績效管理體系優化
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績效管理體系優化范文第1篇
關鍵詞：企業組織績效管理 體系 概念 問題 策略
企業在經濟全球化發展的進程中，面臨著來自各方面的挑戰，企業只有不斷提升自身的競爭力，才能夠保證在激烈的競爭中保持良好的發展勢頭。而組織績效管理作為提升企業競爭力的有效途徑，其體系的優化提升能夠在很大程度上促進企業實現自身的戰略目標。
一、績效管理相關概念
1.績效
績效指的是企業在某時間段內個人或者組織的投入和產出情況，其中，投入指的是對人力、物力、資金、時間等方面的物質資源，產出指的是與工作任務相關的數量、質量、效率等等。
2.績效管理
績效管理分為個人績效管理和組織績效管理兩個層次，指的是對員工及組織的行為與結果進行控制的系統。個人績效管理是指企業管理人員為提升員工工作效率而設置的工作目標，促使員工做出更好的工作。組織績效管理是管理人員為組織而設定的任務，包括要求組織在一定時間內完成相應工作的數量、質量和效率而采取的相應管理措施。總之，績效管理的過程需要企業員工與管理者雙方面的共同參與。
二、企業組織績效管理中存在的問題
1.對組織績效管理的認識不到位
以奇瑞汽車河南有限公司為例，在企業中，仍然存在有很多落后的管理理念，這些落后理念的存在使得科學的前瞻性管理理念和方法很難真正落實。大部分的管理層人員沒有認識到組織績效管理體系構建的重要性，因此導致在該工作推行時管理者沒有把這項工作放在足夠重要的位置，使得績效管理工作的推行只是表面工作。
2.對績效考核與績效管理之間的區別認識不清晰
績效管理工作是一個過程，具有連續性，在績效管理過程中，管理者與員工之間的交流增多，對員工的行為作出客觀評價，并因此作出對員工獎懲的決定，提高人力資源的開發和利用率，最終目的在于實現企業的戰略目標，提升企業競爭力。績效考核是企業績效管理的一個環節，在該環節中實現對員工行為的量化與評價，是階段性工作。由此可以看出績效管理與績效考核二者之間的理念與方法區別甚遠。然而在企業中，很多管理者只是對員工進行書面考核，并沒有注重在績效管理中的溝通問題。
3.績效考核體系不完善
在績效考核中，沒有統一的考核標準，隨意性較強。首先，在考評指標的設計中存在問題，使考評結果產生誤導，在績效考核中過于重視定量指標，而沒有意識到定性指標的重要性，在定量指標的制定中也沒有與企業的戰略目標緊密聯系；在對員工的績效考核中，選取了很多空泛定性指標，沒有區分開員工的素質與績效考評。其次，績效考核標準不清晰，無法具體解釋每個考核指標的含義，使得考核標準的主觀性強，操作性差，無法真正評價出員工工作。由于考核標準不科學，因此無法使員工信服。
三、企業組織績效管理體系的優化策略
1.優化績效管理計劃，明確績效目標
首先要對企業績效考核的指標體系進行規范，從企業財務、客戶、內部運營以及學習提升四方面進行指標的量化，找出其中的重要指標，并結合公司的實際情況成立覆蓋企業整體的績效指標體系。在指標評價系統中，設置由部門經理、總監、副經理、員工等組成的績效指標鏈。通過這種形式，企業整體員工的積極性得以提升，而且通過這種鏈式結構，管理者與員工的交流增多。其次，優化績效計劃。在績效計劃的優化過程中，要確保指標鏈與企業戰略目標緊密相連。在績效計劃的執行過程中，要爭取企業整體人員的參與，與每個人簽訂績效計劃書，使企業的績效管理目標得到落實。
2.輔導與優化績效執行
第一，加強績效溝通，加強對企業內外部環境的實時調查，準確把握企業的運營狀況，及時把績效信息提供給員工，保證在績效評估過程中數據的客觀、真實。第二，對員工績效進行考核。可以根據職位不同，采取不同的考核方式，一般情況下，要求部門經理每季度參加一次考核，對員工每年進行一次考核。第三，提升優化績效的反饋與利用率。在績效考核結束后，管理部門應該加強與員工的交流，讓員工認識到自身不足以及后期工作注意事項。并根據考核結果制定對員工的培訓計劃，確保員工整體素質的提升。
總之，在當前競爭激烈的國際形勢下，企業要想獲得長遠發展，必須對組織績效管理體系進行優化，制定科學有效的組織績效管理體系，切實提升企業的競爭力。
參考文獻
[1]王張銘.BE公司績效管理體系優化研究――基于平衡計分卡的應用分析[D].西北大學，2010
績效管理體系優化范文第2篇
中圖分類號： F2 文獻標識碼：A
在遵循國家《勞動法》的前提下，為了規范薪酬管理，結合企業的經營實際，建立具有內部公平性和市場競爭力的薪酬制度，有效吸引、維系、激勵和發展員工，重慶凌云汽車零部件有限公司特制訂如下職位體系員工薪酬績效管理辦法。
第一，本辦法以國家及地方有關法律法規為依據，在綜合考慮社會物價水平、公司支付能力基礎上，結合本公司實際情況，就工資結構組成、工資標準、工資核算方法及其它有關事項做出相關規定。
第二，本辦法適用于公司內部根據職位價值的高低和職位等級的不同，而確定工資體系的員工（生產一線員工和部門經理、副經理等中高層管理人員除外）。
一、職位體系員工薪酬績效管理辦法
（一）薪酬結構
職位等級工資制是針對不同的職位設立了7個薪酬結構，21個薪酬等級。薪酬的構成包括基礎工資、績效獎金、工齡工資、津補貼、福利保險、年終績效獎金、特別獎勵七個部分。
（二）薪酬標準
（1）基礎工資：基礎工資是不同職位在組織中相對價值的體現，是員工達到任職資格要求并履行職位職責所獲得的固定報酬。工資水平的確定根據職位評價結果、市場薪酬水平和公司以往的薪酬水平共同確定。
（2）績效獎金：每一考核周期內（以月度為考核周期），個人實得的獎金根據績效考核結果進行核算和調整，按月進行發放，核算公式見表1、考核分布狀況見表2。
（3）工齡工資：工齡自進入本公司之日起，計算連續工作時限；由總公司調派到本公司工作的人員在總公司工作的工齡連續計算；工齡工資按照不同的工齡分別計算；工齡工資每年1月按標準自動調整；工齡工資的增長跟績效考核結果掛鉤，達到B以上，可享受工齡工資的調整，C以下，工齡工資不增長。
（4）津補貼：交通補貼按照交通補貼管理辦法執行；通訊補貼按照崗位進行補貼，見表3；住房補貼按住房補貼管理辦法執行；社會保險及公積金按照國家地方相關法律法規執行；節假日費用不低于上年發放標準；年終績效獎金可根據公司經營狀況確定年度獎金總量，部門根據職位價值系數總和確定各部門年度獎金總量；部門內部根據員工職位價值系數和年度績效獎金系數確定員工個人的年度獎金，通訊補貼見表3。
（三）入職員工工資確定
原則上，每一職位的初任者從該職位對應的薪酬下限起薪。對于有一定工作經驗的任職者，由用人部門根據對應薪酬等級的薪酬空間提出工資要求，行政人事部門審核后，經分管上級領導批準后執行。
因公司組織結構薪酬體系調整，在新舊薪酬方案的對接中，原任職者轉入新的薪酬結構時，要依據個人的經驗和業績等歷史因素，重點參照以往的薪資水平，根據所在薪酬等級的薪酬空間確定其在新制度下的工資。若原有工資已經超過對應薪酬等級的薪酬上限，則按照薪酬上限執行（或維持當前薪酬水平）；若原有工資低于對應薪等的薪酬下限，則按照當前的薪酬水平執行，同時約定根據績效表現在四個，績效周期內逐次增長工資至對應薪等的薪酬下限（績效考核優秀及以上）。
（四）工資調整
（1）工資調整方式：職位等級工資制是以職位價值為基礎的薪酬體系，等級制員工的工資，主要根據其所在職位對應薪酬等級的薪酬空間來確定。工資的調整分為調職和調整薪級兩類。調職是指在員工任職職位調整后，以所在職位對應薪酬等級的薪酬空間來核定工資水平。調整薪級是指根據員工年度的績效表現，對部分績效表現突出或績效表現未達標的員工，在其所在職位對應的薪等空間內上調或下調薪級。
（2）調整薪級：薪級調整的標準為員工年度內各月績效考核結果的平均得分，見表4。
（3）薪級調整的限制性條件：各部門負責人的績效考核結果必須在達標（含）以上，否則該部門員工當年不得調整薪級；員工個人年度內各月績效考核的結果，最多出現一次基本達標且不得有基本達標以下，否則當年不得調整薪級；在本公司工作未滿一年的員工，當年不得調整薪級。
（4）工資增幅的限制性條件：適用職位等級制薪酬的員工，其工資增幅的上限為所在職位對應等的空間上限。某一職位的任職者，如果其工資已達到所在薪等空間的上限，原則上工資不再增長，可以考慮職務晉升。
（五）薪酬結構的調整。行政人事部根據公司發展戰略、組織架構、職位職責體系或勞動力市場供需情況等的變化，借助職位評價和市場薪酬調查等工具，適時調整等級制薪酬結構及相應的薪酬水平。
二、一線生產工人績效薪酬管理辦法
為了提高生產工人的工作積極性，使員工績效考核結果能夠與員工的薪酬、獎懲、晉升、調遷、退職等相結合，進而保證生產工人的工資發放更為合理，在企業內部建立良好的薪資激勵機制，特制定一線生產工人績效薪酬管理辦法。
本辦法以國家及地方有關法律法規為依據，綜合考慮社會物價水平、公司支付能力以及生產工人工種、工齡等因素的基礎上，結合本公司實際情況，就工資結構組成、工資標準、工資核算方法及其他有關事項做出相關規定。
（一）生產工人工資組成
（1）崗位基礎工資：根據員工所在的崗位而確定的工資。
（2）工齡工資：根據生產工人在本企業工作時間長短而發放的工資。
（3）績效獎金：根據生產工人工作任務完成情況、績效考核結果而發放的工資。
（4）多崗技能津貼：指生產工人除具備本崗位所需技能外，還具備公司其他主產崗位技能，公司根據生產工人所具備的不同技能，給予其相應的多崗技能津貼。
（5）特別崗位津貼：指國家有專門政策或公司特別規定的少數人享受的津貼。
（6）加班工資：對正常工作時間以外的額外勞動所付的報酬。
（7）年度獎金：根據公司年度經營狀況而發放的特別獎勵。
（二）工資標準
崗位基礎工資根據一線生產崗位職位價值評估結果進行重新調整，不得低于重慶市最低工資標準，每年隨重慶市最低工資標準遞增。
生產工人的工齡工資計算方法是以進入本公司之日起，計算連續工作時限；由總公司調派到本公司工作的人員，其在總公司工作的工齡連續計算；工齡工資每年1月按標準自動調整；工齡工資的增長跟績效考核結果掛鉤，達到B以上，可享受工齡工資的調整，C以下，工齡工資不增長。
（三）績效獎金
（1）生產效能指數：在規定的時間內完成當日班產，生產效能指數為1；若在規定時間內提前完成班產并繼續承擔生產任務的，則生產效能指數增加，總工時量和完成班產所用工時量之比為生產效能指數；若規定時間內班產任務沒有完成，班產任務完成比例為生產效能指數。
（2）工時工資標準：不同的生產效能指數對應不同的工時工資標準。
（3）生產一線工人的績效獎金核算方法：工時按日結算，工時獎金基數為工時數*工時工資標準，見表5。
生產一線主產崗位工人月度績效獎金總基數為每日工時獎金之和，再根據員工的績效考核結果得出生產一線工人的實際績效獎金；工資固定部分由職位價值評估結果決定，浮動部分與對應的生產效能指數掛鉤；關聯崗位績效獎金的核算，按非一線生產崗位的其他人員的績效獎金浮動部分按一定比例與生產掛鉤，按照月度生產效能指數進行核算，根據其崗位對應的關聯范圍（公司、廠、區、崗位）關聯級別（從高到低五級劃分）的不同確定關聯比例和對應的生產效能指數，具體的關聯范圍、關聯比例和生產效能系數見《重慶凌云管理各級崗位硬性指標考核及與生產管理等級一覽表試行版》。
（4）輔助管理：因操作者違規操作導致異常停機或本人因自身因素沒有完成班產量而產生的時間，累計計入凈可用時間并不核算加班費；因待料、非人為造成的設備故障等的外部因素導致的異常停機時間不計入凈可用時間；無主產崗位安排的，安排員工進行推箱倒架、翻庫、6S等輔助工作時，基本工資照常發放外，另給予工時補貼標準6元/小時發放，此部分工時不計入凈可用時間；無故不服從安排的，公司將視情節輕重給予考核；根據不同產品的返修工序特性不同，產品的返修工時由現場制造工程師給出返工工藝，精益專員現場負責工時測算與核定，返修單必須經質量部檢驗簽字后回傳給生產部統計員核算工資，統計員以當日總工時量核算效能指數。
（四）績效考核。每日根據部門工作行為準則加減分項進行績效考核，考核最終結果與效能指數得出的日績效獎金掛鉤；每日生產一線工人的考核標準以100分為基準，通過每日加分項與減分項的最終分值核算出當日的績效得分。
（五）新員工工資標準。公司新招聘員工或內部轉崗員工（以下簡稱新員工），在試用期間的崗位基本工資按照該崗位的固定的實習工資發放，對于生產一線主產崗位，師傅帶徒弟按表6標準執行。
對新員工的實作培養周期為1個月，到崗4周內不能獨立上機操作，在師傅代領指導下每日至少操作設備2小時，同時此期間的效能指數累加計入師傅效能指數中；新員工超過1個月，不能獨立上崗操作或連續1個星期的班產完成率低于90%，公司視為不符合錄用條件；特殊情況下，根據新員工的綜合表現，由師傅提出延長實作培養周期的申請。
（六）加班工資。在正常工作日延長工作時間的加班，按崗位基礎工資÷21.75÷8×加班時間（單位為小時）×1.5來核算加班工資；對在公休日的加班，應盡量安排生產工人補休，若不能安排生產工人補休的，則應支付加班工資，公休日的加班工資=崗位基礎工資÷21.75÷8×加班時間（單位為小時）×2；對于生產工人在法定假日的加班，按崗位基礎工資÷21.75÷8×加班時間（單位為小時）×3來核算加班工資；加班時間不足1小時的部分，不計算加班工資；對于出差或外出培訓等（包括雙休日或節假日）情況不計加班；生產工人因未完成生產任務或工作而延長工作時間的不計入加班；生產工人加班須填寫加班申請、在公司批準后才能加班，否則加班不被公司認可；因特殊原因無法事先填寫加班申請的，由加班人員所在部門領導批準后進行，并在加班后1天內報行政人事部審核、備案；對于任何謊報加班等作假行為，一經發現，取消當月所有加班，并將逐次給予警告、處分、記過、開出的行政處分。
（七）多崗技能津貼。生產工人具有除了本崗位外的其它崗位的技能，且服從公司的調派，公司將按附表7的標準，逐項發給生產工人相應的津貼；生產工人領取了多崗技能津貼后，須根據公司的需要隨時調派到其它崗位，生產工人若不服從公司的調派，公司將對該生產工人索要違約金，索賠金額為生產工人所領多崗技能津貼的2倍。特別崗位的津貼補助，見表8。
（八）各種假別的工資扣減規定
（1）事假：生產工人請事假期間不計發工資（包括基礎崗位工資和績效）。事假沖減年休假的，按年休假處理。
（2）病假：按照“渝勞辦發[2000]233號”《關于貫徹執行〈重慶市企業職工病假待遇暫行規定〉若干問題的意見》、并結合（渝府發[2000]47號）《重慶市人民政府關于印發〈重慶市企業職工病假待遇暫行規定〉的通知》一并執行。
（3）工傷：按照有關規定執行。
（4）產假：女生產工人休產假期間的工資按生育保險的規定進行發放；男生產工人休護理假期間，崗位基礎工資和工齡工資照發，取消其他津貼。女生產工人懷孕流產、生產工人做節育手術，可根據有關規定休流產假、節育假，休假期間，崗位基礎工資和工齡工資照發，取消其他津貼。產前假要符合國家計劃生育政策的女職工懷孕7個月以上（含7個月），堅持勞動確有困難的，經本人申請，并經公司同意，可離崗休息，離崗期間（產假除外）的工資按本人崗位基礎工資的70%發放，工齡工資照發，取消其他津貼。
（5）探親：生產工人休探親假、婚假、喪假、年度帶薪休假、行使公民權時、公司大會和參加公司組織的培訓等期間，崗位基礎工資和工齡工資照發，沒有績效獎金，取消其他津貼。
（6）曠工：生產工人曠工1天扣除兩倍崗位基礎工資，沒有績效獎金。
（7） 制度：違反公司規章制度、給公司造成重大經濟損失或損害公司榮譽的，公司有權從工資中扣除生產工人應向公司繳納的賠償、補償等費用。
（8）中途調崗、調薪的工資：在工資計算期間，中途調崗或調薪時（包括因轉正而調薪等情況），調整時間為15日（含）前的，當月工資按調整后的工資執行；調整時間為15日后的，當月工資按調整前工資執行，次月起按照調整后工資執行。
（十）最低工資保障規定。因公司生產任務減少而使生產工人崗位任務不飽滿時，公司可安排生產工人從事其他崗位工作，對于服從公司工作安排的生產工人，公司可保障該生產工人的最低工資收入保持一定水平。但因生產工人自身原因未完成規定量的，或生產工人崗位工作不飽滿但又不服從公司另行工作安排的，則按照其實際金額發放其工資。
（十一）扣除部分。下列規定的各項金額須從工資中直接扣除：個人工資所得稅；各種保險費用（個人應承擔部分）；缺勤扣款；生產工人違紀扣款。
績效管理體系優化范文第3篇
近年來，我國部分重點中專院校紛紛開始轉型升格，以加強院校的內涵建設，同時就教學管理體制而言，各高職院校也開始由傳統的學校教學管理模式轉變為系二級教學管理模式，但因學校內涵建設及管理理念滯后的影響，此轉變過程卻暴露出諸多問題亟待解決。為此，本章節就二級管理模式下高職院校系教學管理體制的現狀進行探究，以實現高職院校教學管理逐漸由粗放型向精細化轉變。
（一）隨著我國部分重點中專院校的轉型升格，此類院校的招生規模及管理機構也逐年擴大，同時管理隊伍建設水平也顯著增強。然而，高職院校對系教學管理的重視程度卻有待增強，且工作理念滯后。此外，某些院校領導未切實扭轉原有的工作理念，即繼續把一級教學管理理念應用到轉型升格后的高職院校，因此嚴重缺失二級教學管理的服務意識。
（二）目前，盡管我國高職院校已初步建立起二級教學管理體制，但實際應用過程卻依然暴露出諸多問題，例如部分高職院校采取行政命令式的管理方式，如此重任務布置及完成時限、輕柔性管理的方式勢必影響到系二級管理體制運轉的主動性、積極性及創造性。
（三）近年來，我國高職院校的發展尤其迅速，但與此相比，教學管理方式的發展卻極不相稱。此外，高職院校教學管理軟件的系統模塊已初步完善，但與高職院校的發展相比，此方面的完善速度及方式卻明顯滯后。更有甚者，某些高職院校采用經驗管理方式進行教學管理，且軟件系統僅強調某些方面，如此使軟件系統的整體作用難以發揮出來。
除以上三方面以外，高職院校系教學管理體制的運轉過程還存在管理隊伍綜合素質差及各項制度不健全等問題。
二、高職院校系教學管理體制的優化
結合前文可知，我國高職院校系教學管理體制的運轉過程存在思想觀念滯后、運轉機制不暢、管理方式落后、管理隊伍綜合素質差及各項制度不健全等問題，因此有待對高職院校系教學管理體制進行優化。為此，本章節試圖從下列方面淺析如何優化高職院校系教學管理體制。
（一）增強教學管理理念的科學性。對高職院校系教學管理體制進行優化以前，必須轉變思想認識，即分別從下列兩方面著手：1.轉變思想觀念，即高職院校必須盡快轉變教學觀念，亦或說由過程管理轉變為目標管理，同時對行政性過分集中的管理模式進行改革，以使教學管理的重心轉向系，從而實現教學觀念的根本性轉變及教學管理體制的高效運轉。2.樹立科學理念，即教學管理部門必須樹立起以師生為本的管理理念，如此使師生的主動性、積極性及創造性被切實調動起來，同時學風與教風的建設過程，必須遵照制度規范，開展形式多樣的師德教育活動，如此增強學校教育工作者的服務意識，另外組織學校各教育工作者參與高職教育理論及素質交易理論的學習，由此促使學校教育工作者形成科學的育人理念。
（二）推進教學管理體制的改革。高職院校管理體制的改革過程，必須落實好下列三方面的工作：1.明確系職責。若系職責混淆不清，則定會使高職院校系教學管理工作過程出現諸多問題，因此必須明確系職責，具體實現辦法包括：對系權/責/利進行明確分配；校級教學管理職能應落實好各項政策規定，同時結合學校的客觀實際，制定出符合實際的規章制度；教務處應落實好學院的教學任務及國家相關政策方針：系應切實完成各項教學工作任務。2.完善利益分配體制。利益的分配過程應對系進行突出強調，同時確定出相應的分配要素及財力資源分配模式，如此建立起財權與事權相結合的財務管理體制。此外，完善學校財務管理體制，尤其應大力支持院系辦學及科研創收。3建立健全與系教學管理相適應的評價體系，以此實現系教學管理體制運轉的高效性。
（三）轉變教學管理方法。高職院校必須重視對教學管理軟件的應用及教學管理方法的創新，而此目標的實現具體包括下列三方面：1.推進網絡化建設，以提升教學管理的工作效率、學校教學管理質量及增強教學管理人員與任課教師、教務處的聯系。此外，高職院校必須重視與校外研究所及企業的溝通合作，以便為學校硬件設施的升級改造尋求技術及資金支持，從而建立起系兩級教學管理的網絡化平臺。2.增強教學管理人員的信息化水平，即組織系教學管理人員參與專業化的培訓學習，以使其能夠熟練運用教學管理軟件，同時實現教學管理方法的轉變，以適應教學管理網絡化及信息化的發展進程。3.建立健全督導反饋機制，以便系學生信息員、教師及督導組及時反饋出相關信息，從而加強師生問的溝通聯系，并最終推動教學管理的改革。
績效管理體系優化范文第4篇
[關鍵詞]供電企業；電力營銷；精細化管理；問題；有效途徑
中圖分類號：TM63 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2016）20-0188-01
精細化管理是指企業在科學和標準的基礎上，在整個生產和管理流程中都進行科學的細化，其強調社會分工、服務質量、工作標準等方面的優化。隨著電力市場改革的不斷深入，供電企業開始面向整個市場，接受整個市場帶來的機遇與挑戰。因此，實行電力營銷精細化管理是現代供電企業和諧發展的必由之路。
1、供電企業電力營銷精細化管理的定位
1.1 供電企業應更新員工的電力營銷理念
我國未來的電力營銷市場將會是一個買方市場，這已成為一個不爭的事實。供電企業應該轉變以往的建立在賣方市場體系上的電力營銷方式，積極尋求建立一個能夠適應新的市場需求，并完善充滿市場活力的電力營銷機制和體系，不斷更新員工電力營銷市場理念，增強電力市場競爭意識，強化電力營銷管理，提高電力營銷工作效率。
1.2 電力市場營銷是供電企業經營管理的核心
隨著供電企業改組、商業化運營、法制化管理的不斷推進和政企分開、廠網分開、網配分開、配售分開等改革舉措的逐步實施，電力市場化進程日益加快。供電企業逐步成為自主經營、自負盈虧、自我約束、自我發展的企業法人和經濟實體。供電企業必須順應改革，建立和完善新的營銷管理機制和市場營銷體系，增強企業的應變力和競爭力，贏得市場，提高效益。
1.3 電力營銷應遵循“電網是基礎，技術是支撐，服務和管理是保障”的原則
要充分利用當前“兩網”改造的大好時機，迅速解決限制供電企業供配電網的“瓶頸”，以此來滿足供電企業客戶的基本需求，不斷運用先進的網絡、計算機技術來為客戶提供全方位、高效的優質服務，同時以規范、嚴格的營銷管理手段對供電企業市場營銷的各環節流程進行監管，這樣才能使供電企業實現其營銷目標。
1.4 供電企業電力營銷要與自身實際相結合
供電企業結合自身實際，對于精細化管理的方式、過程以及目標等進行全面細致的分析，在實行精細化管理的過程中要具備足夠的創新性和靈活性，科學掌握電力市場的發展趨勢，針對性地開展電力市場營銷工作。
2、供電企業電力營銷精細化管理中存在的問題
2.1 電力營銷人員的綜合素質不高
目前很多供電企業的電力營銷人員的綜合素質不高，電力營銷的服務意識和職業素養有待于進一步提高。一方面供電企業開展電力營銷的時間較短，電力營銷人員缺少豐富的營銷經驗，缺乏主動服務的營銷意識，營銷模式也比較單一，這些因素都影響供電企業的營銷效果。另一方面，很多電力營銷人員缺少大量的電力營銷專業知識，很多營銷人員都是臨時從其他崗位調換過來，沒有專業的電力營銷背景，這也給電力營銷工作帶來了很大的難度。
2.2 電力營銷服務質量有待提高
在當前市場經濟的發展下，服務已經成為了一種營銷商品，時刻影響著產品的銷售。供電企業是一個關系到國計民生的行業，整個工作都是與老百姓的日常生活息息相關，所以也是一個十分特殊的部門行業。過去一段時間的壟斷地位，使得企業員工惡劣的服務態度一直沿襲至今。在對于顧客的需求和期望值上，供電企業缺乏近距離的深入了解。在顧客反映很多問題上，沒有及時的進行備案處理，很多時候甚至是視而不見。顧客在進行業務咨詢和辦理的時候，員工缺乏必要的熱情的服務，因此，要想改進供電企業現在不斷下滑的企業形象，服務質量有待提高。
2.3 電力營銷電價機制不完善
當前供電企業的電價的定價機制很明顯缺失市場調節，這是由于電力市場的管理不夠完善所引起，從而缺乏了合理的電價機制。價格一直都是市場實現資源配置的一個十分重要的杠桿，但是現在很多供電企業一直都沒有建立起科學合理系統的電力定價機。這也就意味著現在很多的供電企業在進行市場營銷管理的時候，電價的定制并沒有以市場為依托導向、生產運營成本為參考，而主要是根據政府部門的工作指令作為依據。這種電價的定價機制很明顯缺失市場調節，因此很多時候不夠靈活和合理，并不能真正的反應供需之間的波動變化，成為影響供電企業營銷的消極因素。
2.4 電力營銷競爭意識淡薄
目前為止，供電企業一直處于行業壟斷狀態，這種零市場競爭壓力的市場經營狀態，導致了電力營銷企業競爭意識淡薄的弊病。因此，在面對當前這種激烈的市場競爭時，由于供電企業自身競爭意識差，而造成的對電力市場的研究缺乏科學性和準確性，進而導致了錯失市場發展良機。具體而言，電力營銷企業因供電服務質量差、服務體系不健全等問題而造成的電力產品銷售困難、不能完全適應電力需求等狀況，這些問題在很大程度上制約了供電企業銷售業績的提升。
3、供電企業電力營銷精細化管理的有效途徑
3.1 提高電力營銷人員的綜合素質
電力營銷人員的綜合素質直接關系電力營銷的水平和質量，因此供電企業要重視不斷提高電力營銷人員的綜合素質。供電企業要積極地為電力營銷人員開展多種培訓工作，加強對電力營銷人員的專業指導，激勵營銷工作人員學量的營銷知識學習，培養電力營銷工作人員的服務意識，真正將用戶的需求放在第一位，不斷提高服務質量，不斷提高電力營銷能力和營銷素養。
3.2 加強電力營銷的服務質量
提高對客戶的服務質量，是提高供電企業軟實力的重要表現。在當前形勢下，電力營銷可以說是一個服務型的行業，因此，供電企業應該為廣大客戶端正服務態度，提供熱忱的服務，樹立好企業優秀的形象。在便民咨詢、故障搶修、設施建設中都要進行細化管理，任何流程和環節都把服務做好。
3.3 強化電力營銷技術專業化
供電企業對所擁有的用電客戶覆蓋面廣，這就意味每一個企業都會面對不同的市場環境和社會化境。那么，在實施精細化管理的過程中，要根據實際需要進行調整。特別是在管理理念和管理方式上，以及營銷服務實施的過程中，都要建立現代化營銷理念，努力實現技術和管理的創新。電力營銷服務管理中，最主要的就是通過精細化管理，以營銷技術的創新，推進管理的創新，從而提升供電企業在電力市場中的競爭力。
3.4 強化電力營銷的管理制度
管理制度是確保企業生存與發展的有效手段，供電企業應該從市場的供需情況出發，建設好科學電力營銷的管理制度，細化其中的各項規章。比如要建設好可靠和高質量的電能作為營銷細化管理的重要內容，并完善員工的績效和考核制度。供電企業的員工也必須要了解營銷的目標和戰略決策，緊密聯系工作業績，不斷提高實際工作水平。
3.5 加強員工市場憂患意識的培養
供電企業已經不是過去的壟斷企業，我國現在實行的是社會主義市場經濟，供電企業也是在市場競爭中經營，因此，員工必須要有市場憂患意識，這樣才能在市場大環境中充分考量自身的優勢、劣勢、機會、挑戰。供電企業應該制定符合市場要求的電價，在市場中長遠規劃戰略目標和營銷管理策略。
4、結束語
精細化電力營銷管理是供電企業提高競爭力的重要手段，供電企業的精細化管理以技術作為保障、專業化作為基礎、信息化作為手段、數據化作為準則。在新形勢下，供電企業必須堅持以市場需求為導向，建立現代營銷管理體制，轉變觀念，推行營銷的精細化管理，為用戶提供優質的電能和服務，促進企業的健康、快速、和諧的發展。
參考文獻
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績效管理體系優化范文第5篇
【關鍵詞】 航空企業 績效管理 績效考核 優化設計 提升策略
績效管理是企業保持長期穩定發展的有力工具，也是企業文化和企業創造力的激發媒介。管理實踐表明要想不斷規范和提升企業管理，需要不斷優化企業績效管理方案。目前各個行業中的各企業對績效管理越來越重視，然而，由于我國績效管理的研究及應用起步較晚，目前不同行業的企業績效管理方案均存在不同問題，需要進一步根據本行業特點進行優化升級。本文重點關注航空企業績效管理的優化問題，以**航空公司N分公司為例，對其現有績效管理方案的現狀及存在的問題進行分析的基礎上，提出優化建議，最終以點帶面為其他航空企業績效管理方案的優化設計提供參考。
一、？鄢？鄢航空公司N分公司績效管理的現狀與不足
1、？鄢？鄢航空公司N分公司績效管理現狀
有著較為完善的績效管理體系，其績效管理過程是根據分公司的總體工作目標，結合崗位職責，對部門和員工的工作目標、計劃、行為不斷進行引導、跟進、評估、激勵，使企業和員工價值不斷提升的循環過程。該公司當前績效管理體系的評估范圍不包括二級正（含）以上的管理者及空勤人員，其余工作人員均被納入到上述評估范圍。
為了保證績效評估的執行力度，該分公司成立了分公司、各大單位兩級績效考評委員會，該委員會成員由各級班子成員及管理人員組成委員會逐級對其下屬部門或個人進行績效評估。直接主管對其下屬實行單頭考評，考評委員會負責督導工作、受理下級員工申訴、保存績效評估檔案。由人力資源部門負責制定績效管理的制度，對上述委員會實施提供培訓及輔導，并對實施情況進行檢查、監督和指導。該公司績效管理的基本流程如圖1所示。
N公司績效考評采取按月評估，季度小結，年度考核的頻度實施，月度評估時間為下月實際工作日的第1至第5個工作日;季度小結的時間為下一季度第1至第10個工作日;年度考核時間為次年1月4日至1月25日。其績效管理根據考核對象的不同，可分為兩類人員。對這兩類人員分別采用不同的月度評估方法：第一類人員包括實職管理人員、生產技術人員、營銷人員等，他們的工作量能夠量化，采用以業績目標考核為主（70%），行為目標考核為輔（一般員工的權重為30%，如是管理人員為20%，另有管理目標10%）的方法進行評估;第二類人員主要是指機關一般工作人員（如黨務、行政等類人員），他們的工作量不易量化，采用以其主要職能（出主意、寫材料、檢查指導、辦事情等）考核為主，行為目標考核為輔的方法進行評估。
該公司注重對員工績效考核的反饋管理，根據其績效管理辦法，評估者有權在第一時間保證得知考核結果，結果要報上一級績效考核委員會和有關職能部門備案。在牽涉到員工排名時，在員工承諾繼續提高或改善績效的前提下，考核結果可以減小公示范圍，采取相對保密的方式。
2、N分公司績效管理辦法評價
根據上文對N分公司績效管理的現狀分析，可以對其績效管理體系做出如下評價。
首先，N公司的績效管理體系較為完整，具有自己特有的固定考核模式，屬于較為傳統的績效管理模式，十分注重于考核這一環節，定期對特定員工（該公司當前績效管理體系的評估范圍并不包括二級正（含）以上的管理者及空勤人員）的工作績效進行考核，雖然比較注重對績效考核結果的反饋管理，但對員工績效的監督不夠到位，評估過程采用的方式不夠科學和客觀，此外這種傳統的績效管理模式側重于當前績效的考核管理，對未來績效的測評和對組織發展缺乏有效的支持。
其次，N公司績效考核體系與公司發展戰略銜接不夠，作為航空企業，航空運輸安全是其運營管理的核心工作之一，也是企業整體戰略的核心戰略。績效管理應該服務于公司戰略，通過有效的績效考核，能達到激勵員工潛力進而更好的執行公司戰略的目的。N公司現有的績效考核體系主要側重于對員工正常工作內容的考核，激勵員工保質保量完成企業正常工作內容。其績效考核忽略了對企業特殊工作要求層面的考核，比如并沒有專門的安全績效考核，這樣無法保證員工清楚地知道企業對自己的期待和安全要求，從長遠來說不能使績效管理體系緊密銜接企業特殊戰略需求。
再次，N公司績效考核手段和方式的科學性有待進一步提高。通過前文介紹可以看到，N公司特有的企業性質，決定了其選擇了傳統的績效考核模式，從上而下逐級考核的方式，這種考核過程往往忽略了員工的心理感受。這種具有專制主義特征的績效考核方式很大程度上削弱了績效考核的人性化特點，使得績效激勵效果大打折扣。此外這種考核方式往往受到考評者主觀因素的影響。
最后，N公司績效考核指標設置標準一致性不足，根據N公司現行的績效管理辦法，根據考核對象的不同，其采用了針對兩類人員不同的績效管理，針對第一類人員采用了量化指標考核，第二類人員則由于工作性質的特殊性，采用行為目標指標考核。該公司對兩類人員考核依據的劃分標準，導致了不同的考核評估手段，公司整體角度而言，不利于整體業績的提升，應該著重考慮在考核指標一致性前提下根據業務性質的不同進行權重設置。
二、？鄢？鄢航空公司N分公司績效管理體系的優化設計
根據N公司現有的績效管理體系的現狀及存在相關不足可以看到，該公司績效管理體系存在進一步優化的空間，其原有的績效考核體系無法滿足企業未來發展的需求。本文結合當前績效管理體系的最新研究結論，在肯定其原有績效管理體系的前提下，從以下幾個方面對其現有的績效管理體系進行補充和完善，以期實現對其績效管理體系的重新優化。
1、引入安全績效考核概念，強化公司績效管理體系與公司安全戰略的緊密銜接
安全績效是指為了滿足企業實現安全生產的目標，將安全任務目標落實到具體個人行動并取得可測量的安全結果的過程，此外，這也是對安全結果進行評價和反饋的過程。為了實現管理安全、風險和質量的目的，安全績效應當可以測量。此外安全績效也是為了監控企業已知的安全風險并識別新的安全風險，評估現有的安全計劃和政策是否適當和有效，確定未來的安全管理優先級，提供對潛在安全問題的早期預警。因此安全績效實質上也是對風險管理效果的管理和公司的安全作業水平的衡量。
安全績效的考核設計應當在明確企業安全責任的前提下進行，根據企業安全作業的需求，設置恰當的安全績效目標，并選擇科學合理的安全績效考核方法，比如，KPI關鍵指標法、BSC平衡計分卡、指標破解法和安全指標積分法等。
2、在現有的績效管理體系中引入勝任特征模型，構建基于勝任特征的績效管理體系
基于勝任特征的績效管理體系是一個注重過程控制的動態管理體系，其強調績效管理的動態化，可以實現績效考核過程的監督輔導和持續有效的溝通，并能夠快速發現并解決問題。因此，該績效管理體系目前得到了眾多企業的青睞。目前，周雪艷（2014）在其研究中設計了一套切實可行的基于勝任特征的績效管理流程體系如圖2所示。
將勝任特征模型引入到績效管理體系并不是全盤否定傳統績效管理模式，它只是對原有的績效管理模式進了內容上的補充和完善，對原有的績效管理流程進行了優化，使其更為合理有效。同時也使績效管理工作更有明確性和針對性。更進一步講，勝任特征模型在績效管理中的應用，為企業績效目標設定和員工培訓開發奠定了良好的基礎，為企業有效地進行管理體制改革和實現人力資本升值提供了一定幫助。
3、實現績效考核標準和指標的科學性、客觀性
績效考核指標和標準應做到一致性、個性化和具體化。考核指標應該能夠對員工的崗位職責進行全方面多角度的衡量，指標的設置應該具有可操作性，逐漸由少變多、變全，不要在數量上過多、過于繁瑣，應實現考核指標的簡潔化。
績效管理工作是一個循序漸進的系統過程，太過繁瑣的考評指標一方面加大了考評者的工作量，此外也使得難以區分各個考核指標的權重。此外，指標的設計上還要注意平衡性和可量化性，要實現最大程度的量化。針對N公司第二類員工的工作內容的績效考核指標不能量化的情況，要盡可能的細化，全面衡量、層層分解設置出科學的、關鍵的考核指標，并將考核指標量化到部門和個人。最后，考核評定者需要掌握指標的提取和評價標準設計方法，學會動態修正指標的方法，實現科學、客觀的考核過程。
綜上所述，本文通過上述三方面，從理論上對**航空公司N分公司的績效管理體系進行了優化設計，在現實操作中，企業應結合自身現實，結合企業發展需求，不斷推進自身績效管理體系的優化，實現動態化的績效管理模式，這將為企業謀求進一步發展注入動力。
三、航空企業績效管理的提升策略
通過對？鄢？鄢航空公司N分公司的績效管理體系的優化設計為其他航空企業進行績效管理體系的優化提供了借鑒。盡管不同的航空企業都有著自己獨立的績效考評體系，但根據航空企業的性質，整個航空行業的績效管理均存在不同的問題，因此，本文通過研究N公司的績效管理優化過程，對整個航空企業的績效管理進行了思考，并從以下幾個方面提出了航空企業績效管理的提升策略。
第一，提高管理者對績效管理重要性的認識和重視。航空企業的國有企業性質，決定了其特有的管理模式，因此，提高航空企業的績效管理水平，管理層對績效考核的重要作用的認識水平起到很大作用。盡管多數企業管理者對員工的績效管理十分重視，但對績效管理于企業的意義和作用的認識還需進一步提升。當前整個行業也存在績效考核流于形式的問題，如此一來，導致績效考評數據與事實不太相符。因此，管理者認識到績效管理對企業的重要戰略意義，從微觀上而言，可以使考評結果真實地反映員工的工作效率，對工作效率不高的員工進行有效督促，改進自身工作的不足，宏觀角度來說能最大程度地發揮企業人力資源的效用，從而不斷提升企業的績效管理實效，更有效地促進企業的整體運營和發展。
第二，績效管理應以充分調動被考核者的積極性為目的。傳統的績效考核方法由于過多地強調同級員工之間工作能力的對比，因此一定程度上導致被考核者對績效產生抵觸情緒，如此基于績效考核設置的激勵薪酬制度無法有效的調動被考核者的積極性。本文中的N分公司的績效考核中雖然特別關注了對考核結果的保密性但其考核中主觀評定的因素較多，在很大程度上削弱了公司的績效激勵作用。為了改變這種情況，必須要改變績效考核目的，更加重視員工個體的自我發展，尊重每位員工，激勵員工進行自我標桿，自發尋找差距，通過肯定其成績，不斷激勵其提升自身的工作水平。這樣以來，能夠保證績效評價方法的激勵作用，為薪酬體系設計提供有效的支持。
第三，持續改進，不斷提升績效管理水平。績效考核是績效管理中的核心工作。科學的績效管理應當是一種動態過程，根據企業發展的變動不斷改進。隨著社會不斷進步，航空運輸對經濟發展的巨大推動作用越發強大，因此，航空企業應著重關注員工工作效率的提升，這就需要航空企業持續改進績效管理手段，不斷提升績效管理水平。實現動態化的績效考核模式，可以大大提高企業績效管理的水平，因此引入勝任特征模型，對實現構建動態績效考核流程具有重要意義。
總而言之，要想提升我國航空企業績效管理的水平，需要領導提高認識水平，加大重視程度，不斷規范和完善績效考核制度和體系，只有這樣績效管理才能達到應有的實效，更好地促進航空企業的發展。
【參考文獻】
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