在實施人力資源管理的過程中,許多零售商管理者管理思想落后對人力資源管理模式缺乏足夠的認識,在管理程序與方法上缺乏實踐經驗。第一，零售商在招聘普通員工的時候，對這類員工的知識水平，技能要求相對較低，導致進入企業后無法較快的適應企業的發展速度，從而導致工作效率低下。第二，人力資源來源比較狹窄。導致企業發展團隊沒有發揮出人力資源多樣化多帶來的效益。除此之外, 零售業原有的管理機制、生產流程、銷售渠道已經不適應現代企業的發展, 傳統的管理、生產、銷售人員已經不適應企業的發展需要,企業面臨著嚴峻的發展困境。由于廈門大部分零售業還是依靠相對廉價的勞動力和得天獨厚的地理優勢為競爭力，管理方式還是停留在傳統的人事招聘式管理模式、生產和銷售模式中，零售業管理者與員工帶之間缺乏較深的溝通，一些較小零售業在運作機制中還帶有計劃經濟的特征，零售業管理者沒有建立起企業人力資源管理需求分析的觀念。
2.從零售業對人力資源供給角度分析
由于廈門市零售業規模大小不同（如外資零售巨頭沃爾瑪、家樂福、樂購，國內零售龍頭人人樂等）和所處行業不同，企業管理水平和員工技術素質的差別等，而不同的企業間建設的內容也各異，很難找到一個統一的、固定的人力資源供給分析數據庫，而簡單的依靠人事部門的數據人工統計缺乏行之有效的作用。其次，零售業管理者與員工存在觀念差異，人力資源供給對零售業的后續發展戰略也沒有協調，導致零售業不能很好的跟人力資源市場建設更加密切與深化合作。零售業需要專門制定與分析人力資源供給需求的數據，從而使人力資源投入周期長，成本的少，效益高。
三、廈門市人力資源管理發展思路與對策
1.提高水平，轉變觀點，深入認識人力資源
廈門市零售業管理者應該帶頭學習人力資源管理知識，加強管理層的管理與教育，提高管理層的人力資源合理利用意識。轉變舊管理觀念，政府加強公共服務設施與公共服務建設，通過各種渠道和媒介加大人力資源管理知識宣傳力度，增強領導和零售業管理人員的現代人力資源管理意識和信息化觀念。深入認識人力資源管理模式，零售業管理者是信息化成敗的重要因素，管理者的直接參與和直接管理對發揮人力資源管理合理化的主導作用至關重要。
2.建立科學的人力資源規劃體系
重視人力資源，樹立“以人為本”的管理理念。第一，對員工的培訓要有系統性和計劃性。在開發之前，人力資源管理部門要對培訓做一個詳細的規劃和安排，如參加人員、培訓內容、方法、時間安排和經費預算等方面進行考慮。第二，培訓過程需要建立激勵約束機制。員工的培訓環節必須與人力資源其他環節有機結合，應與員工的考核、晉級、提升、調動、工資方法等緊密聯系，最大程度上提高員工參與培訓的有效性和積極性。廈門市在人力資源管理建設中形成了科學的人力資源規劃管理體系，從而提高員工的人力資源管理知識。此外，零售業應向人人樂學習與軟件開發商合作，定期的對企業員工進行在崗培訓和教育，使員工成為符合崗位需要的人才。不斷的完善企業員工信息，使人力資源得到充分利用。
參考文獻
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